前鸭鸭副总裁郝岚揭秘，鸭鸭羽绒服为啥能成为品类黑马？

编辑｜茹梦

内容来源： 第七届CMO营销价值峰会郝岚演讲实录

演讲嘉宾： 郝岚

近20年消费品从业经验，热爱和物相关的一切，主要专注两个行业:服饰、酒水。经历了传统零售到新型零售的3个波段:2002-2010Kappa时尚运动/IBM咨询服务VF/Chanel/Kering/依文等见证时尚生意蓬勃向上渠道为王时代；2010-2018华泽酒水教父/赫基时尚集团的5000+门店到传统电商的竞争内升并行时代；2018-2023新媒体电商创业5年/鸭鸭黑马电商的新零售席卷时代。

“疫情这几年很卷，大家认为疫情之后会有报复性复苏，但没有到来；中产似乎也正在消失。我相信服装行业从业的人应该知道，服装特别难卖。在服装行业有一个说法，你如果能卖好服装，卖其他的 （行业的产品）就容易很多，因为其他行业可能一年卖一季货，而服装要卖四季货，所以很多人说服装行业一年下来赚的都是库存。”

鸭鸭是个国资品牌，发源地是在共青城。为什么这两年突然成为现象级案例？

01

从共青城里杀出的“百亿黑马”

鸭鸭是我们妈妈那一代的品牌，以前在百货商店里卖一两千，那时人们想到羽绒服认为羽绒服就是很丑的。鸭鸭被收购前大概有几个亿的负债，线下门店虽然有1000多家，但想象不到的是，这些门店是开在百货里的小专柜。

后来鸭鸭被一个私营创始人收购，2019年接手的三年里（2020-2022），2020年GMV是35亿，2021年增长到80多亿，到了2022年，也就是我在鸭鸭支持差不多一年的时间，GMV达到110亿。在刚过去的一年，2023年双11，鸭鸭邀请王一博代言，GMV预估在150亿-170亿之间。同行们认为生意难做的时候，鸭鸭双11爆仓了，因为没有货而“难受”。

这是鸭鸭很惊人的一个速度。

之前波司登定价在8000——10000，将羽绒服行业教育了一圈，那时大家说波司登怎么卖得这么贵？在这之后杀出来一个鸭鸭，做了一个叫普惠经济的事情，所有产品基本定价299、599、799，大家又说你为什么卖得这么便宜？有多少人在买？同行也说：你的增长不是因为抖音的红利吗？不是因为价格便宜吗？

我经常这样回应：如果是抖音红利，为什么那么多做服装的、那么多做白牌的、那么多做羽绒服的，做起来的还是没有那么多。如果真的是抖音红利，在座有多少人真的得到了抖音红利？

所以 进入到第二部分，我想给大家深入地拆解为什么鸭鸭能够做到3年破百亿的发展速度？ 我想这对各位营销从业者、CEO或创业者来说，还是有些东西可以借鉴的。

02

成为黑马品牌，鸭鸭走了五步

当鸭鸭做到第三年的时候，有人说鸭鸭可能不行。到了第四年，鸭鸭又做到150亿-170亿。现在在全球范围，鸭鸭羽绒服出货量全球第一，波司登一年出货大概1000万件，鸭鸭是它的三倍（3000万件），但因为鸭鸭客单价低，所以从销售额上看波司登更高。

而 在后续增速上 ，主要看有多少用户；此外，鸭鸭也在做产业链上的价格上拉。所以，大家非常看好鸭鸭的后势。

鸭鸭为什么会做到这个速度？我分享5点。

1.大势取胜

首先，赛道上看，羽绒服是一个从2016年开始不断增长的赛道。以前我们觉得羽绒服很丑，只是用来保暖的，但是随着优衣库、moncler、加拿大鹅、小剪刀的到来， （市场）被洗了一轮后，羽绒服在整个中国是一个增速向上的市场。

我对后续几年的经济没有那么乐观，但是赛道细分还是有些机会可以深挖，比如冲锋衣、鲨鱼裤，而鸭鸭做好 （快速增长）的第一个原因也是（选好了）赛道。

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2.模式先行（轻资产、强分工、效率极致优化）

鸭鸭之所以走得这么快，外界的人认为可能是低价或红利，但本质是模式先行，它创新了一种模式，我们内部总结为S2B2C。

以前我们做产品的时候，产品下单后由供应链生产再推向市场，零售、加盟商或者直接销售。 而鸭鸭创新了一种方式，它发展了三环模式，鸭鸭核心是做好品牌运营商、做好营销工作、重构价值链。

比如以前一个产品下单后给供应链生产，生产100件加价20%后再推给加盟商，加盟商38折拿货或者45折拿货。但鸭鸭非常透明，扮演了一个平台的角色，上游一件衣服只加价20%，然后把供应商和分销商打通，专业的人去做专业的事情。这样就让以前的供应商和分销商博弈关系变成了一起面向消费者，这是鸭鸭特别大的一个变化。 用大家能理解的方式来说，鸭鸭是升级版的南极人。

再说过去我们从业的企业、传统的组织，大概都有1万多人，你会感觉管理是一件很复杂的事情。但鸭鸭到现在110多亿GMV，今年毛利大概是4—5个亿，接近于公司的净利，整个公司不到300人，人均创收非常高。鸭鸭只做了两件事，第一，鸭鸭做了S2B2C模式之后整个价值链条上的所有人都变成了合作关系；第二，鸭鸭内部用分销商的模式、合伙人机制解决了以前集团强管控，给销售下策略的问题。

最后一点，以前工厂下单是先确定多少货，谈好后下定金，现在所有人 （指消费者）在市场上反映出来（的需求）鸭鸭的工厂明天就可以做出调整，同行快反一件衣服要10天甚至30天，鸭鸭大概只要3天，鸭鸭整个链条非常快。

所以，S2B2C平台型品牌打造是一种很好的轻资产运营的模式。

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为什么会有这样的模式？

我一直在做直播，自己也投了几个项目，今年做得也不错，有一个项目已经一个多亿了。在这个过程中，我们发现自建新媒体电商渠道非常累，通常的情形是：要么主播跑，要么运营跑，要么平台跟你重新谈价格。最后你会发现原来的管理模式下， 你的速度跟不上平台的速度 。所以想在大环境之下 （跑出来），品牌商就要做品牌商该做的。

以前我们都在讲中产，我支持的品牌也都是中高端，比如赫基、欧时力，到了这两年，大家开始讲 性价比 了，这也 是一个消费趋势 。

此外，一个是 供应链过剩 ，一个是这两年的 经济环境 。 （以上几点催生了S2B2C平台型模式）。

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3.极致性价比产品定位

还有一点是鸭鸭做到了极致性价比。

很多人在讲性价比的时候，第一反应认为性价比等于便宜，但其实并不是。我们今天在谈性价比的时候实际是这样：比如一件moncler卖1万，但同样的品质我卖6000，这也是性价比。在这一点上，鸭鸭做得特别好，399的衣服有1000多的品质，退货率也比较低，只是把原来3-6倍的倍率变成了1.25倍、2倍的倍率。

鸭鸭创始人樊总说过一句话：“我要是做一个高端品牌，我也能做好。”因为人都有占便宜的心理，就算能消费得起1万、2万的服装的人，如果今天告诉他能打8折，他也会买那个8折的 （产品）。

未来，鸭鸭在战略上会一直坚持极致性价比的道路。

4.新红利赛道的选择

关于新红利赛道，我想多讲一点。 有人说可能抖音红利要消失了，关于这点我略谈两个不太一样的观点。

我以前做线下多，那时发现生意比重中线下占七成、线上占三成；现在倒过来了，线上七成、线下三成。我想说的第一点是， 即便抖音红利不在了，但线上这一趋势是回不去的。 因为现在物流基建非常发达，人们会愿意为了吃一顿饭去线下，但去线下买一件衣服成本太高了，而像拼多多等平台，线上下单不喜欢可以随便退，所有策略都宠着消费者。虽然我不是特别认同这个策略，它对整个商业环境也不是很好，但 渠道选择某种意义上是战略选择。

2018年，我自己下场做了一个公司，那时大家就说红利不在了，但实际上，2023年还是有跑出来的品牌。虽然流量越来越贵、抖音红利可能不在或者说抖音不在，但TikTok在不在？temu在不在？小红书在不在？ 所以你还是得在赛道上。 （指线上）

再看线上，今年也好、未来也好，会有几个机会。第一是TikTok和temu ，我有个朋友在 TikTok做商品负责人，从POP模式转变为自主品牌模式后，2023年增速非常快，大概增长了5-20倍。当然，这也是被temu洗了一遍的结果。 第二是国内小红书、一些电商以及视频号。

所以要重视线上，在微观赛道里去找符合你的特点的售卖模式。

新红利赛道应该怎么用？ 我感触很深。

原来在线下我们讲宽度，线下如果卖一件羽绒服399会亏掉的，做不了。但线上为什么能做？因为线上是个非常典型的单品爆款逻辑，线上要拉通信息差，把供应链的价格打下来，把深度做上去。

鸭鸭核心爆款是40万件，次爆款是10万件，只有供应链才能支撑。我想表达的是其实线上的红利不是说你只是进入了线上这个渠道， 它要配合的是产品、运营、价格，还有你的流量获取。

5.品效合一的极致追求

最后一点，也是我分享的第五点。

我一直没有从事纯marketing的工作，基本上都要承担销售任务，也是在鸭鸭的时候，我找到了CMO的价值。我看到了两个小趋势，第一个小趋势是真正的“CMO=CGO”的机会来了，第二个是我们认为中国会出自己的优衣库。

在鸭鸭内部，我们有时候会反思marketing、branding、 operation到底是什么关系？创始人给出的最后结论是： 应该把品牌部和营销部放到运营里，或者说品牌营销就是在做运营。 我之前有分管PR或marketing，不管你承认不承认，你会感受到其中的流量逻辑。 而流量逻辑的前提是不管你做内容还是做品牌、种草还是种树，最后要带来销售转化，如果不带来销售转化，消费者的忠诚度是非常低的。

这里讲一个案例可能让大家感受比较深。我很尊敬波司登，我跟梅总 （梅冬）关系也挺好，但是讲一个事件：

冬奥会之后的那一年，谷爱凌刚火起来，波司登请谷爱凌做品牌形象代言人，很多人觉得这是个很好的案例，但我们内部觉得这是一个失败的案例。在大家看来，请谷爱凌做代言对波司登整体定位来说是正确的，但我们内部为什么觉得是个失败的案例呢？

因为羽绒服基本上是从10月份开始才进入到旺季，然后用3个月时间卖掉一年的 （货），所以提前八九个月请谷爱凌做代言人，对宣传Branding可能有用，但这个记忆点太长。回到鸭鸭，王一博的代言是双11的前一个月出来的。我们的看法是现在互联网上（消费者）记忆很短，消费者不买，这可能不是（一个成功的案例）。

鸭鸭整个市场部做品牌营销、运营的人非常少，六七个人控制着大概100多亿的生意，当然是要和电商运营部门配合的。所以我现在做项目的时候、在考虑Branding负责人的时候，我认为要么是能带来流量，要么是能将流量跟转化挂钩。

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03

鸭鸭的黑马启示录

我最后分享三个点。

第一，70%的下沉市场人群生意机会值得关注。

现在生意越来越难做，尤其时尚类的生意。 有数据说中国人几年不买衣服，家里衣橱的衣服都足够穿。所以这种情况下， 生意到底怎么做？我觉得本质还是得看消费者到底要什么？竞争对手在玩什么？你跟竞争对手相比你有什么？

以前我们会提中产、会提顶豪，但今天当我回头看顶豪那一段，我会觉得那是一段小而美的生意。 现在成功的机会都是要做70%下沉人群的生意，包括鸭鸭。

你们知道鸭鸭革了谁的命吗？不是波司登，也不是moncler，它革了三、四线小镇内白牌、杂牌、地摊货，单价300多、400多甚至不知道牌子的产品的命。今天有个强势品牌、有很多KOL代言、它在直播间和消费者互动，你说消费者会为谁下单？

其次，我们发现中国3-7线城市有一群小B （渠道商）生意需要被整合，虽然这从商业环境上来看虽然不是一件好事，而整合的前提是有一个强大供应链后台，以及数字化和互联网的基础建设。所以我认为（在下沉市场）要做大生意。

第二，S2B2C平台型品牌打造。

我指的是小而美的生意，当然，这个模式不适用于所有品牌。

我有几年在IBM做咨询，服务国际国内的头部公司，那时候我觉得在管理上应该一手抓经营，一手抓管理。S2B2C不能照搬，但有一点可以供大家思考：

不管是左手从经营还是右手从管理，你可以想你的价值链上有没有重构的点让你可以做一个躺赚的CMO或躺赚的老板。 这句话的意思是说，把你不擅长的东西分包出去，做你最擅长的事情，但这个分包不是wonder的关系，而是在整个价值链上怎么重新分配利益，而不用去管理它。

最后一点，“不得不”关注新媒体电商的玩法 。

即便今天抖音或是小红书都不太行，但我觉得一定还是有新的机会让品牌跑出来。 所以，要密切时刻关注新媒体电商的玩法。新媒体电商核心是流量密码，不管是付费流量还是免费流量。

正是那些看似不经意的改变，会对整个企业生意模式和产品打造带来很大变化。