大家好，我是从业五年、月薪五千、五行缺关注的“三五青年”五环君，一个用大白话讲硬核商业的靓仔。
五四青年节这天，B站“浪”出圈了。
什么前浪后浪的，不过是浪奔，浪流（上海滩BGM）。前浪后浪分啥彼此，不都是在同一条河流中奔涌向前啊。
不过说到逛超市，前浪后浪就不一样了。前浪创意逆天，把超市做成当代装置艺术家乐园，迷惑行为现场，铁砂掌修炼基地，但后浪路子更野，超市升华成人间烟火打卡点。
无数精致的生活博主告诉你，如果你没有亲自挑选一颗瓜果，亲手做出一顿饭，再用foodie的滤镜拍张照片，就不是一个合格的当代确幸青年。
五环君不禁陷入深思，买菜做饭难道不是家里长辈每天都要重复的动作吗？
但是现在逛生鲜超市变成了都市青年展示时髦生活的方式。这当中发生了什么？
高频点外卖，偶尔下厨房的五环君今天就跟大家讲讲，在超市买菜这事是如何变时髦的，生鲜超市最重要的秘密，以及为什么互联网大佬们都争着来做买菜的生意。
生鲜超市让买菜变得时髦
买菜这么日常的事开始变得时髦，首先是因为一部分年轻人开始掌握买菜大权。他们大多数是一二线城市的年轻人，在外头租个房，没法蹭爹妈的饭，得自己解决温饱。
买菜最原生的地方是菜市场，但现在年轻人，逛菜市场只是当做消遣，他们买菜，是从华润万家、大润发和世纪联华这样的大卖场型超市开始的。大卖场一开就是1万平方米，从衣服鞋子到运动器材啥都卖，可以逛个两小时都不出来。
中产阶级的崛起，国内像50年前的美国一样出现了精品超市。现在大家一般把2004年在深圳万象城的Ole当成起点，它也是购物买菜变得高级的起点。到现在，全国有2000家左右精品超市，大都在核心商圈的底层。除了华润万家的Ole和blt，还有新鸿基地产的Citysuper，绿地的G-super，永辉也开始逆袭做起了Bravo YH精品超市。一水的英文名，洋气。
精品超市的最大特点就是贵。50块一只的蜜桃，200块一串的红提，让隔壁15块一瓶的依云水黯淡失色。啊，资本主义的腐朽味道。但五环君拿着5000块月薪，咬咬牙也能精品超市自由，感受一下月薪5万的中产日常。
不过贵是相对的。一般精品超市里，进口SKU占比高达60-80%。SKU，在零售业中指的是一个单品。算上汇率，又不远万里坐着飞机和邮轮到中国的瓜果零食，能不贵吗？
便利店也贵，价格比一般超市贵20%到30%。但它们贵的不一样。便利店和精品超市是两种完全不同的业态，大家有了购物计划才会去超市，所以超市地段不用特别好。便利店为了满足大家临时买瓶水，买包口香糖的冲动性需求，就得开在人流密集的黄金区域。商业地产行业有这么一句商铺的选址定律，金角银边草肚皮，几乎所有便利店都开在街角和路边。总之一句话，你在便利店多掏的钱是在帮它付租金。
2016年，超市界又多了新变化。上海浦东金桥开了第一家盒马鲜生，雏形还是精品超市的样子，生鲜水果占商品大头，超市里设了堂食，龙虾现捕现烧，牛排现烤。
如果说精品超市是为中产服务的，这样的生鲜超市就是为了新中产服务的。啥叫新中产？就是有点小钱，但又没那么有钱，啥事穷讲究，又爱赶时髦的人。
盒马一开始就是这批人去的。它在选址的时候，最初是画一个圈圈，用阿里大数据看这个地方的手机淘宝、支付宝渗透率有多高，就知道这个地方消费者对移动支付和电商的接受度多高。
为了伺候好这些有点小钱的年轻人，盒马想出了很多办法满足他们的需求。比如在价格上，盒马同类商品价格比菜市场和一般超市要高，但是比精品超市要低。
在商品上，超市们也是尽可能去顺年轻人的毛。像大米这样的商品，一般超市卖的都是袋装，盒马有款大米是瓶装的，每次做饭放半瓶米，一瓶水，就够吃一顿。对五环君这种永远不知道做饭该放多少水的人简直是福音。
不管是盒马这样的新超市，还是传统的精品超市们，卖的都是包装好的水果蔬菜，小包装，按个卖。
有人说，这样没有烟火气。都市青年就是需要这样的标准化。
对一个没什么买菜选菜经验的年轻人来说，标准和统一，意味着他在超市里可以和资深主妇站在同一起跑线，用相同价格买到一样的菜色。至于那些像NPC一样的超市店员，那就对社恐青年更友好了，不用多余的社交，来去自如。
盒马还给传统的超市业态做了个“创新”，线上点单，线下配送，3公里范围30分钟免费送达。30分钟是一二线都市青年们上下班的平均通勤时间，就是说你下班前点个菜，下班就到你家了。阿里CEO张勇说，盒马的出现是为了干掉冰箱。盒马呢，自己造了个词，叫盒区房，说想要成为3公里范围内的消费核心。但依五环君看，它摆明了是想让死宅更宅，懒人更懒。
盒马这是硬生生给年轻人创造了一个需求，逼得整个行业把30分钟到家做成了标配。现在，永辉、物美等在内的生鲜超市就在做送菜到家的模式，就连刚刚我们说的那些精品超市，也都可以外送了。
不得不说，这届年轻人别的选择不多，买菜的选择权倒是挺丰富。竞争这么激烈，超市要戳中年轻人的心，得靠选品新鲜度、颜值、便利度，还得拿捏一些五环君也不知道是不是玄学的消费心理学。
国外超市曾经是国内超市的师傅，但现在师傅不行了。毕竟在了解中国人消费需求这一块，自己人还是拿捏得死死的。国际零售巨头们就不怎么好过了。家乐福和麦德龙，都在去年把80%的中国业务分别卖给了苏宁和物美。沃尔玛也是大量关店，更别提今年彻底退出中国市场的Tesco。
不是他们那一套不行，而是实在不适应当下的中国市场。
家乐福和沃尔玛都是典型的大卖场形式，麦德龙是仓储式会员制超市的代表，建在远离市中心的地方。说白了，他们店大路远，很符合老美们一周一次全家开车大采购的习惯。对10多年前还没怎么见过世面的中国消费者来说，它们的模式也很新奇，商品多，价格便宜，吃喝用玩一站式 解决，还有定时发送的免费班车接送。
但是现在的中国年轻人，已经不怎么需要集中采买。摆在我们面前的选择太多。社区旁边的生鲜超市，随处可见的便利店，以及送货上门的生鲜电商平台就可以满足几乎一切日常消费需求。
以前做零售生意的人有句话是，你来我的门店，我有100种方法让你消费。但是如果消费者不来，超市们就一点办法也没有，哪怕有车接车送，但是年轻人会坐那样的班车去购物吗？坐车的还是一群大爷大妈。
年轻人买日常用品和生鲜，已经不用到店了。超市和消费者的连接点可以在线下，也可以是线上。我们突然想起来要买点什么，掏出手机，都不用搜，日常习惯就已经暴露在千人千面的主页上了。
超市的秘密 供应链
去年，Costco在上海闵行开店，大排长龙。但五环君敢说，更多人把它当成一个网红打卡点，不是一个日常消费的超市。开车数十公里，只为看一眼这个活在新闻报道里的业态长啥样。
在拼多多黄铮和名创优品叶国富的眼里，Costco就是零售标杆，懂用户，又能用供应链优势把价格压低到极致。一家70%商品都来自进口的超市，在超市投放5吨茅台酒。每瓶售价1499元，比外面被黄牛炒得满天飞的价格低个几百块，吸引200多个人排队买酒。你能说它不懂用户吗？
Costco的价格能做到这么低，就是因为它有可靠的供应链，单个SKU进货量巨大，同时让好几个供应商生产同一件商品，把供应商吃得死死的。这把操作像极了渣男。
供应链是一般消费者很少注意到的超市B面，也是超市做出水平做出风格的最核心部分。现在不管国内国外，超市品牌们都很重视对供应链的管理，因为供应链做好了，能帮助超市提高运营效率，减少中间环节，能让进货成本更低。
究竟什么是供应链呢？可以简单理解成一颗苹果从果园到货架上的这段过程。中间需要有买手采购，也需要有人把苹果运到店里。一般的生鲜零售商只会买买买，或者托人买买买，但有些更深入供应链的超市，会在苹果生长的时候就介入，用游标卡尺去卡苹果的大小，用糖度去测苹果的甜度。苹果上架后，既保证好看，也保证了产品的统一。
有人说了，超市又要管开店，又要管种菜，是不是管得也太宽了。
的确，做供应链就是得先烧钱。
像沃尔玛，用的是美国现代供应链系统，它得找批买手四处选货吧，这么多品类这么多产地，得分区划块。其次，它还自建了物流与配送中心。这种模式的好处是，当门店达到一定数量时，摊到每件商品的成本就会降下来。
这注定是一门大生意。只有大玩家才有资格和能力来做这样的事。
大佬们为什么都来做买菜生意
根据中国电子商务研究中心统计，生鲜电商里，只有1%的玩家实现盈利，88%亏损、7%巨额亏损。
不管是O2O，还是B2B，B2C，2016年以后死掉的app一大片，什么青年菜君、本来便利、呆萝卜，这些阵亡名单里，好多首单优惠的羊毛五环君都还没薅过。
他们做不起来的原因，还是因为生鲜高损耗、低毛利，一碰就是烧钱的节奏，还得遇到物流、用户运营在内种种困难。
现在市面上，做生鲜的玩家主要有三种模式：第一种前置仓，像叮咚买菜和每日优鲜这种app，提供线上买菜的服务，但他们没有可以逛的门店；第二种是社区团购；第三种是生鲜商超。
因为五环君这次的主题是超市，所以我们就跳过前面两种类型，只讲生鲜商超。
生鲜商超，看起来很美，但做起来很难。不过，哪里都想掺和一脚的互联网公司还是一直盯着买菜做饭的生意。
生鲜电商壁垒这么高，一旦做成，就很有可能成了护城河。
另外，互联网公司们把生鲜当成个巨大的流量入口。大家一周总得买个几回菜，一旦用顺了哪个app，就会一直用下去。用生鲜这个低毛利高频商品来培养用户习惯，再带动低频高利的商品，这才是互联网公司们打的如意算盘。
于是现在的超市格局，基本上又变成了巨头们的朋友圈游戏。
阿里投资了高鑫大润发，还自己做了个盒马；京东也开了个生鲜超市7Fresh；腾讯用不断增持永辉的方式也来插一脚；苏宁更是民族之光，去年收购了家乐福80%股份。
他们为了抢占市场，也是搞出了不少花头。永辉除了标准店，mini店，还有有精品超市Bravo YH，2018年还剥离了个云创业务，包括对标盒马鲜生的超级物种，像便利店的永辉生活，还有前置仓到家卫星。盒马也是搞了一堆有的没的，前置仓盒马小站，生鲜散卖的盒马菜市，还有更贴近办公人群的盒马F2。
整体而言，过去几年的趋势是，超市们开完大店，开始流行前置仓。去年开始，大家又说前置仓成本太高了，还是mini店香。
mini店的面积一般300到500平方米，还是主打生鲜，但它既不像大卖场和传统超市那样大到漫无边际，也有足够的品类供大家日常消费。
永辉去年一年就开了573家mini店，平均一天开1.5家店的节奏。今年3月，盒马总裁侯毅大手一挥，说要开100家盒马鲜生会员店，和100家mini店。
在mini店的探索上，如果用规模和资历来评判的话，做得最成功的是永辉。1999年它从福州起家，那时正是洋超市们在中国跑马圈地的时候。当时大润发一出生就硬刚沃尔玛和家乐福，做全品类的大卖场，永辉认怂保平安，从生鲜切入。因为和大玩家们井水不犯河水，永辉一路从小做到大。到现在，它做了20多年生鲜，已经把生鲜的损耗度做到了极致，业内损耗率一般是3%-5%，永辉能做到2%。
在大家终于反应过来，一拍大腿要攻下生鲜领域时，永辉已经做到了行业最快增速，光是去年，大卖场翻车的翻车，退市的退市，永辉一下就开了911家店。
永辉经常和盒马放在一起比较。尽管一个带着阿里的电商基因，一个从线下起家，但他们现在看起来很像。两家超市都瞄准了生鲜市场，都有各种业态，现在又都在同开mini店这个点相遇了。
开mini的目的呢，很简单。因为开大店的成本太高。物业方总是希望自己租出去的地方，能给更有效率，更节省面积的品牌。而一个大店占地几千平方米，像盒马大店和永辉超级物种这样自带餐饮的业态还得改造商场，装上燃气、排烟管道，要找到合适的地方很难。
如果在消费力不强的城市和商圈开大店，烧出去的钱，很难赚回来。目前看来，开小店是最划算的投资。盒马Mini的投资成本只有大店的1/10，线上订单超过50%，物流配送成本更低。
在永辉和盒马要大量开mini店之后，沃尔玛和大润发也开始了它们的试探。
以前，大家提到零售创新时，总会说家乐福首创了大卖场模式，Costco首创了仓储式会员制的模式，现在的零售创新，更多发生在业态更灵活，消费潜力更大的中国市场。盒马的线上线下新零售，和永辉的mini业态，一起带动整个行业向前走。
国外超市的创新，大多发生在盈利模式上，比如极致地压缩供应链的成本，或者发明一个会员制，让大家买东西前还要先掏钱买个资格。
而现在国内超市们的创新在线上线下一体化的经营。
当机遇在前，人人都知道要做供应链的时候，拉开差距的是超市们的数据化能力。这也是为什么高鑫零售投身阿里，沃尔玛牵手京东，永辉超市背靠腾讯，苏宁和家乐福合作。
他们找各自的小伙伴，把超市里成千上万件商品信息吭哧吭哧地搬到线上，无非就是希望通过消费者的轨迹读懂消费者究竟想要什么。只有给消费者提供当下最想要的东西，甚至读懂他们未来的需求，提前发现他们自己都不知道的商品，这才是年轻人们爱逛的超市。