21日上午，祐康食品集团对外发布消息，祐康集团创始人、董事长戴天荣因病医治无效，与世长辞，享年56岁，戴天荣为第十二届全国人大代表、全国劳动模范。
戴天荣其人
戴天荣1961年5月出生，浙江杭州人，毕业于杭州大学企管系，是澳门科技大学工商管理硕士、浙江大学MBA研究生特聘导师。
他22岁就担任杭州某部门共青团书记，在上世纪90年代“辞官下海”。 1992年创立祐康，曾获“2012年浙江经济年度人物”称号，他将一个只有20多名职工的棒冰厂创办成一个拥有总资产逾59亿元、员工8500多名的全国知名民营企业。
如今祐康已经成为一家以食品为核心主业，以地产、投资为新兴事业，多元并进、专业化发展的集团企业。在食品领域，祐康产业涉及食品制造、食品物流和食品商贸等。经过十多年的快速发展，祐康集团已跻身全国冷食行业五强，连续四年入选“全国民营企业500强”。
戴天荣对产品质量异常重视，在一次接受媒体采访时，他曾表示：“我很害怕当我老了走不动了，在西湖边坐着轮椅的时候，突然之间看到一个大头娃娃，说是吃了祐康的产品才变成这样的。那一刻，我将会生不如死。”
01
为获取市场信息，带队翻遍棒冰袋回收箱
1992年，祐康初创时，还只是杭州机场路上的一家小食品厂。据媒体报道，为了掌握竞争对手的情况，戴天荣带着他的员工，定期在城里的大街小巷翻找棒冰袋回收箱，然后把里面的雪糕和冰淇淋包装收集起来，看看竞争对手有几张，自己又有几张。甚至，还要翻看内层的包装纸，了解哪种口味最畅销。
戴天荣后来曾向媒体解释，翻看一下回收箱就会发现在某个区域内，祐康跟市场竞争对手销售总量的一个占比。这是用最低的成本了解到市场上最直接的信息。靠这种不辞辛苦跑市场的精神，祐康销售额连续多年保持30%的年增长速度，一跃成为全省冷饮食品行业龙头企业。
02
“一个产品不合格，对当事消费者就是100%不合格”
宁可慢一步，不可错半步。从成立至今，祐康没有发生过一起食品安全问题。
身为全国人大代表，戴天荣特别关注食品安全，每年都会提出与此相关的议案。2013年参加全国*会两**时，戴天荣一共带了7个议案和建议，关系食品的监测、标准等。
戴天荣曾说，安全问题转瞬之间就能毁掉一个食品品牌。他曾经发问：企业是追求盈利的经济组织，有的企业会说我们要市场第一、成本第一、质量第一，到底是哪个第一?戴天荣认为，安全才是第一，第二是品质优秀，第三成本优势。这个序列是非常重要的。
关于如今行业内存在的食品安全问题，戴天荣认为最大的问题就是标准的缺失。一个是诚信的缺失，部分人是在侥幸，还有的是信用链出了问题，如果上游出了问题，企业本身无能为力;另一个是有关部门监管不够，要加快食品安全标准的建立。
戴天荣是一个有魅力的企业家。不少多年前在祐康工作过的老员工，谈及戴言辞之间充满敬意。
在祐康内部，有一道著名的算术题：100-1=0。戴天荣常跟员工讲，这是一道关于质量的算术题，它传达的是一种换位思考，只有生产者站在消费者的角度去思考问题，该题目才能成立。通俗地讲，假如有100个人吃祐康的产品，而这100个产品中有1个是不合格的，那对这一个吃到不合格产品的消费者来说，就是100%不合格。
“如果，再把这个产品的几率放大去看，中国有13亿人口，每人吃一支冰棍，那么这个百分之一的量就很大了。甚至，大到足可以摧毁一个企业的数量。”2013年，站在浙江经济年度人物颁奖台上，戴天荣坦言，做食品企业自己一直是战战兢兢，如履薄冰。
03
斥巨资建造透明工厂，行业首创
早在2009年，祐康集团斥资5亿元建设打造的全国首个食品“透明工厂”就投入使用：从来料检测到产品输送，全程都向消费者开放。当时，有人说“透明工厂”是作秀，也有人认为戴天荣在自找麻烦，甚至连祐康自己的股东都持反对态度，但戴天荣还是坚持住了。
▲2009年，戴天荣在透明工厂媒体见面会上讲话
▲消费者参观透明工厂
戴天荣说，工厂在生产制造过程中有一次合格和二次合格的问题。一次合格是指生产的过程，二次合格则是出厂后到消费者手中的过程，但是如果等到消费者吃到不合格的产品才意识到问题的严重性时，那还不如在生产时，就让其提意见，看看哪道工序不对。
祐康的透明工厂，占地面积10万平方米，采用了世界上最先进的瑞典阿伐拉伐利乐公司生产的海耶设备，和国内独创的节能降耗技术，车间环境严格按照GMP规范设计建造，而GMP是一套适用于药品生产的强制性标准，在国内食品行业已达到国际领先水平。工作人员介绍说：“整个车间平均1小时换7—8次洁净空气，使用的水经过五道净化。”
在2009年祐康透明工厂启用时，中国焙烤食品糖制品工业协会理事长朱念琳接受媒体采访说：“此前中国也有几家透明工厂，但仅仅停留在工厂环境透明，这次祐康建立‘透明工厂’，是不一样的透明，是面向消费者、面向全社会的透明，是保证食品健康与安全的透明。”
在整个祐康厂区和车间内，共安装了300余个摄像头，对选料、生产、化验、包装、冷藏、运输等每一个加工节点和环节进行24小时全程可视化监控。同时，这些监控画面通过互联网传递到世界各地，主动接受全球用户的监督。此外，消费者还可以通过各种方式，“互动”到产品口味、包装设计、产品定价等环节当中，享有更充分的知情权和参与权。
04
打造“三横一纵”产业格局
“祐康在成长过程中，也碰到过很多问题。”戴天荣说，“因为食品行业是一个产业链的体系，体系中会有很多短板，我们要思考的就是如何解决这一个个短板。”戴天荣打了一比喻，例如开车，最好的技术不是不撞别人，而是如何不被撞到，要做到这一点，司机必须要有前瞻性。目前，祐康集团已基本形成以食品基地、食品制造、食品商贸、食品物流为核心的大食品主业“三横一纵”“丰”字形产业格局。
▲祐康便利店系统祐驿站
其中，“丰”字最上面的“一横”，是指以基地为支撑，往上游、往源头去靠。因为，现在很多的食品安全问题，就是出在源头上，只有在源头上把好关，才能做出健康的产品。“像阿克苏的糖心苹果、红枣等，祐康在当地都是有基地的。”
源头上有了保障，就能高枕无忧了吗?当然不是。多年的行业经验让戴天荣发现，冷鲜食品从生产、售卖，到消费者手中，是一条集成制造、销售、物流的供应链，一环扣一环。于是，祐康才有了“以基地为支撑，以商贸带制造，以制造促商贸，先工贸后物流”的发展路径，引领企业向制造服务业转型。当然，戴天荣也意识到这种模式并非十全十美，也有它的短板——那就是发展速度慢。
▲祐康旗下统冠物流
“不过，每个企业的出发点不同，处理的方式也会有所不同。”戴天荣掰着手指，细细分析：如果把物流、商贸、制造拆开来看，祐康都不是做得最大的，但是合到一起就形成了它的独特竞争力。而一家企业的核心竞争力就在于它的独特性和不可仿效性。
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令人扼腕的是，2015年底，祐康被报道因涉足地产陷资金链危机。据媒体公开报道，当时，江干区委、区政府出面邀请省内最大的国企浙江物产集团，协助政府有关部门帮助制定帮扶对策和实施计划，依托物产集团实力在资金、人才和管理等方面的优势资源，对祐康食品实施经营帮扶，助力祐康食品恢复生产和市场供应。
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