每个人都知道“德国制造”代表着世界制造标准的巅峰，殊不知其背后的中坚力量是大量的“隐形冠军”企业，这些企业有以下特点：
1. 林立在德国的城市和乡间，在行业内享有盛誉，但不为普通消费者所知；
2.在所处的行业处于世界领先地位；
3.生存时间都在30年以上，有的甚至已有上百年历史；
4.在一个狭窄的市场内精耕细作，直到成就全球行业内的“独尊地位”
隐形冠军是如何保障自己在整个市场中的领导地位的？以下，Enjoy：
作者 | 赫尔曼·西蒙
来源 | 定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）
隐形冠军当仁不让地主张在自己市场的领导力。
市场领导地位通常是由市场份额来定义的：拥有最大市场份额的企业一般被认为是这个市场的领导者。
然而，与大多数隐形冠军经营者一样，我们认为如此解读过于狭隘。
“领导市场”的主张包括：“确立行业发展方向”“设定标准”“成为竞争对手的标杆”或者“比客户更了解客户自己的需求”。
如果我们将领导力视作一种帮助一个群体共同获得成功的能力，那么隐形冠军与它们的客户和供应商无疑是坐在同一条船上的。领导力对于竞争对手也会施加影响。如果竞争对手唯我们的公司马首是瞻，追随模仿我们，这就是我们领导力的体现。
最能体现领导力的一个方面是价格领导力—市场领导企业调整价格后，其他的竞争对手也都会跟进进行类似的价格调整。类似如此领导者–追随者的动态关系，也同样在产品创新、投资和营销等企业经营等方面有所体现。与个人领导力相似的，市场领导力也常常同“权力”相联系。诚然，市场领导力往往与一定程度的“市场权”密不可分。
No.1
什么是市场领导力
隐形冠军对市场领导力这一概念有多种理解。它们显然考虑过怎样才算是“市场力”，以及应该如何定义市场领导地位。
对这样一个问题：“出于何种原因使你认为自己是一个市场领导者？”有76%的人回答是最大的销售额，43%的人认为是最大的销售量（请注意，两者的百分比总和大于100%，因为有些人同时选择了这两个标准）。
更多的隐形冠军更看重价值维度的市场份额显示了它们更倾向于从价值导向的视角来看待市场领导力，这与根据销售量来定义市场领导地位的普遍做法大相径庭。这两种视角间的差异有时是极端的。举例来说，虽然世界上销售的手表中只有不到2%是瑞士制造的，但瑞士手表占到了以价值衡量的全球市场份额的50%以上。
非常有趣的是，隐形冠军对市场领导力的理解超越了单纯的对市场份额的关注。隐形冠军绝不仅仅以市场份额来定义市场领导力，它们同时关注高市场份额背后的内涵和原因。它们认为自己首先是技术和质量上的领导者，销售额和销量只是其次的。
弗劳恩霍夫研究所的一项研究也得出了类似的结论：市场领导者首先需要有“创新/技术”和“品质”等特质。知名度、声誉和传统排名靠前，可见隐形冠军市场领导力的基础在于长期优势。
隐形冠军平均占有市场领导者地位已经有22年之久——这是一段很长的时间。
No.2
目标与沟通
既然市场领导力不仅仅意味着最大的市场份额，而且与领导力紧密相关，那么如何制定并对内对外有效沟通与市场领导相关的目标就显得格外重要。在一位受访者看来，“市场领导力是一种心理优势”。
世界领先的咖啡生豆公司Neumann的企业宗旨是：“我们要成为世界上最好的咖啡生豆服务集团。”拥有同样雄心勃勃目标的还有菲尼克斯电气：“在所进入的领域中，保持其技术和市场的全球领先地位。”
有些公司利用其全球领导者的身份作为广告传播的核心内容。例如，位居世界第一的购物车和机场行李推车制造公司旺众说：“全球领导者的规模决定了安全性能。”事实上，类似“最大的”“最好的”或者“第一”如此说法一向都是效果极佳的广告语。
还有许多其他的隐形冠军也发表过类似的关于市场领导力的目标和主张的言论。彼得·德鲁克曾形象地阐述设定这些目标的意图：“每家企业的经营都需要简单、明确、一致的目标。它必须是易于理解并具备足够的挑战性，这样才能达成一个共同的愿景。
今天我们经常谈论的企业文化，实际上指的一家企业的凝聚力，一种对于实现共同目标和价值观的承诺。而这些目标必须由企业领导者来制定、宣布和以身作则。”
成为市场领导者的目标和愿景对员工的激励是非常有效的——甚至也许比增长目标更为有效。员工乐于认同追求最佳、最先、最友好或者最快等目标的愿景。没人愿意做碌碌无为的大多数。以超越竞争对手为目标是有效的管理手段。
No.3
市场定义和市场份额
隐形冠军在全球市场的绝对市场份额平均数为33%，在欧洲则为38%。这两个百分比都较10年前略有增加。市场的增长，特别是全球化的快速发展以及相关市场的扩张，都出乎我们的意料。
更令人惊讶的是相对市场份额，它是衡量隐形冠军与其最接近的竞争对手关系的指标。在全球市场上，平均相对市场份额为2.3，这就是说，隐形冠军的市场份额超过其最强的竞争对手一倍有余。10年以前，该项数值还远低于2。隐形冠军在这个变得更大的世界市场里不仅站稳了脚跟，还扩大了领先优势。它们的绝对市场份额略有提升，但它们明显拉大了与其最接近的竞争对手之间的差距。
这些数据说明隐形冠军的竞争优势提升了。我们认为最重要的原因是持续创新。隐形冠军坚定地维护巩固其市场领导者的地位，并用事实证明来自世界各地的竞争对手无法对它们构成威胁。
No.4
市场份额和利润率
除了个别例外，隐形冠军不依靠低价或侵略性的价格战来占领市场，而是以卓越的性能取胜。
如果一家企业在品质、创新、服务、信誉等方面成为领导者，那么它就可以顺理成章地赢得市场领导地位，并且获取比竞争对手高得多的价格。依据我们的经验以及与企业经营者的沟通，我们猜测隐形冠军产品在一般情况可以有10%～15%的价格溢价。特别强的市场领导者能够要求的溢价甚至会更多。
比如，风力发电设备领域的技术领导者爱纳康的产品价格比竞争对手高出15%～25%。即便在典型的强价格压力的场景下（如分包业务、大型项目、大客户业务等），隐形冠军相比竞争对手也可以获得更好的价格。哪怕是在强势客户面前，它们也具备不容小觑的议价能力。
因此，隐形冠军的市场份额基本上都是“良性”的，即高利润的市场份额。隐形冠军不仅是市场领导者，同时也能实现较高的价格，其结果必然是利润回报丰厚。
我们可以确信，隐形冠军是通过优越的表现来赢得市场领导地位和市场份额的，而不是依靠牺牲利润的价格战。
在许多其他市场上能看到对市场份额的狂热，不顾利润来获取或维持“劣质”市场份额的行为是被隐形冠军所摒弃的。市场领导地位的确立依靠的是建立于广泛基础上的能力，并以盈利作为企业的经营目标。
如果我们同时观察营业收入和市场地位的变化，就会发现隐形冠军自1995年以来发展得非常好。它们的规模显著变大，增长强劲，并且巩固加强了自己相对于最强竞争对手的优势地位。
No.5
总结
领导市场是一项艰巨的任务，意味着不仅要在技术上比竞争对手做得更好，而且需要引领市场价格。唯有如此，领导者的地位才能被其他市场参与者所接受。增长目标和追求市场领导地位的目标相得益彰。
较高的市场份额有助于增长，而增长使得可以有更多的投资来巩固加强市场地位。
作者简介：赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，颇负盛名的世界级管理大师。西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners）创始人和董事长。
本文摘编自《隐形冠军》，“定位战略（ID：Dingwei_zhanlue）”经出版方授权首发。转载请与我们取得授权。