大家好，我是来自立邦大学的唐颖，是学习系统发展部的负责人。学习系统发展部有两个特别重要的内容，一个是学习系统，还有一个是认证。可能一提到认证大家就会觉得很奇怪，很多朋友也会问我，你做的是什么认证？产品认证还是国家的ISO的这种认证，其实都不是，我做的是能力评估。
我以前在诺基亚就职，2010年加入立邦，当时老板给我一件事：搭建油漆工认证。我说油漆工认证是啥概念？他说就是帮我培训油漆工，帮他们分出等级来。那时候我自己对这个转变觉得很难受，为什么呢？以前我培训的是受高学历教育的团队同学，现在却要教油漆工，第一我不会，第二他们平均小学三年级的文化水平，我去教了，他说“老师这个字我不会写“，我要怎么教他们？老板说我让你来帮我搞定这个事，你要帮我想办法，后来我们用三个月把它搭建起来。
我已经在立邦工作九年了，还是觉得特别好玩特别有趣，今天受易老师邀请，从涂料、建材行业角度的关于技能、平台以及赋能的分享，让大家了解我们都做了哪些事，希望对大家有帮助。
我们作为培训人非常苦，这个苦来源于几个部分：当业绩不好的时候，我们受到的挑战是什么？减培训预算，减培训人力。如果说业绩好的时候这个功劳算谁的？产品、销售、市场的，大家所在的培训部门可能都遇到过这样的情况。我2005年加入培训这个职业，直到现在还天天被这样挑战。老板经常会问我，我们业绩不好你能怎么帮我，我的人能力不够你能怎么帮我。培训部门能帮助企业做什么，是我们要持续解决的问题。
如果说培训部苦，怎么苦？培训难，为什么难？因为员工需求我们不知道。一个企业的员工非常多，他们的需求一样吗？肯定不一样。以沟通技巧为例：在招聘时，通常主管会很看重候选人的沟通能力。但每个人从沟通这一项能力来说也不一样，在这种需求不相同的情况下，要给他什么课程，提高哪项具体能力，如何去细分呢？所以培训人在做这件事的时候，通常我们会去做培训调研对吧？做培训调研后做什么？做培训计划，说我知道你要啥了。接着根据调研的结果，设计培训课程，好像是这样就结束了。
我们把员工培训了，期望他们产出好的结果，事实上却相差很远。通常做培训调研的时候，不知道员工要什么，他们自己知道要什么吗？肯定也不知道。所以大家会收回来一堆五花八门的结论，需要英语培训，需要能力提高，我想要晋升等，非常多。培训结束下课了，大家还会发现在转化落地时也非常难，往往培训的内容当中，跟工作没有实际的绩效链接，所以我们经常被挑战。当年我们也一样受到了总裁的挑战，说你们培训部就会花钱，能不能给我们赚点钱回来。所以之后我们开始思考，也做了一些事来证明培训部门的价值。
谈到价值就得考虑，培训到底为我们创造了什么价值？我们是不是真的能够带动业务成长，是不是真的能够帮助企业绩效达成，这些都是培训部门要去思考的问题。大家都知道在培训界有句话叫上接战略下达绩效，但是战略怎么接，绩效怎么达？这是一个特别难的事。往往我们遇到的挑战，就是来自业务部门的挑战：你的培训给我带来什么价值？如果培训没有价值的话，这个培训部门有没有价值，这也是我们经常遇到的挑战。
我们老板也说了，花钱要看到回报。这也是我们在做项目的初衷，我们希望能够让老板看到我们不但会花钱，我们还可以赚钱。
那么，培训部门到底应该担当什么样的角色呢？
首先培训好像是做培训项目，上课，找到员工想要提高什么能力。其次如果培训团队隶属HR，一定还要有发展人才的目标。在我们的组织，立邦大学和HR是独立的两个部门，但实际上我们也是一起去完成公司的人才发展队伍的建设。再者是提高能力，我们通常会去思考怎么提高，提高的结果如何呈现？员工的能力提高了，他真正被呈现在工作场景中了吗？被应用了吗？有没有达成结果？通常培训部会去考虑到底要设计什么培训框架，执行哪些培训课程，培训哪些部门的员工，但实际上我们是希望能够帮助企业业绩增长，支持企业的战略落地。
今天跟大家分享的是，培训部门应该是真正推动改变的一个部门，大家知道我们是学习团队，学习团队要透过前沿的技术帮助企业的组织能力提高，从而实现业绩增长，帮助企业达成目标。
接下来也给大家分享一个案例，叫立邦刷新服务。
立邦刷新服务诞生的时候非常简单，这个提案是在2010年我加入立邦的第二个项目。当时老板提了两个问题：1，你们能不能帮我创造价值，不要老花钱，也帮我赚一点钱回来；2，我们当时在立邦有一句广告词，叫做立邦为你刷新生活。广告语打出去了，我们也在想，为什么要帮消费者刷新生活，怎么去帮消费者刷新生活呢？因为当时立邦的业务就是卖涂料。以前立邦的广告语是“立邦处处放光彩”，但是消费者不满意，消费者说你放光彩关我啥事呢？
所以我们发现应该转变思路，不是从立邦本身的角度来放光彩，而是要帮助消费者能够有一个美好的家，于是就改成了“立邦为你刷新生活”这样一句广告语。但是在做的时候问题又出来了，我们怎么帮助人家刷新美好生活呢？
就在这个时候，我们设计了 “立邦刷新服务”这个项目。但在提案的时候非常不幸，我们两次提案都被CEO拒掉了。为什么拒了？他说我们就是卖涂料的，我们不是跟油工兄弟们抢生意，所以我们不应该做这件事情。
被拒了两次之后我们重新讨论这件事，发现如果在产品品牌不敏感的状态下跟消费者沟通，如果不做刷新服务，我们在市场上的地位依然会维持原有产品和产品间价格恶战的红海中。所以我们重新讨论，开始在上海和杭州做项目试点。在2011年做了试点之后我们不停的开了很多城市，到现在已经开出一百多个城市了。同时也有很多次迭代，小步的优化，通过小步优化展现给消费者比较完美的过程。
中国以前的油漆工师傅没有组织，施工现场很脏很乱，他们也没有被规范过，穿着很脏的衣服穿着拖鞋。我到工地现场看的时候，经常发现油工把衣服脱了光着膀子，拿着手机把音乐放到最大的声音，伴着音乐施工。
我们把所有的消费者痛点都挖出来，思考到底要给消费者呈现怎样的结果，最后定义了六个方向，希望能让消费者感到刷新服务带来不一样的感觉。比如说我们有免费上门的墙面测量，根据墙面情况定制的方案；也有搬移和保护家具，研究了钢琴怎么搬、衣柜怎么搬、书柜怎么搬。消费者完全可以根据我们提供的这六项服务标准来评估我们的服务到底做得好不好。
这些标准在我们定义出来之后，就开始设计要做什么事才能让刷新服务呈现出这种结果。大家可以看到我们在做搬家具和遮盖保护的时候，看起来比以前好多了，用专门搬家具的工具，既能对家具保护，又不让工人受伤，这些工具和设备我们都不断测试迭代。
比如我们的施工专员在搬电视的时候会做标记，让大家知道这个里面包的是什么东西。
施工时，刷新服务还会在大楼电梯间里铺地板保护膜，让其他的邻居们知道这栋楼里某个业主家正在做立邦刷新服务，这既可以让电梯变得干净起来，也是广告效应。
我们的师傅非常好，在现场施工的时候如果看到墙面开关脏了，他会撬下来帮忙洗干净再装回去。
遮蔽灯具的时候，由于灯的大小、形状都不一样，我们整理了很久之后才讨论出包灯的方式。灯具也是容易被忽略的一个地方，比如说业主想换灯我们到底给不给换，如果灯罩脏了我们能不能拆洗。正常来说工人是不愿意做这件事的，但是现在几乎立邦刷新服务所有施工的师傅，看到灯是脏的，不用说也会把灯罩洗干净再装上去，现在这些师傅们都是自发自觉的愿意为消费者服务，我们也希望立邦能够为建材行业做一些贡献，让这个行业变得越来越好，让大家觉得这个行业是越来越被消费者喜欢的。而不是一提起建材，提起装修大家就很头痛。
如果大家感兴趣的话也可以打开手机淘宝，在天猫商城里面搜刷新服务，可以看到非常真实的评论，那个都是消费者的心声。我们也会根据消费者的意见去重新修改和优化，再请我们的师傅去服务。
很多业主评论说，这个刷新服务非常体贴。
我曾经随机拜访一位用了刷新服务的女主人，我问她您对立邦刷新服务满意吗？她突然就哭了，我特别惊讶。她说我从来没有遇到过这样的工人。以前我装修要请工人吃饭，给他买烟买酒才会给我好好施工，但今天这位刷新师傅把这面墙刷了四却没有任何怨言。虽然每遍都是我自己选的颜色去刷，但是我觉得都刷的特别丑，最后师傅忍不住了说如果你相信我，我帮你选个颜色。后来师傅选的颜色她觉得刷上去还不错，她就开始流眼泪了。
我从来没有想象到她会激动到哭，因为我们都觉得这是件特别小的事。后来我们内部做案例讨论，大家觉得可能是平时大家对工人的期望值低导致的，当工人表现超过时就会给客户带来不一样的感受。这也是形成工人师傅正向的，能够向高标准要求去努力的原因之一，大家都愿意通过努力赢得客户的称赞。
到现在，有刷新服务的城市已经超过100家了，我们的业绩也在翻倍增长。到现在我们已经服务了将近30万户客户，客户净推荐值也达到98%，这意味着我们的客户对刷新服务满意并且愿意推荐给亲友。在服务行业里，这也蛮不容易的，我们也很高兴能看到交出了这样一份作业。
我们经常被问到一个问题：如何让松散的油漆工做到现在立邦刷新服务的要求？原因是立邦刷新服务有非常严格的制度和流程：不喝你家的水，不吃你家的饭，不吸你的烟，不用你的洗手间，会有非常多近乎苛刻的要求。我们甚至要求他如果吐痰的话，也会用一个小袋子吐进去扎紧袋口放回腰包。
原来想要油工做到这个是不可能的，这些油漆工跟我们是合作关系，不是雇佣的。大家很惊讶，说你们怎么做到的？
后来就很多人都来找我们请教到底是怎么做到的，我有时候去现场或者是学校去看，发现我们工人的确不一样。他们的精神面貌状态很好，过年会穿着立邦刷新的工作服回乡，通常家乡人问你在哪里工作，他会自豪地说我就在立邦刷新服务工作。有次我在培训课堂上向他们提了个问题，问大家有没有想象十年以后，咱刷新服务师傅们的工作状态是什么样的，他们就给我描绘了一个特别美好的场景。他们说未来我会开着直升飞机去业主家帮他们刷墙！这听起来是一个特别美好的梦想。
我们觉得很不可思议，所以开始思考我们做了哪些事儿：这两年不是有两个热词嘛，一个叫赋能，一个是绩效，为什么要赋能？因为要让别人达成绩效，让别人产生价值。
我们发现刷新服务是一个特别标准的赋能状态，因为每个工队都是小规模组织，有一个客户专员，两个工人，就是一个小团队。如果有很多小服务团队的前台，那么一定会有个高能的大后台。
立邦刷新服务的小前台是什么呢？就是这3-5个人的施工团队，我们要让3-5人的团队能够在消费者面前去展现出他们的专业，就要有一个非常完整的后台。刷新服务的后台非常复杂：有服务管理系统，有工艺迭代体系，有运营管理，有培训系统，有设计好的工作流程，产品管理，还有客户反馈及销售支持及其他系统。在这种完善的状态下，才能够让小学三年级文化水平的工人们变成愿意认同我们的价值观，愿意跟着立邦一起去改变整个行业，所以这个是我们能够做到的事情。
在这里还涉及到整体员工管理制度这个概念。我们做这件事情的时候形成了一套体系，这套体系是什么呢？
从领导力上解释，我们让工人师傅们有愿景--坐着直升机去给业主刷墙。然后我们与他们沟通，怎么沟通？用一个叫做夜总会的制度，夜总会叫做夜里总是开会，因为他们白天要施工，所以晚上大家会开会沟通今天遇到了什么状况，需要什么样的支持，大家能怎么帮助等等。
同时，我们也设计新的商业模式包括打造我们的文化，为了立邦刷新服务，立邦把自己的组织文化又都改了，就两个字，“赞”与“战”。希望激发员工创新，这是在领导力上做的事情。
在管理上，我们希望能够有持续的改善，这也是我们在这个项目上不断的迭代和精进的原因，精益求精，还要有流程设计。业务流程很重要，同时在业务流程设计的时候组织也要重新设计清楚。同时我们还有激励的设计，比如说工人的正向标杆如何树立，怎么让新的商业模式变成公司的一部分，这是我们在管理当中做的事情。
我们再想想培训部门要做的事。大家可能每天都能看见关于立邦刷新服务的广告，但大家有没有想到过，其实立邦刷新服务是在培训部门孵化出来的。在2011年起立邦刷新服务由立邦大*运学**营，到2014年之后剥离成为独立的事业部。这是我们给立邦交的一个作业，能够撬动业务增长的作业。
在运营的过程中我们也形成了一套系统，比如我们有岗位培训，有认证，所有人员会做能力评估认证。有课堂的实战练习，还会设计奖励制度，利用同学压力来带动竞争和学习。
著名的盖洛普有一项调研：超过70%的员工都闲散，在我们中间真正的关注我们自己和我们客户的员工不超过30%，这个数字对于做服务来说特别可怕。
这时候我们需要去找一些方法能够带动大家的积极性，我们也尝试一些游戏化学习的方法。当他有正向激励的时候，当他在竞赛的状态下往往能够激发他们达成更好的业绩和结果。
比如说，我们希望给员工挑战。从个体能力的角度来看，当挑战过高或者能力不够时，员工都会觉得这个事不好玩，不想玩了。所以我们要设计既有挑战，还要设计跟能力匹配的目标，他才会愿意持续配合我们玩下去，这是我们在培训和工作评估中的设计思路。
在立邦大学有一句话是“培训有多快业绩成长就有多快”，我们天天被老板追。老板说最近业绩不好了立邦大学要努力，我们就快马加鞭寻找新点子，看怎么帮助业务部门成长业绩，压力很大。
通常培训部门都会在业务底端去解决问题，例如培训部门要去解决一个问题，就先做个培训计划。但是在业务底端很难会真正带动业务成长，都是忙着解决现有的问题。有时候培训部门也需要去做一些分析和创新，有时候也需要引导创新，也要去执行创新，还有我们要发现新的问题到底是什么，这其实都是培训团队可以研究的。
我们用培训去做更多解决方案的同时，其实也就证明了培训是有价值的。事实上我们就是咨询顾问，当然也可以用培训来落地。找到真正的痛点，真正的问题才是创造价值，这是我们从CEO到大学校长一直给我们提的要求，他经常会问我们，你有找到真正的痛点吗？所以我们希望我们能看到的解决问题是有培训，但不光是培训，培训不是万能的，还有其他的解决方法，这是我们想做的事。
立邦大学除了培训还做了很多事，比如说在尝试创造价值的过程中做了一些新商业模式建议，尝试新的服务产品研究。在提案时当然也会受到挫折和打击，非常庆幸我有一个不怕死的老板，他会不断跟CEO沟通推动新模式落地。CEO也很有智慧，他会鼓励我们说做创新失败了很正常，如果成功是运气好。
我们希望自己是不被JD框住的培训部门，聚焦在业务成长上，能够跳出JD的框架去做事情。立邦大学有16个培训训练学校，覆盖中国大部分经济发达的地区，有高效的覆盖能力，形成了一个庞大的培训网络。我们希望能真正帮助到销售变成成长的动力，这也是立邦大学持续努力的方向。
最后，我们也希望帮助企业去创造价值，发现问题和解决问题，发现机会，同时还愿意去引领创新，这个是立邦大学的价值，我们知道没有什么是不能改变的，要认真坚持做，谢谢大家。
第九届绩效改进论坛将于2019年11月8日在北京隆重召开，国际绩效改进协会中国区（ISPI-China）的专业奖项评选活动也于2019年8月正式启动，这是该奖项在中国进行评选的第七年，得到了业内专家和各大企业的高度关注与认同！我们诚挚的邀请企业参与绩效改进奖项的评选活动！
也许获奖本身并不是目的，就在这个参与过程中，您：
能够把企业内的优秀实践项目按照国际绩效标准进行优化和整理！
能够针对企业内的实际状况与国内外的绩效改进专家深度交流！
能够使优秀的案例与实践成为行业的典范帮助到更多的企业和同行！
能够在每年一届的绩效改进论坛上与众人分享！