2003年春节前后，我在ZD公司的一位老领导离职到深圳TJ集团任职CIO，在他的邀请下，我也从ZD离职，加入TJ集团，任职研发总监。
我在TJ集团差不多呆了12年，前后分为几个阶段：
第一阶段，集团研发中心研发总监
l 搭建研发体系，支撑集团战略咨询项目的落地
l 主持研发集团的核心系统：第二代从外包公司接手研发；第三代自主研发（重构）；*四代第**在知名咨询公司JDP公司指导下自主研发（2000人月的项目）
第二阶段，海外经营事业部信息中心CTO
l 集团决定开拓海外市场，从总部抽调一批员工（要求在公司工作5年以上、熟悉公司业务；能够使用英语进行工作上的交流；能够适应频繁出差）
l 在台湾/香港/新加坡/韩国/马来西亚/越南等工作过，其中香港工作时间最长，1年左右；新加坡，接近10个月；台湾的工作时间最短，前后加起来不到1个月
l 信息中心不承担研发任务（主要人员是项目经理、系统分析员、运维人员等），主要工作是与各个国家和地区的合作伙伴协商系统之间的对接方案（包括需求分析和系统设计等）
第三阶段，GYL事业部研发中心CTO
l 事业部完全拷贝总部的组织架构，除了部分共享服务之外（主要是集团采购、IT的基础架构之外）
l 初期，事业部租用集团研发中心的核心业务系统（负责组织变革的咨询公司为集团设计了很复杂的内部结算方案）；后期，事业部根据业务特点自行核心业务系统
l 事业部研发中心CTO实行双向领导，向集团CIO和事业部CEO双向汇报。这个汇报机制，实际上是总部集权和事业部分*斗权**争的妥协结果，也是事业部制度设计上的一个缺陷，后来我离开TJ集团加入 BQ公司与这种双重汇报关系有很大关系。
在TJ工作的12年里，我基本上可以见证了一个典型的传统企业在信息化的历程，从组织架构变革（成立总部，本质上就是收权；后来设立事业部，本质上是放权）到核心业务系统的研发（踩了无数的坑，例如财务中心将国内、国际的知名财务软件都用了一遍，竟然没有发现可以这些软件都不能满足业务需求，并将财务管理问题归咎于研发中心，这个就是赤裸裸的职场政治了）等，有很多经验、教训，后续会按照职场故事的形式写出来。