最近跟一个HR朋友聊天说，很多空降领导最终都以失败告终，很多都表达了空降领导能力不行，技术也不行，管理也不行，对行业又不了解，一通瞎指挥，把公司搅的一塌糊涂。真的是空降领导不行吗？因为这个结果是双输的，一味的怪人不行，怪企业乱都没有解决双方的问题，每一个企业，每一个空降领导都是希望能够有所作为的。
年前年后也帮身边一些朋友做跳槽出出主意，分析问题。其实面了很多以后，我们面试者都在自己身上查漏补缺。最后我决定反其道而为之，我说可以问问招聘单位，他们现在有什么问题？其实这个是最务实的招人方法，不用过度的在意招聘者的能力需要十八般武艺，72般变化。而是不是有没有我现在需要解决问题的技能，我这里说是技能，而不是方*论法**。技能属于特效药，可以立竿见影的。就好比治病，先止血止痛，然后再检查病情，出处方，进行系统的治病。
但结合HR朋友的经验，其实很多空降的领导并没有立马进行止血止痛，而是融入同化跟单位里员工一样的工作方法，最终肯定没有解决公司的问题，也就又回空降者能力不能胜任，结果就可想而知了。
所以在面试的时候，我建议双方可以就企业的痛点进行讨论，当然很多时候面试者当局者迷也很难清楚的表达，这就需要应试者进行一些调研，能够掌握到企业的问题，你是否能够解决，你解决的信息和技能是否都已经具备。到岗后能够立马改变一些现状问题。这样可以达到第一步的成果目标，而不是单位想当然的列一些考核题目，为难空降者，最后单位也没有得到有用的东西，空降者有时也有一种巧妇难为无米之炊，无根之树，很难发挥作用。
我的建议对于空降领导可以从这两步开展工作：
第一步，先看一下企业当前急要处理的问题，越具体越好，例如某一个项目的招标，或者一个项目的交付，再或者某一个难处理的问题。这样可以非常直接的考核空降领导的实际动手能力。只有完成了这一步才有第二步；这个过程其实很短就可以看到效果，短则一周，长则两三个月。这个过程要充分了解个人和周围同事的信息，例如是人的能力不行，同事支持配合的不到位，很多时候对空降领导是有敌意的，这个也需要大家能够坦诚友好的，出外打工，不就是拼个事业和钱程吗。还有一个就是人性能够认可和接受别人，也是否能够意识一些自身的不足。做到一起解决问题，共同进步。这个不只需要空降者努力，同时也需要企业的老板，管理者的接纳，配合。可以去复盘一下，企业里的空降领导阵亡原因，找问题，才能找方法。其实这个时候网上有很多方法教空降领导的，但如果同事不配合，他也有他的方法，最后吃亏的是企业，是老板，难道你是花钱大家来练这些的吗？所以我还是建议大家从最原始，最本质的地方去解决问题。
第二步，从第一步中进行问题总结，结合现状考虑建体系，或者优化体系。只有这样才能从根本上改变问题，我觉的这个也是单位保存成果最好的办法，千万不要忙着“过河拆桥”，或者觉的空降领导太贵，不想再付成本了。这个就好比治病，只是止血了，不继续救治，可能就会反复，或者恶化。
为什么我建议先做第一步，然后再建体系，没有上来就用一个先进的体系进行套用呢，其实没有先进之说，适合的就是最好的。这也看这个人的实际管理能力，而不是用一个工具表格一通忽悠人，最后又用不起来。其实建体系，不是一开始就要建的多么全面，多么细，而是能够立马执行，在执行的过程中进行补充细化，最终适合企业本身的管理模式。
最后说一说，如果企业的目的就是过河拆桥、卸磨杀驴，我觉的也属正常。但就是你是否通过空降领导这里拿到你的最大成果，花的代价是否值的。
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