【注：本文作于2000年，作者：祁胜利。题图为作者照片】
海信集团：经营健康企业 塑造真正名牌
文·祁胜利
技高一筹 风光无限
海信的1999年，可谓硕果累累。不但实现销售收入107亿元，利税5.2亿元，净资产累计达21.8亿元；而且家电、计算机、软件、通讯、音响、实业、房地产等7大产业，特别是电视、空调、计算机三大主业更是姹紫嫣红——
海信集团获全国质量效益型先进企业特别奖；
在中国质量管理协会的评比中，海信电视获8项第一，成为全国电视产品质量首选品牌，海信环保电视及纯平彩电销售量跃居全国第一位；
海信空调公司通过了CE认证、ISO14000环保认证，拿到了进军国际市场的“通行证”，引入“绿色环保、健康舒适、智能控制”概念的’99“大趋势”变频空调再度受到消费者的普遍关注；
成立于1996年底的海信计算机公司跻身国内电脑生产商5强；
1999年，海信电视、空调、计算机产品大量出口东南亚、非洲、澳大利亚等几十个国家和地区，目前，海信电视在南非的市场占有率超过10%，海信还在巴西成立了贸易公司，为开拓南美市场铺平了道路。
海信的非凡成就靠的是一个被称为“产业孵化器”的技术中心，靠其强大的技术和人才优势孵化新产业。技术中心是技术创新和开发的核心，每涉足一个产业前，集团都先在中心设立一个研究所，一旦发现技术或产业升级的良机，迅即以研究所为主体创办企业；而且保证研制开发的每一个新产品，都要做到在技术上领先之后，再进行批量生产。
为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信还建立了由技术委员会、专家咨询委员会和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统，进行科学的项目论证和评估。
海信软件股份有限公司的雏形便是技术中心软件研究所，该所成立之初只有5个人，担当起孵化软件公司的重任后，技术中心先后为软件研究所引进了13位富有软件开发经验的博士，每人负责一项紧扣市场需求的开发项目。当各项目组纷纷按期交出开发成果时，集团筹集了启动资金，把软件研究所推进市场，1998年底，海信软件公司瓜熟蒂落。
由于技术实力雄厚，海信软件公司成立后推出的第一批产品——“世纪学堂”系列教学软件3个月就创造了1000多万元的效益，用2个月时间专为上海宝钢集团设计的“铁水调度系统”，不仅得到宝钢的好评，还引起了美国钢铁联合会的极大兴趣。
海信计算机公司、海信空调公司等也是分别从技术中心计算机所、空调所脱胎而来。从技术中心孵化出的新公司并没有从技术中心“断奶”，技术中心与各子公司技术开发机构，生产线上技术人员之间是技术协作关系。技术中心负责中长期项目的研究，各子公司技术处负责短期内市场最需产品的设计、上线生产。此外，每年末位淘汰10%的技术人员到一线，同时在一线选拔有思路、富于创新精神的人员充实到技术中心，以保持创新活力。
这种技术孵化的方式，规避了新企业入市的风险，降低了企业发展过程中的成本，做到了产品和人才同步培养，企业推向市场后能尽快进入角色，并且有效地避免企业盲目投资。拥有了高素质的人才、市场化的运作方式，海信技术中心被正式命名为“国家级企业技术中心”、“国家博士后科研活动站”。
技术优势可以转化为市场优势——当国内厂家纷纷开始生产交流变频空调的时候，海信又把目光盯在了代表空调发展方向的直流变频空调上；而远在比尔·盖茨把“维纳斯计划”带到中国之前，海信承担国家863计划开发的数字机顶盒就已经通过了鉴定，盖茨在深圳话音刚落，海信就借东风把产品推到市场上去了，如今数字机顶盒将采用美国制式大量出口美国；在家电领域，海信的专用芯片设计中心项目和高清晰度电视项目已列入国家经贸委重大技术创新计划，数字化家庭信息系统项目也已列入国家“973”计划，预示着海信具备了21世纪中国信息家电产业领头羊的技术基础。
胡鞍钢大概是中国最爱说别人不爱听的丧气话的经济学家了。他1998年到海信考察后，却夸奖道：“从海信对技术的投资力度和人才知识的贡献率来看，海信在同行中已率先进入了技术驱动或说知识驱动的发展阶段。”
理性运作 适者生存
2000年2月28日，海信空调在北京召开新闻发布会，宣称要以比同类产品低1000元的价格销售自己的“工薪”变频空调！接下来的一周，被许多媒体称作“海信周”，业界更认为此举将成为价格大战和抢占市场份额的导火索。
殊不知“技术进一步，价格进一步”是海信参与竞争的一个特点。这次海信所降的是技术含量最高、市场最前沿的产品，而不是甩库存、处理旧机器。因为空调公司刚刚实现了变频柜机、变频一拖二、柜挂组合式一拖二等各机型单机成本平均降低9.8%的成绩，与工薪阶层同享技术进步带来的好处，正是海信理性运作的表现。海信空调降价是“以成熟的技术革了价格的命”。
而在快速发展中不盲目乐观，有勇气修正目标，同样证明了海信的成熟与理智。
1998年4月8日，青岛市郊城阳宾馆会议室里，海信集团总裁、副总裁、子公司经理、经济管理研究中心、营销中心等集团重要部门干部全部到齐。
与以往不同的是，这次会议是封闭式的，与会者全部关掉手机、呼机，全神贯注于会议议题——年初制定的全年增长100%的计划是否过高了？当时，韩国金融危机刚刚爆发，韩国大企业的破产提醒了海信反思做大的思路——再大的企业也可能死亡！是按原计划以高负债保持高速，还是将增速降下来？一番激烈的思想碰撞后，与会者达成共识：宁肯暂时放慢增长速度，把底子铺得厚实一点，也要保证资产的健康。于是海信决策层果断决定将增长计划调整为50%。集团副总裁王希安说，在国有企业，从高往低调好像是个非常不体面的事情，这就涉及到要面子还是要肚子的问题，海信要的，是肚子。
实际上，海信在财务上追求的两个重要指标，一个是合理的资产负债率，一个是较高的资金周转率。
在海信，全集团的信贷资金统一由集团财务中心掌握，在信贷资金的投放上，向那些资金占用合理、资金良性循环的企业倾斜。
集团公司设有专门的资金管理小组，开展“降低不合理资金占用，加速资金周转”的工作。他们将存货资金细分为储备资金、生产资金、产成品资金三项，根据各个子公司生产淡旺季，结合历史水平，参照部分同行水平，根据当年的经营目标，提出三项资金的达标标准，按月度、年度考核。考核结果直接关系到子公司的工资、奖金发放以及经营者业绩的评定。
1998年年底，某子公司认为年底是市场的快速增长期，应该有更多的流动资金。资金计划上报到财务中心后，中心根据往年的市场销量等情况分析，该子公司所报的流动资金数目太大，便只给了该子公司原报资金数的50%，及时避免了资金浪费。
1999年，海信在销售规模比1998年增长30%的情况下，存货周转速度提高25%，资产负债率由1998年的59%降到57%，保持了国内企业罕见的低负债率。
海信作为一个大集团，生产计划的落实不是一件容易的事。为此，海信采用将全年任务分解的办法，每个部门、每个人、分公司经理在每个月的26号之前做出下个月的工作任务书，这个任务书就是每个部门、每个人量化考核的工作目标，因为只有将某项工作细化到可以量化，才可以进行公平的考核，奖优罚劣，充分调动人的积极性。
值得一提的是，海信子公司经理的年薪可以从15万到30万不等，但是这个收入要分成4块，当期只能拿走30%的现金，其余的70%沉淀下来，5年以后兑付。这种既激励又约束的机制，使得子公司的决策能够具有连续性和稳定性。
技术中心是海信集团的“特区”，但中心收入分配完全“以成败论英雄”，技术人员根据项目的完成情况及经费的使用情况发放奖金，并根据科研成果商品化后市场上的表现，从销售收入中提成。这样能者多得，技术人员的奖金收入可能相差8—10倍。另外，对确有技术专长和管理专长的专家给予公司股份，使他们成为股东。
对于子公司改制，海信上下亦有独到的见解，那就是一定要有职工持股，一定要有外部法人股，实现投资多元化，因为只有投资者的考虑是最长远的，产权的相对分散，可以保证企业决策对大多数股东有利。
解释名牌 创造文化
“高质量、高水平服务”是海信一贯坚持的发展道路。
海信搞一个质量寿命试验要投入500—800万元，现在很少有厂家这么做。“宁可报废一千，不可落网一台”，为抓好质量，海信空调经常“小题大做”，在一次临近下班的例行检查中，检查人员发现一台空调室外机的一颗螺丝有点松，便判定为一天批次不合格，全车间职工加班3小时把已包好的100台空调重新打开检查……
市场方面，海信总部与各地分公司专门建立了一个内部网，使产品销售和市场信息在第一时间传回总部，大大提高了市场决策的准确性；总部的指令与活动安排也同时传到全国各地，保证了海信在全国举措、售场形象的整齐划一。
海信西安分公司在全国率先实行当天回访，免费上门送货调试，同时健全的营销服务网络使海信在当地成为一个完全值得信赖的品牌。
热情周到的售前服务可引导消费，而完善的售后服务真正让消费者在购买商品时多一分放心。
对这一点，消费者郑云涛深有体会。他与海信空调技术服务中心约定了装机时间后，安装员任国龙准时来到用户家中，小伙子态度热情，工作认真，技术熟练，安装完毕，详细讲解了如何使用和维护，郑云涛正打算送客，不料小任又主动地开始清理现场：家具复位、废弃物装袋、清理垃圾，因为地面有些肮，扫不净，小任就拿出随身带的抹布，跪在地上把地板擦干净。郑云涛在感谢信中写到：“今天才领略到什么是一流的服务。”
青岛市东海国际大厦的一位用户，请其他厂家的服务人员安装空调，都说他的房间太特殊，装不了，他抱着试试看的想法找到海信空调技术服务中心，没想到服务人员立即登门，他们从早上9点一直忙到下午1点，终于装好了空调。在这个过程中，没抽用户一枝烟，没喝用户一口水。空调投入使用后，噪音低、制冷强、风力柔和。对于海信空调的高质量和超级服务，用户非常满意，接着又购买了一台同型号的海信空调。
济南一位合资家具企业的老板，一次购买了3套海信空调，原以为要过几天才能安好，没想到购机当天3套空调全部安装到位。海信服务人员进门先穿鞋套，再把柜子、床等家具都用防水布遮盖起来，才开始工作。这位老板深为折服，第二天一到公司，立即召集全体员工，号召大家在今后的工作中按海信空调的服务标准去做。
可以说，“创造完美，服务社会”是海信一切经营活动的最高准则，也是海信每位员工的行为准则。海信的职工能这样做，不在于严格的纪律，而在于以人为本的人情化管理。
在海信，没有森严的等级关系，老总和职工是平等的。企业从多方面关心职工，为职工创造良好的劳动环境，解决职工的困难，在感情上互相理解、支持、尊重，在企业中形成和谐、友爱、互助的文化氛围和人际关系。每个职工都将企业视为自己的家，从而在企业中形成了强劲的凝聚力和共同的价值观。
为宝钢开发“铁水调度系统”的孙晓波博士，现任海信软件公司副总经理。曾在校任教的他，因为想拓展更大的发展空间，于1998年5月来到海信集团技术中心工作。海信立即为他提供了三室一厅的住房、一万元的月薪，还解除了他爱人工作、孩子入托等后顾之忧。孙晓波说：“我看中的是知识在这里值钱，我对在这里发挥才智很有信心。”
1997年8月，刚加入海信不久的大学生杨天楚到浴场游泳，在大海里失踪。集团总裁周厚健和副总裁夏晓东迅速赶到海滨，组织200多名干部职工，租用了浴场的全部救护船只及附近渔民的船只，进行拉网式搜寻，直到凌晨3点，周厚健才下令撤回。小杨遗体找到后，他的父母表示：孩子是业余时间游泳身亡的，企业没有责任。但当了解到两位老人生活非常困难时，海信还是决定一次性补偿小杨家8万元。海信职工两小时内又自发捐款1.3万元……
周厚健说：“企业文化与民族文化是紧密联系的，中华民族强调“情”的力量，我们强调有情的管理，强调个人目标与企业目标联系在一起。这保证了我们人才群体的稳定性。”
志存高远 永续经营
今年，中国即将加入WTO，乘此东风，海信电脑将进入国内家用电脑品牌机市场前3名，市场份额达到20%，初步确立在国内信息消费市场的领先地位；到2003年，各类i—Device产品年产销量将达到1000万台。然而，这只是海信的一个短期目标。
据世界有关权威统计，80%的企业寿命只有3年，10%的企业寿命只有8年，只有2%的企业寿命能达到40年以上。短命的企业多，而国家就在这些短命的折腾中损失的最多。
“树百年海信，创百年品牌”是海信一以贯之的思路，因为在他们看来，“海信是一个企业，更是一项事业。”
把曾经缔造了海信品牌王国的周厚健称作海信的当家人一点都不为过，可这位善于思考、充满活力、信念坚定的领军人物的领导观却让人眼前一亮。
周厚健说：“一个企业“某某人时代”是不正常的，这可能是中国部分大企业的一个隐患。企业的重要决策由一位“大脑袋”决定固然决策成本低，效率高。但是海信做不到，因为我们发现一个人的信息覆盖能力实在有限，仅凭一个脑袋决定企业的命运风险也太大，难免出问题。因此我们是集体决策，靠民主集中大家的智慧。”
紧接着话锋一转，周厚健又一次把目光投向长远：“企业内部管理制度的创新应该成为一个企业经营者的责任。好的企业家在生产利润的同时，也要生产制度，生产一种前任的优势保留、劣势去掉，不为企业领导更替而转移的制度。”
一个优秀的企业领导人留给企业的最大财富是什么？仅仅是一个暂时的排名？还是一个健全发展的机制？这是周厚健反复思索的问题。于是才有了周厚健新近退出海信执行层，让位给更能适应市场新情况的于淑敏为执行总裁的事。可贵的是，当人们议论和猜测其中缘由的时候，周厚健已经用多出的时间考虑海信未来的人才培养，技术发展、资本运营等长远规划了。
令周厚健欣慰的是，海信每年在开发人力资源方面投入的1000多万元，是最划算、产出投入比最大的一项投入。正因为如此，海信今后仍将把这项工程当作企业的第一工程来抓。只有企业自己培养的人才，才更能适应企业的管理和技术需求，推动企业的长期持续发展。在人才培育和引进方面注重国际发展所需要的人才，重构和提高人力资源的层次，进行长中短期的人才培养，形成人才梯队……海信已经走在了前头。
而当企业跳出产品经营的圈子，转向资本市场，把眼界从本企业的有限资产扩展至社会上丰富的存量资产时，才会进入一个更广阔的发展天地，产生质的飞跃和突破。1994年以来，海信先后以投资控股、债转股、国有资产异地划拨、集团内部企业相互持股等方式，组建和重建了辽宁海信等近30家公司。在通过资本运营实现低成本扩张时，海信严格遵守国家有关法律法规和市场规律，形成了四项必须坚持的原则：1、被兼并企业资产的产权关系明晰；2、要有得力的人去运作这场资产；3、兼并一定要和市场战略相衔接；4、兼并过程中决不背包袱。
1995年12月，海信集团出资1925万元，与贵阳华日电子公司共同投资，成立由海信控股的贵阳海信电器有限公司，盘活了闲置数年的8000万元资产。国务院原副总理*家华邹**来贵阳海信视察时，称赞这是“东西部合作的成功范例”。可以想见，在未来的西部大开发中，一定会出现海信集团那矫健的身影。