一、A公司大力推行销售届“金手指”的“金银铜牌提成机制”，却引发种种问题？
A公司是一家专注于医疗健康产品销售的中小型企业，公司核心部门主要为内勤部与外勤部，承接公司的核心业务价值链。内勤部核心职责是通过各种渠道，收集企业负责人联系方式，并通过电话拜访的方式，获得进驻企业进行健康培训机会。然后将对接人资料、培训需求以及基本的时间地点等信息，同步给外勤部门的讲师，讲师通过在现场健康培训中，植入与之匹配的产品宣传，最终促成培训对象现场下单，完成销售工作。
A公司经过前期的野蛮式快速增长后，业绩从原有几百万业绩突破到现阶段达到八千万，但是近年受到疫情及新客户拓展难度等原因影响，公司业绩增长慢慢呈现出颓势，迟迟无法突破亿元大关。
为扭转这样的趋势，公司决定针对核心的内勤与外勤部门进行一次改革。
一次偶然的机会，公司高层通过外部培训得知 “金银铜牌” 这样一个曾经帮助阿里巴巴度过难关，甚至因此一飞冲天的激励机制，于是要求在公司内部全面推行这样的提成机制。
可是推行几个月后，老板却发现业绩并没有像自己预想的那样扭转增长颓势，反而公司内部人员出现了极大的不稳定性，大批的员工离职，却很难快速补充到位。
公司高层困惑怎么被誉为是销售届“金手指”的“金银铜牌提成机制”在我这就行不通了呢？
二、“金银铜牌提成机制”的过往
在进行分析前，我们先把关注点集中在故事的核心：金银铜牌提成机制。回顾下它诞生背后的小故事：
2001年1月，阿里巴巴还没有找到成熟的商业模式，营业收入波动剧烈，而此时账户里只剩下700万美元，按照每月100万美元的开支计算，阿里巴巴最多只能坚持半年。在生死边缘，阿里巴巴受到航空公司的会员积分体系启发，创造性地设计出了“金银铜牌考核制度“，也就是销售员当月业绩决定其下个月的提成比例。
举个例子，如果当月业绩做到10万的金牌业绩，下个月将拿到金牌的15%的提成点数；如果下个月的业绩低，那么即便他拿到了15%的提点，也拿不了高提成。
同样当月做了1万的铜牌业绩，那么即便下个月做到了10万的金牌业绩，也只能享受5%的铜牌提成，而不是15%的提成。
这样的激励方式正是阿里大名鼎鼎的企业文化表述之一——“新六脉神剑”中那句“今天最好的表现是明天最低的要求”的直接来源。而在阿里巴巴最困难的时候，正是这样的机制与精神，帮助它渡过难关，活了下来，也由此培养出了“阿里铁军”，并顺利地在2002年实现全年盈利。
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三、“金银铜牌提成机制”与传统激励方式之间的差距究竟有多大？
为什么“金银铜牌提成机制”能够如此有效促进业务人员产生持续稳定的业绩增长，被传为销售届的“金手指”呢？我们先看一个测算示例，方便大家更加直观地了解其中的差异。
案例：某公司依据业务人员的销售业绩划分了阶梯性的提成比例，数字如下：
假设某业务人员，年度业绩为240万，他业绩有比较大的波动，假设其中每月业绩如下：
常规提成激励方式：当月业绩直接对应当月提成比例，因为奇数月份均为10万，则奇数月份的提成比例为1%；偶数月份的业绩均为30万，则偶数月份的提成比例为3%，则年度提成收入为10万*1%*6+30万*3%*6=6万
金银铜牌提成方式：若采取金银铜提成方式，当月业绩会直接影响下个月的业绩提成比例，因为奇数月份业绩为10万，影响到偶数月份提成比例均为的1%，则年度提成收入为3.4万。
同样完成240万的年度业绩，金银铜牌提成方式比常规阶梯式激励方式少了足足有2.6万的收入。
那么从员工角度在金银铜机制下，该如何开展业务才能够保证个人的收入呢？那就是发挥个人最大的能力，并且持续稳定的保持高产出，将个人的业绩最大限度的都按照最高的提成比例进行核定。
金银铜机制提成总额：21万 常规激励提成总额：32.4万
金银铜机制提成总额：36万 常规激励提成总额：36万
四、“金银铜牌提成机制”核心价值
通过上面的测算示例，我们可以清晰的看到：金银铜牌激励机制相较于传统激励机制在提成总额上并未有明显优势，但是却会倒逼业务人员每个月都不能松懈，保持个人最好的业绩水平，最好是能够每位业务人员能力都能够像金牌销售的水平。而不是像做过山车一样，这个月我做五百万，下个月省省力做五十万就够了，再下个月缺钱了发点力又是三百万。因为在金银铜机制下，就会导致因为某个月业绩的突然下滑，导致下一阶段提成的大幅减少。同时这样不稳定的业绩，不是公司想要的，而且对于公司业务决策十分不利。
本篇主要从“金银铜激励机制”的过往与简单的测算层面进行介绍，那么怎么才能在企业当中顺利运转这样的机制，请关注明天文章下篇。