作为一个工程部经理，我对此的理解是，这既是一个管理岗位，还是一个技术岗位。做好单纯的一项技术或者单纯的一项管理工作相对来说是容易的，只要知道如何去做，执行就行了。难的是，多方面、多因素堆积在一起，存在着错综复杂的联系，犹如一股乱麻，需要工程部经理来处理的时候，就很具有挑战性了。工程师能处理的基本上他们都能及时处理，报告给经理的事情，一般都会存在一些可变不可控因素。
举个例子，公司两年前有个库房工程事实上完工并已经投入使用了。由于是内部自己用的库房，这个轻钢门式结构的单层厂房在连续两个夏天的雨季漏雨了。为啥漏雨，车间的使用者和管理者们各有一个套理由，多数是大会小会，碰头会都是叨叨工程队偷工减料。那么就找施工单位来看看吧。施工单位来了，去现场看了，回来跟我这个工程部经理说，是因为屋面板接口变形导致了漏雨。然后提出一个方案，就是要增加一部分防水卷材的费用，可以彻底根治这个事情。这个跟我从车间那边得到的内容不一致啊！
我带着土建工程师和装修工程师，通过室外楼梯爬到楼顶看了，实地查勘后得出结论，原因是多方面的。一方面，屋面屋脊部分的彩钢瓦搭接长度不够，铆钉间距过大导致脊瓦在室外环境下变形严重，导致雨水倒灌。另一方面，屋面板接口处虽然注胶了，还用自攻钉固定了。但是，由于施工用胶质量偏低，已经硬化板结，自攻钉间距过大，屋面板有局部翘曲，导致屋面漏水。还有事屋面采光瓦跟屋面板搭接长度过短，因不同材料变形不一致导致采光瓦部分有漏水现象。雨篷部位也是因为安装工艺上的搭接长度不够，坡度不够，局部积水，雨篷漏水。
这个项目从完工到交付使用至今一直存在修修补补的问题，也就没有进行竣工验收，但是库房这边在实际使用中。也没有给施工单位进行竣工结算。这一次，因为漏水的事情，施工单位以修补漏水来要求做竣工结算，支付结算尾款。公司领导把这个事情交给我来处理后，我通过实地了解查勘，跟各个直接负责人员沟通了解后，对这个事情的处理方式是：通过跟公司高层请示后，对施工单位的结算照做，核算竣工价款，完成竣工结算签章确认。施工单位按要求维修处理漏水等质量隐患，并在完成后再做一次竣工验收，然后根据验收结果，核算工程款，支付结算尾款，工程进入质量保修期。最后，施工单位同意了，也没有新增防水施工，而是对变形屋面板进行了更换，脊瓦部分在原设计基础上增加了脊瓦尺寸，扩大了搭接长度，对天窗采光瓦的安装工艺也进行了彻底返工，更换不合格的采光板，加大了不同材料之间的搭接长度，对不合理的搭接方式进行了改正，最后在今夏的一个小到中雨的天气里，通过了竣工验收。
这里面，涉及到多方面的情况。一方面公司领导追责，原工程施工期间的专职管理员的失职之处，不过我的领导比较开明，较小的工作失误基本不会责备，有些小成绩倒让他多给我了奖励，搞得大家似乎不做好事情就对不起领导了；另一个方面，因为没有做正式的竣工移交手续，在厂库房使用者中存在一些不规范不合理的使用与维护。再则就是施工单位在质量和设计环节的直接责任，在每次现场勘验的时候他们也不避讳推诿其本身的问题。最后利用久拖未决的竣工结算来换取施工单位对各种遗留问题的彻底解决。这件事情过后，施工单位虽然一次性增加了工程的直接成本，但是他们解决了一个工程的尾款。我们在这个事情上也就彻底地把这个厂房在这两三年里面表现出来的各种遗留问题得到了根治，相关的责任人也在这个工程上受到了教育。
通过这个事情，我总结的就是，并没有不能解决的事情。只不过是如何解决，怎样解决，甚至是当事人一方愿不愿意解决的问题。这里面，对于工程部经理来说，一方面要采用适当的方式向领导如实汇报，给领导正确的决策；另一方面，要站在公正的立场上，既维护了公司的利益，也充分考虑了施工单位的利益，最后事情才能够得到顺利地解决。