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现如今，每个企业都或多或少都会投入一部分的预算在企业培训中，但是我们会发现不同的企业在培训过程中往往结果是天壤之别。
在开展培训评估工作的过程中，培训管理者往往会遭遇普遍的痛点，比如
1、找不到合适的讲师，总是换来换去；
2、不好衡量培训效果，没有找到可行的方法;
3、很难证明结果的改善是培训的功劳，也就是说很难将培训的效果量化;
4、老板不给钱，还希望培训有亮点，且能让利益各方认同；
5、培训的内容很难针对性，经常听到的就是表面化的内容；
6、没有对培训的后期结果进行督导跟踪，就使得团队永远“三分钟热度”
......
我们不难发现，在企业培训的过程中痛点很多，这些痛点往往也让老板和管理者很痛苦，虽然每个管理者都希望全面的解决培训问题。
但是由于篇幅有限，今天主要来解决培训过程中三大核心问题，以保证培训的结果。
01
培训成功的前提是关注学员本身
任何一场培训的成功与学员都是密不可分的，在这个过程中，核心要关注三个层面：学员的选择、学员的参与度、学员的满意度；
1、学员的选择
以往企业在培训的过程中，很多企业的管理者希望不放过团队的每一个人，结果就希望团队的每个人都能去参加，结果本不属于培训的目标对象参加了，该员工还会抱怨企业浪费他时间，企业花了成本还起了反效用“吃力不讨好”，最终的结果是对双方结果都不好。
2、学员的参与度
任何培训都应杜绝一个老师在讲台上夸夸其谈，不与学生互动或者互动很少的情况出现，不互动就意味着学生不会动脑去思考，不会举一反三，学生也很难从过程中去吸取到真正的营养。
经过多年的研究发现表明，情景式教学的培训效果往往比讲解式培训教学的效果好的多。
3、学员的满意度
这个指标可以说是从公司站在评估讲师水准的角度去思考的，很多时候公司找的讲师姿态过于高，而没有从学员的角度去思考课程为学员和企业真正带去的价值是什么，所以从这个角度当中来说，是需要学员对讲师的课程满意度去进行客观合理的评价的。
02
培训不单是知识，更多要上升到内在层面
过去很多企业的习惯是拆东墙补西墙，比如企业的业绩出问题，就培训销售人员销售方法，公司的管理出问题，就教管理人员的管理知识。
殊不知，如果一个人的内在本身没有提升的话， 光去学习表面的知识其实是治标不治本。
人的意识就像是漂浮在水上的冰山一般，能让别人和自己看见的只有漏出表面的那一小部分，它们往往只是那一块冰山的一个小角落，可是 还有很大一部分是藏在水下的，人们不会轻易的看见它们，而且越往下表示藏匿越深，这大部分在水下的就是潜意识的东西。
把一个员工的全部才能看作一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，而看不到的则占7/8。
那么，培训的内在层面都包括哪些呢？
1、心态
事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。一个企业在发展过程中必然会遇到各种各样的问题，甚至会是瓶颈，这个时候企业需要我们的职员发挥积极正面思考的力量与智慧，正确面对企业所进行的变革，以对企业和自己100%负责的态度投身到企业的建设中去。
任何企业的成功都离不开人，人是第一生产力，要激活组织的个人，首先就要对个人的心态进行管理。
所以，心态管理都是一切管理的基础，也是人力资源管理的主要内容，无论我们要推行某种管理模式，还是要进行企业改革，首要工作是要调整好管理者和员工的心态，使员工以积极的心态面对工作，使管理者对企业发展与变革过程中的艰难，乐而承之。
否则，在工作中就难以发挥自己的所有潜能，我们的制度、改革方案就会成为一纸空文，只是用来挂在墙上而已!
2、行为
五官所直接接收到的，来自他人和环境的信息后做出的行为，比如学习；打游戏；运动；演讲等等。
我们可能说：“这是你的错”（指责），或说“这是我的错”（讨好），或在伤心的时候微笑，眼中含泪说我很快乐。如果能全然接纳自己，就会有一致性的行为。
人们在压力下，应对他人、环境及自己的一种行为模式，包括讨好、指责、打岔、点赞、保留意见等。
如果我们不接纳自己的感受，加以隐藏或者防卫，就是应激反应。我们常用的反应就是用不一致的沟通来防卫自己。
而面对客户、领导、同事的各种压力之下应该表现出何种的行为举止，这个也是至关重要的过程。
3、价值观
就如企业文化一样，价值观不是一个口号或一句话，要深入到各部门的业务流程、执行标准当中。
然而很多企业对价值观的培训都弱化了，以为带大家喊个口号，贴在墙上一放就能落地。
实际上价值观是需要深入每个员工骨髓里面的，而每个员工内心都有自己所坚持的价值观和原则，能将价值观行为拉通这个事情非常难。
深入到了这层毛细血管，并执行起来，才能根本上改变一家起来的精气神。企业的结果都是人为的，结果的改变前提是人的改变。
价值观的解读从企业领导者发起，成立以高管为核心的工作小组，通过专项会议明确文化工作主体，在明确了价值观的基本解读后，各部门负责人再结合自身的业务场景，去细化具体的规则。
再通过问卷调研和员工访谈，了解各部门的一线对于这些场景的普遍看法，再在这个基础之归纳、迭代之前的解读，进行宣贯。
03
培训后续的督导和调整
可以这么说，中国99%以上的企业对于培训的后续无跟踪、无督导、无调整，培训完就此结束，那么也可以说这些企业自然而然最终的结果就是培训无效。
因为人的记忆有限，3天内往往还能记得50%的内容，一周后能记得20%的内容，一个月后就连5%的内容都记不得了。
因此，对于培训后的督导和调整，往往决定团队能否持续落地这件事情。
1、督导
培训后的一个月到半年时间是尤为重要的，各统筹部门要派专人对培训后续的跟进事项去进行跟踪，并且由管理者对于疑难点进行落地指导；
2、激励
对于培训方面落地好的员工，应当给予及时的激励，促进他们能够更科学的去落地培训内容；
3、复盘
对于培训的内容，管理者要带头不定期去进行下复盘，看看每个内容的落地情况如何，哪些需要做出调整；
4、调整
对于未落地的方案或者是内容本身而言，我们需要对计划进行及时调整，看看是调整时间、内容、分工还是哪个板块。
最后总结
每个企业的培训都是贯穿从开始到结束的，培训的维度很广，涉及的对象也很多，只有因材施教，选对正确的对象和导师，完善系统的培训内容，做出配套的激励和督导体系，最终才能保证让这个板块的内容落地！
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