托尼·斯塔克游戏人间的面具下是拯救宇宙的超级英雄，而民营口腔老板谈笑风生的笑容下却是一名传统教育下的“技术人员”，牙科医生是大多数口腔老板的隐藏身份。拔而优则开业，在经验、资金、技术三者基本到位时，摇身一变，实现从普通牙医到口腔诊所老板的华丽转变。
而探索道路上的困难远比想象中的多。人员管理、薪酬绩效体系搭建、人才吸纳三大问题是90%口腔老板掘金万亿口腔市场*途征**上的三座大山。要从单纯的技术型选手逐步向综合型运营者的角色转变绝对不是简单的换个叫法而已。
民营牙医在医学院校求学时，基本没有接触任何商业管理类课程的机会，在激烈市场竞争的“海洋”里，如何能够独立学会“游泳”并坚持到自己所期望的“彼岸”。起跑的跑道就已不对，再加上思维定性，牙科医生作为医学类专业技术人员，对事物的认知与处理方式是严谨而专注的，这直接导致他们对任何事物的看法都过于“局限”。可管理和运营需要发散性的思维与丰富灵活的应变能力，截然相反的两种逻辑思考模式同时出现一个人的思维能力中，这种概率是几乎不可能的。
绝大数开业牙医的人员管理瓶颈其实取决于门诊的规模。起初诊所规模小，人员少，问题一般都是直接暴露，处理起来并不是什么难事，从而造成医生对个人管理能力盲目自信，觉得自己一人可抵万马千军。而随着客户量的提升，门诊规模不断扩张，与之增长的各个岗位人员，形形色色，问题错综复杂，牙医们管理能力的“天花板”也就马上暴露出来，所以这就是为什么很多牙医为主导的连锁门诊往往规模和体量都很难做大或是做大了就开始走向衰败的根源。
古人云，术业有专攻。如果管理运营不重要，怎还会有那么多全球著名商学院的存在且让人们趋之若鹜？人的问题是大问题，不能简单粗暴处理，如何找到匹配机构发展的医技类人才，如何管理并留住在职中的牙医们，薪酬绩效如何用完整的体系去执行等一系列难题不是牙医老板一朝一夕就能解决清楚的。
那么该如何破解这种转型过程中广大开业牙医老板们的困惑呢？高手常防患未然，在人员不多的情况下，尽早搭建管理组织架构与制度体系，为后期的门诊规模扩张打下良好基础。牙医老板一人独大的中央集权式的管理方法不利于门诊健康发展，岗位权限需清晰划分，各司其职才能使机构有效健康运行。
具有前瞻性的口腔医疗机构会选择聘请“中高层管理者”来协助机构的日常管理，让专业人士指导运营。同时也会将招贤纳士的大工程打包给专业的人才服务平台，如三六九医才网，依靠其庞大的人才大数据去筛选与自身机构发展匹配的优质人才，不管是管理类人才还是医技类人才，仅需一个月左右时间便可完美到岗，轻松解决门诊纳才难题。
作为民营口腔门诊的老板要大格局，从大方向上把握诊所发展，统筹门诊全局，将企业的发展日趋专业化、规范化、个性化，才能真真正正把门诊的发展推向一个崭新的高度。