目前素质类教育机构基本上依旧沿袭以往的小作坊运作模式，少有做大做强的连锁机构，而汉翔书法之所以能做到全国40多家直营店的规模，成功背后的关键因素是其创始人李小娅成熟的商业思维，从创业伊始就把拓展扩张的思维融入到办学的每一环节当中......
本次访谈，我们将从汉翔的业务打法、师资建设之道、拓展节奏等方面为大家全面复盘汉翔书法拓展扩张的策略。
拓展的关键阶段和方法
罗娉：
复盘这将近十年的汉翔的发展历程，你觉得可以分解成几个不同的阶段，哪些阶段在你看来发生了非常关键性的变化？
李小娅：
我觉得主要是三个阶段。第一个阶段就是一开始的初始期，主要的目标是我要找到到底要怎么做这个模式，然后我要存活下来。
第二个阶段呢，我自己把它总结为模式提炼期，或者模式深化期。可以理解为什么呢？就是做减法。找到自己最核心的能力，哪个是能够未来支撑你不断复制和拓展的最根本的点，我们就用20%的精力集中发展，释放80%的作用，二八法则嘛，抓大放小。
然后第三个阶段是拓展期。现在做得比较成功的机构，核心修炼的招生武功是不太一样的。找到最擅长、最适合自己的那一些，并且问自己一个问题：这些方法，是否可以在以后成为你可复制的核心的招生方法，在这部分做加法。比如，针对家长介绍和推荐这块，我可以把它提炼一些模式，针对每一个家长我都有同样的方式去服务，然后让这件事情可以复制。
罗娉：
所以我们可不可以理解成，在模式深化期的阶段，你是通过做减法的方式，逐渐清晰化了汉翔教育的内核，把你会认为需要能够长久强化的核心竞争力逐渐找到了？
李小娅：
是的。我虽然叫它做减法，但其实是一边做减法，一边做加法，是什么意思呢？
做减法，就是把一些不是特别核心的东西进行简化，其实就是抓大放小。
做加法，就是把核心的、通用的东西规模化，这些可能只耗费你20%的精力，但却能带来80%的效果。
连锁需要人才可复制
罗娉：
你通过做减法和核心竞争力做加法的方式，已经把汉翔的一些模型，包括产品和商业上的模型提炼出来了，这几年就走入了汉翔的这个快速的拓展期。
李小娅：
对。到这个阶段，可能我会思考一些跟前一个阶段不太一样的点。比如说我认为最核心的是人力的，人才的战略。早期的话我们觉得发展需要人，可能也没有一个特别清晰的人才的能力模型要是怎样的。第一是核心对于人的招，然后你如何育，如何任用，如何留，就是从这四个方面，我觉得因为线下教育行业可能就是一个连锁行业的性质，我经常在公司里面说，我们可以去参考学习像新东方这样的前辈，还有比如说星巴克和麦当劳这样的连锁行业。
麦当劳做了什么事情？它让这个炸鸡和汉堡可以去做产品的标准化。这个是外面显性的，其实背后它有一个非常强的能力，它的人力管理上面有非常深厚的功底的。所以这个阶段我们主要在这一块，就是我能够持续地招到符合我们发展战略的人才，然后能够加快人才的培养，提高人才培养的效率；然后同时保证通过再培训，让人有持续的更高的发展空间，为我们后面的拓展提供人才的输出。
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