考军长：
2018年6月，
我军陆军13个集团军军长依据抽签确定的顺序依次接受考核。
这是陆军首次针对高级指挥员展开的军事训练等级考评，
考评内容紧贴使命、任务，坚持问题导向，具有很强的实案化背景。
我军军改过程中“考军长”的举措被任正非引进到华为，作为对标管理的对象。
当时，任正非首先对HR队伍提出了明确的要求，
他说：“当前，公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少。
非作战人员比例过大，实行一定的精兵简政是必须的……
先从你们自己的办公室淘汰几个，
淘汰到连自己都胆战心惊……
改革先从自己革命开始，
如果HR自己不革命，就不要去革别人的命。
“HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。
我认为，每一个HR都要上战场去开几“炮”，
打不准就下岗……我们很多HR还没有深入过基层团队，
没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见，
对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，
帮助部门主管解决问题？
“我们的目标是胜利……如果干部队伍不优秀，
一定会被打垮的。
干部队伍的整改若没有达到目标，
就不能保证业务部门的整改达到目标，
那么，我们就可能满盘皆输。
有人说‘我们要战斗到流尽最后一滴血’，
那是苍白的，是没有用的，
唯有胜利才是真正有说服力的。
为了胜利，只有激发这支队伍（的活力）。”
在2019年3月9日的讲话中，任正非对“考军长”予以充分肯定：
“公司30多年来是成功的，
人力资源管理功不可没。
现在（我们）在‘考军长’，
在对自身组织进行改革，也是很好的。”
考军长目的就是逼着各位干部学习。
考军长的过程就是“化云为雨”和“化雨为树”的过程。
任正非能注意到这些外界其他组织优秀的经典案例，
然后吸纳进来，在公司中进行实践，
这本身也是一个典型的对标过程。
2018年11月，人力资源管理部率先启动了“考军长”的试点工作。
通过两个多月的19次尝试，
逐步形成了针对中高级人力资源管理人员的“考军长”方法，
并积累了相应的经验。
2019年1月4日，
华为下发了题为《关于在公司人力资源体系逐步实施全员“考军长”的工作要求》的文件。
华为的考军长，
一是基于所发现的内部差距：
对于干部自我批判等自己照镜子的机制，
在干部真正内心接受、真正客观实施、真正起到实效前，
需要形成一种督促自我改进的组织化机制；
二是基于外部洞察：
陆军“考军长”是提升*队军**指挥作战能力的手段，
而公司考军长，是检验个人的贡献与能力、祛除平庸与惰怠的一种重要方法。
“考军长”还可以解决公司、干部、员工三个层面的以下问题。
在公司层面：
当前采用的主要是自上而下的干部评价方式（任职资格除外），
缺乏上下游部门、周边同僚、下属团队的反馈，
“考军长”可以帮助组织全方位认识干部的长/短板，用人所长。
在干部层面：
当前干部工作的改进、反馈机制依赖绩效管理，
干部需要一个平台来讨论和认识自身的长/短板、岗位匹配情况，
发现工作误区和能力盲区，
激发自我改进的能动性。
在员工层面：
目前缺乏足够透明的双向反馈交流，
公司需要倾听、
考虑和采纳员工对工作的意见和建议，
并借此提升员工的归属感和认同感。
华为考军长的程序如下。
考前准备：包括确定评委资源池、围观范围管理、考军长命题及合议维度、形成周边访谈报告、提前有针对性地收集问题、现场保障及检查六个环节。
考中实施：包括军长陈述、评委线上提问、评估组合议三个环节。
考后闭环：包括输出合议报告、完成与军长点对点沟通、军长制订自我改进计划、发布考军长简报四个环节。