一个追随丁元英精神的学徒
原创/李撒欢
说明：丁元英是电视剧《天道》中的主人公，改编自作家豆豆的小说《遥远的救世主》。
格律诗音响店
欧阳雪把音响店租在了当时的音响一条街，不过叶晓明却不太同意，跟刘冰嘀咕：
如果按我的意思，我不会把音响店开到现在的位置，更不会租这个仓库，不摆这种花架子。北京地面太大了，应该把音响店开到东城边上，充分发挥车辆的优势，基本放弃零售市场，以批发为主，立足北京，兼顾天津市场。
看似随口一说，其实就为未来叶晓明的团队和丁元英，关于方向的争论埋下了伏笔。
在选址这种细节上，其实暴露出来的是战略选择。到底是选择TOB企业客户还是TOC消费者客户？
而如何选择TOB还是TOC就是一个战略思维的体现。
01 到底是创业还是小生意？
当时叶晓明开的店-雅风音响
叶晓明的从商背景只是乐圣的一个小代理，最后还做不下去破产了。
其他人就更不用说了，不管是冯世杰、刘冰从商经验都还没有叶晓明丰富呢。
这里就涉及到了一个很核心的问题，叶晓明对于这次组局创业的认识，还停留在要做个小生意的层面。刘冰的认识就更肤浅了，还以为是扶贫。
如何区分创业还是小生意？
关于这个有两种错误的认识：
①是不是烧钱融资
有人认为，只有烧钱融资的才算是创业。通过尽可能免费产品的方式获客，然后再通过其他手段赚钱。
所以，有些创业公司，会标榜自己拿到了天使投资。
②是不是盈利赚钱
另外有些人，就走向了另一个极端，就是认为只要赚钱就行，创业和生意本质上是一回事，没必要区分开。
只要能赚钱就行，自己也不需要融资。
所以，有些公司看似营业额可以做到很不错，实际上依然是规模稍大的夫妻店而已。连基本的现代化管理也没有转变完成。
那什么是真正的创业呢？
保罗·格拉姆Paul Graham有个观点，创业和小生意最大的区别是，能不能把公司的规模做到一个很高的量级，而且要能长期保持增长。
简单来说，就是至少要有两个要素，一个是规模，一个是增速。
规模不只是市场的规模，还包括一个公司的量级规模到底能做到多大。
文艺青年开店的第一选择：咖啡店
比如，很多文艺青年的梦想就是开一个咖啡厅，小资一把。但是能做成的寥寥无几。
原因就是，这个本质上是一个小生意，看似进入门槛很低，但竞争异常激烈。即使单店做起来了，如果无法对于整个经验梳理形成标准化，那么其天花板也就是个单店的小生意而已。
不熟悉的人会以为麦当劳的生意很容易。不就是卖个汉堡嘛。这个有什么复杂的。记得看过国内有家做中餐馆连锁的老板，当时为了学习麦当劳的连锁管理经验，花大价钱拿到了麦当劳的标准手册。全部A4纸打印出来，竟然有两米高。
《大创业家》
电影《大创业家》就还原了麦当劳怎么就从一个小生意慢慢扩张变成真正公司的过程。
操场上演练
这个图是当时麦当劳兄弟开店之前，在一个球场上，对于后厨进行模拟。什么样的位置摆放才能最大程度的提高效率。比如，哪里是煎牛排的，哪里是放青菜的，哪里是加番茄酱的等等。然后还要保证后厨人员操作时不会相互打扰到。最终才设计出当时效率最高的后厨体系。但是麦当劳兄弟没有发现自己创造出来的巨大价值。
雷·克洛克发现了麦当劳兄弟这一创举，激动不已，*款贷**花了270万美元把麦当劳商标给买了下来，将其打造成了全球最大的快餐王国。
而在叶晓明的规划里，其思维还停留在一个做小生意格局里。他个人以为，做批发好像比做零售要更容易。好像还能辐射天津市场，市场容量更大了。这也是之前文章中提到叶晓明这个人，有才，但是只有小聪明的原因。
批发的前提是什么？是要能够终端拉动。
用所谓的人海地推方式，在初期可能靠个人销售力量，把音响铺到这些店里，但是谁买呢？什么力量来撬动和拉动消费者的销量呢？即使音响从技术上确实领先，但是这种不知名品牌想要通过口碑慢慢积累，从而获得市场认知是需要非常长时间的积累。如果终端不走量，那王庙村的生产基地就运作不下去。那整个链条根本就转不起来。
最终结果，格律诗必然还是要破产。
02 战术不是单点，需要跟战略高度协同
其实叶晓明这个情节，也能体现出很多职场上的问题。虽然叶晓明已经是组织体系里挂名总经理，实际上对于战略意图的把握水平依然很浅。
职场新人最容易犯的一个错误，就是以战术单点的好坏去评价战略好坏。还为此洋洋得意，觉得上层都是瞎指挥。
华为手机和联想手机的转型对比
比如，华为手机和联想手机当时的战略对比：
华为手机和联想手机基本同步转型，但是如今却有着完全不同的结果。要知道当年这两家都是国内企业界学习的标杆企业。
联想是一出手就有着漂亮的战绩，2012年8月，联想智能手机市场份额头一次位列国内第二，达到13.1%；在一年前，它位居第10，市场份额仅0.72%。
华为是P1、D1、P2、D2销量都十分惨淡，一直到Mate7才打了翻身仗。然后市占率就一路飙升，越打越猛。
事后回顾其决策分界点，就在于到底是以运营商TOB为主，还是以消费者TOC为主。联想选了运营商，华为选了消费者。
为什么会出现这样的结果呢？
赛马机制的致命缺陷
实际上联想内部当时也有分歧，有要做消费者端的，有要做运营商端的。然后就决定赛马，谁赢，那就走谁的路。结果，做运营商端的团队赢了。
原因就是运营商定制上量快，很容易获得内部高层的认可支持，升职加薪快，团队氛围人人喜气洋洋。消费者端则不同，尤其是团队里谁都没做过，没经验。刚开始失败是必然的，还天天被内部人骂，团队动摇没信心。
但华为为什么能选消费者端呢？就是华为作为电信设备供应商，高层已经摸清运营商的兴衰规律，毕竟是天天打交道的下游客户，其发现运营商是靠不住的。果然后来的整个市场也验证了这种预见性。
所以，当时即使华为手机初期不断的失败，天天被内部人骂，销量又惨淡，连自己人都不愿意用。任正非依然愿意支持他们，让他们继续尝试。
在执行层的人是看不到这么远的。执行层只会看到短期的结果效益，看不到长期到底会是什么样的变化。
比如，叶晓明。其实他没有想清楚战略层面问题的。或者说对于这种层面想的实在是太浅。他做的事情都是执行层的逻辑，甚至对于丁元英战略层的解读都做不到。所以，在后来讨论音响降价幅度是不是要这么大的时候，还跳出来硬刚。觉得丁元英是在胡闹。
只有能够战略保持协同效应的战术操作，才是有效的。要不然就会陷入之前那句反复被传颂的那句话：不要用你战术上的勤奋，掩盖你战略上的懒惰。
叶晓明这个角色是完美践行了这句话。
总结：
音响店到底开在哪里，确实是一件非常重要的事情。
但是其依然是战术上的决策，受限于大的战略上的布局。
叶晓明的不满意，来自于其没有搞清楚丁的战略意图。甚至还自作聪明的以为搞批发是可行的。
在对公司未来的格局判断上，叶晓明没有跳出小生意的框框。如果真的按照叶晓明的策略走，估计大概率还是要再次破产的。而王庙村的生产基地也保不住。小生意和真正的创业公司，最大的区别就是规模和增速。在麦当劳的时代，其实还有很多其他的快餐店，但是麦当劳率先实现了标准化和规模化策略，开始大幅超越竞争对手。
在局部的决策是不是正确的，跟个人的喜好没有关系，跟整个公司的战略布局有非常大的关系。如果战术无法跟战略形成有效协同，那么这种战术再勤奋，对于最终的结果也帮助不大。
古语云：不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。
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