5月11日，全时便利店发布停业告知函，宣布北京区域所有门店停止经营。

5月25日，消息流出，便利蜂北京门店已实现盈利，随后便利蜂回应消息属实，并称已完成新一轮融资。

一时间冰火两重天。

便利蜂为什么能活下来？它的生存秘诀，绝不是很多文章指出的算法运营、全直营那么简单，且听笔者分析。

01 强大的融资能力

对于零售业态来说，充沛健康的现金流，有时比盈利还要重要。

以京东为例，连续亏损十年，屹立不倒，就是因其现金流非常充沛，现金流来自多轮融资（包括2014年资本市场IPO）、占用上游供应商的应收账款。

而便利蜂能够生存的关键，首先在于它有超乎竞争对手的融资能力。

先看便利蜂的基本信息：

2016年末由去哪儿前CEO庄辰超创办，注资3亿美元，经营团队由邻家便利店创始人王紫及其团队（曾在7-Eleven工作多年）带领；

公司甫一成立，便打出“数据驱动运营”的理念，希望用数据和算法，变革行业生态。

年轻的行业变革者、刻在基因中的技术思维、有丰富行业积淀和创业经历的创始团队——这是投资人最喜欢的故事。

而便利蜂确实也不负众望，先后获得了庄辰超自己的斑马资本、腾讯、高瓴等资本方的投资，近期又传获得全球私募股权基金、国家主权财富基金等新一轮融资，累计募资金额高达15亿美元。

便利蜂通过持续融资，使其能够撑到盈利。

反观全时，2011年即已成立，以传统便利店方式运营，一派暮气沉沉，鲜有外部投资基金对其感兴趣，多次易手后，终于还是资金链断裂，走向倒闭。

因此，没有便利蜂的融资能力，就盲目涉足需大量现金流的重生意，哪怕技术再先进，也难免失败的命运。

02 裁汰调整及时

另外，关注过便利蜂新闻的朋友，都会注意到，这家公司冷血到近乎无情。

刚成立几个月，便利蜂就于2017年8月裁掉了近十分之一的总部员工，理由是这些员工“狼性”不足，而外界推测或是因公司开店速度不及预期。

2019年初，便利蜂又以“通过考试变相裁员”的新闻刷屏，公司要求员工均需合格通过内部组织的数学、逻辑考试，考试内容覆盖集合、函数、数列、三角函数、立体几何、排列、概率与统计、极限、导数、复数等，多次不合格者将被淘汰。

网传便利蜂内部试题

公司尝试又搁置了无人货架、共享单车等风口项目，期间开掉的员工只会更多。

在公司尚有足够现金流时保有危机意识，裁撤汰换员工，迅速调整组织架构，及时止损，将宝贵的现金用在刀刃上，虽然冷血，却也是创业公司生存下去的必由之路。（当然，笔者也不赞成通过考试淘汰员工的方式）

03 技术驱动运营、全直营能力

之后，再说说被广泛讨论的便利蜂的技术运营能力。

在《零售的哲学》中，铃木先生指出，员工（店长）要具备“假设→执行→验证”的订货能力：

（1）员工每天要以销售数据为出发点，结合第二天的天气、街市活动等前瞻性信息，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货；

（2）再从当天POS系统的结算数据，获取商品实际的销量，印证和调整假设；

（3）最后，再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤，日复一日。

在这样的理念指导下，7-11培养一位合格店长需至少1年、优秀店长需至少2-3年，中间需付出大量成本；而在中国店员流动率极高的背景下，还需付出高昂的、将人才留住的成本。

便利蜂则力图打破传统经营方式，它尝试将订货、商品陈列、排班等方面的运营决策，交由算法和系统完成，员工只需执行指令即可，大大降低了人员管理、培训成本，提升了开店速度。

当然，便利蜂能实现算法运营的前提，是将全部商品数字化，并形成单一数字条码，后台系统可实时分析商品的临期、动销等情况。

此外，便利蜂通过引入无人收银系统，减少了收银环节的人员配置。便利蜂门店的每一班次人员数量，能做到比普通便利店少2-3人。

便利蜂门店的无人收银机

最后，我们再看便利蜂的全直营模式，发现这一选择就是顺理成章的了。

在有充沛的现金、快速开店和人员配置能力的前提下，选择直营模式，能有效提升对门店的把控，保证品牌品质，降低出现食品安全问题的概率，何乐而不为？

当然便利蜂也有自己的问题，例如它喜欢盲目追求一些烧钱的风口，从之前的无人货架、共享单车、外卖，到现在的扩充生鲜商品销售等，但好在它试水后发现不对，调整速度还够快。

再例如，机器般冰冷的管理方式，缺乏人情味，不利于激发员工真正的主观能动性、给顾客带来良好的消费体验。

便利蜂新增生鲜商品销售

当前，便利蜂已在全国开出1500+门店，距其开出上万家门店的目标还有一定距离。便利蜂能否实现规模化扩张、在便利店行业笑到最后，让我们拭目以待。