作者：章晨
近期，一场强冷空气袭击了我国大江南北，很多地区迎来了入冬以来最冷的一段时期。
小伙伴们衣橱里永远缺的那件衣服，终于轮到了羽绒服。
在新冠疫情的影响下，今年国内的纺织及服装业都受到了重创，但 作为羽绒服行业的老大——波司登，却交了一份不错的成绩单。
然而，在羽绒服行业高歌猛进的波司登，未尝没有隐忧。
逆风翻盘
根据今年的淘宝数据显示，国庆黄金周期间，波司登品牌旗舰店销售额达到1910万元，同比增长574%；销售平均单价从去年同期的613元上升至1034元。
随后而至的“双十一”期间，波司登天猫旗舰店在10月21日第一波预售首小时就登上销售冠军宝座，全渠道销售额突破15亿元。
而在波司登最近发布的2020/21财年中期业绩公告中显示，其营收和利润皆创新高，其中收入达到46.61亿元，较去年同期增长5.1%；毛利则大幅提升15.4个百分点，达到22.27亿元人民币；品牌羽绒服业务收入约为人民币29.89亿元，占总收入的64.1%，较去年同期上升18.0%。
成绩单确实亮眼，这在服装行业并不常见。
然而，翻看其成绩单，业绩依然高度依赖“波司登”品牌。多年前，为了改变单一产品结构，不再“靠天吃饭”，波司登曾雄心勃勃地开启多元化、国际化战略，高调发布多种新品牌，以及各种大手笔收购，涉猎四季服装，最终却因库存高企，不得不缩减产品线，干回羽绒服老本行。
在高端化道路上，去年曾被寄予厚望的万元级别的波司登“登峰”系列产品却在线上线下悄然消失，高端化走的依然不顺利。
如今，波司登回到原点，再次面临着曾经的瓶颈。只是，不知这次，波司登将会布出何种棋子？
攀登之路
相较于其它服装品类，羽绒服“靠天吃饭”的特性更为强烈，销售旺季集中在每年10月到来年2月，而且冷冬销量又比暖冬高。从波司登发展历史来看，重新聚焦羽绒服主业可以说实属无奈之举。
波司登的前身是1976年创建的村办缝纫组，创始人高德康租下当地江学成中医祖居的几间房子，靠八台缝纫机，带着11位农民白手起家，1980年才正式成立了山泾村服装厂。1984年，高德康开始为生产出我国第一件羽绒服的上海飞达厂贴牌制作羽绒服，这也为后来波司登发展羽绒服业务打下基础。1992年，高德康注册波司登商标，开始独立打造品牌羽绒服。
可以说， 在中国的知名服装品牌之中，波司登是历史传承最长的品牌之一。
随后，波司登一路狂奔，逐渐成为中国的羽绒服行业老大。
1995年波司登获美国、俄罗斯博览会金奖，把时装理念引入羽绒服；1996年国际奥委会授予波司登羽绒服“亚特兰大奥运会特许产品”；1998年波司登随科考队到南北极、登顶珠穆朗玛峰。
至2006年巅峰时期，全球三分之一的羽绒服都来自波司登，发展规模空前。2007年波司登于港股上市，成为羽绒服第一股，风头一时无两。
然而，波司登在幸福之余也有烦恼。 上市首年即遭遇暖冬，销量下滑。这让创始人高德康认识到其产品季节性单一，市场盈利状况受气候影响明显的弊端。
波司登寻求四季化发展，转型升级迫在眉睫。
顶峰跌落
上市后，波司登开始进军非羽绒服业务，以期摆脱对单一羽绒服业务的依赖。2009年，波司登正式提出“三化”战略，即：品牌化、四季化、国际化。
“三化”战略其实就是多元化“扩张”。波司登不再局限于羽绒服行业，而是向着市场更广阔的非羽绒服版块和国际市场前进。
2009年5月，波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，其四季化战略悄然迈出第一步。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔（Rocawear）在大中华地区的销售。2010年，波司登推出“瑞琦”女装项目，定位中高端女装。没过一年，波司登又斥资近9亿元，收购另一中高端女装品牌杰西七成股权。
此后波司登不断扩张，到2012年，波司登门店数达到14000余家，一年内增长店面近5000家。
然而，在四季化服装市场，波司登的发展频频受阻，竞争对手众多。国内有太平鸟、海澜之家，国外的优衣库、Zara、H&M来势汹汹，缺少非羽绒服版块运营经验的波司登，很难短期内在竞争中建立优势。而且这些快时尚品牌的经营方向与波司登完全不一样，他们往往选择在购物中心建店，店面一般都在500平以上，装修风格前沿；而波司登在店面选址上一般选择大型商超的货柜和城市的街边专卖店，店面的时尚性就差了很多。
在上新方面，H&M12天就完成从设计到上柜的新品过程，ZARA每周保持两次更新，最短7天，且一年里能推出大约120000种时装。而反观波司登，一年却只能推出200款产品，上新速度与竞争对手完全无法相比。
四季化产品战略不仅没有帮助波司登做大做强，反而削弱了波司登原有的品牌力，更给波司登带来了巨大的经营压力——产能过剩、产品老化、库存积压、营收下滑，净利润也从2012年的14.51亿元，一路下降到2015年的1.38亿元。
举个例子，当波司登忙于拓展产品四季化时，年轻人迷上了其竞争对手加拿大鹅。即使是不赶时髦，讲究性价比的年轻人，其选购羽绒服首先想到的是优衣库，而不是设计过时的波司登。
危机之下，波司登不得不重新审视其四季化战略，开始对男装、女装、童装业务进行削减，并大量关闭门店。仅2015财年波司登就关掉了5133家门店，到2017财年波司登门店仅剩5070家。
海外失利
同样，波司登的国际化之路也并不顺利。
2011年10月，波司登开启国际化战略，打算借着伦敦奥运会的东风一战成名，首站便定在英国伦敦。在寸土寸金的伦敦南莫尔顿街18号，波司登花了三亿多人民币买下一栋7层大楼，开设首家海外高端品牌旗舰店，主打高端男装。
这家旗舰店不仅选用英国本地设计师担任创意总监，80%的制造也选择在英国而非中国完成；在产品营销定位上，对标世界知名奢侈品牌Hugo Boss，这直接反映在其产品价格上：一件T恤售价85 美元，一件羽绒服售价398美元，而西装则是795至995美元不等。
2014年1月，波司登进军美国，纽约曼哈顿联合广场店开门营业。同年2月，波司登参加了纽约国际时装周，举行发布秀；又在9月亮相意大利米兰世博会，进驻350多家买手店。
然而，如此大手笔地在欧美黄金地段打造店面，却并未换来波司登在国际高端市场的*局破**，其海外旗舰店和买手店都是营收惨淡。
2017年2月13日，情人节前一天，波司登英*旗国**舰店低调关店。成立6年多，该店的效益一直未在波司登历年财报中披露。波司登方面表示伦敦旗舰店这一家店铺的收益只占到波司登数千家店的一小少部分，因此根据市场财务披露惯例并没有做独立的披露。
退出英国，一定程度上也意味着波司登国际化战略的失败。
回归原点
面对国际国内市场的残酷局面，波司登不得不重新聚焦品牌羽绒服的发展，在2018年明确了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收缩多元化”的新战略目标。
此后两年多时间，波司登就完成聚焦羽绒服主业这一转型目标，多元化服装业务收入占比则进一步收缩，从1.1%降至0.7%，这成为了波司登逆风翻盘的关键。
“前些年，我们的业务有点散乱，面铺得太大了。”高德康曾坦言， “最近三年，我们开始聚焦主航道、聚焦主品牌，强化‘羽绒服专家’的认知，希望‘羽绒服=波司登’深植于消费者的认知中。 ”高德康在接受采访时说道。
至此，波司登又回到了原点。
锥心的是，当初波司登之所以进军多元化，正是因为意识到其产品季节性单一，市场盈利状况受制于气候。如今再次回到原点，前方仍是多年前的壁垒：如何破解产品单一、受制于气候的难题？
找回昔日荣光，但问题依在。
纵深发展
当多元化的横向战略失利，聚焦主航道的纵深发展就成为突围的方向。
对于大部分消费者来说，盟可睐（Moncler）、加拿大鹅，都是羽绒服界的爱马仕，即使价格高昂，但因其出众的性能闻名于世，深受追捧。总体看，中低端羽绒服基本由国内品牌所掌握，但高端品牌仍较为缺失。因此，在纵深发展道路上，波司登也将目光瞄准了高端羽绒服市场。
为此，波司登无论是在价格、渠道，还是营销方面，都下了不少功夫。
2019年11月推出7款登峰系列羽绒服，均价5800起，最高达11800元，被业界认为是对标加拿大鹅，其高端化战略的一步重要落子。
同时，为了改变消费者心中设计过时，中老年羽绒服的认知，线下波司登多次亮相纽约、米兰等国际时装周、推出法国设计师联名款等，增加产品时尚度，以期赢得消费者时尚度的认可。线上携手当*K红**OL及明星，借助娱乐综艺植入招揽年轻消费者等，大量使用明星大片、街拍、产品植入、KOL带货等方式展示产品，同时在营销策略上更聚焦于种草平台。
在直播带货风口上中，波司登针对旗下中高价位/设计师联名产品，找了李佳琦、薇娅、雪梨等头部主播进行合作；对于定位相对平价的“雪中飞”品牌，波司登则更多地将资源投入“接地气”的快手。
营销方面，波司登一边与爱马仕黄金时代的缔造者设计总监高缇耶再次合作，共同推出新一代时尚羽绒服。另一边又与中国南极科考队员共同研发设计专业保暖系列，并且持续在科技研发上发力，二者对接科考、户外、运动、出行等不同保暖需求，涵盖登峰、滑雪、极寒、高端户外四个子系列，打造符合不同场景化和功能化的羽绒服。
为了进一步抢占年轻人市场，迎合他们的喜好，波司登签约杨幂、陈伟霆等明星做代言人，并邀请安妮·海瑟薇、李宇春等国际国内时尚人士齐聚联名款发布会，拔高品牌形象。联合知名IP推出“星战系列”、“漫威系列”、“迪士尼系列”。
渠道方面，“未来3年，波司登将对现有渠道3000多家门店的70%至80%进行重新洗牌，新开门店将定位为购物中心、时尚百货及核心商圈的旗舰店，注重坪效和品牌效果。”并与天猫等线上电商达成合作，打通线上线下渠道。
一系列组合拳下来，波司登总体设计时尚了很多，在一程度上摆脱了“土圆肥”的印象，但价格也上来了，稍微好看一点的价格动辄一两千元。
从天猫波司登官方旗舰店来看，代言人杨幂、陈伟霆同款，以及大师联名款，售价在1000-3000元左右；而更偏向户外运动等专业性更强的品类，售价在3000-5000元不等。对比以前，平均售价提高了30%-40%。
在售价普遍提高的基础上，波司登曾表示，“将继续加大中高端产品结构比例，缩减低端产品比例。”
对于价格的步步高升，波司登并没有否认，“目前波司登的平均价位在1500元左右，未来两三年波司登的平均价位会在1800-2000元。今年只是受疫情影响，考虑消费者心理的变化，增加了一些中等价位的产品线。”波司登首席财务官兼副总裁朱高峰在2020年中期业绩沟通会上强调，波司登往中高端转型的趋势没有受到大的影响，战略没变。
品牌升级，单价提高，直接提升了波司登的毛利率，这也可以从波司登的财报数据中看出。不过由于波司登在消费者心中已有固定印象，猛涨价的波司登，消费者会不会买单呢？
多位消费者表示对涨价后的波司登接受无能，认为价格和品牌形象不匹配。另外，在他们看来，以波司登目前的价位水平，可以选择的品牌太多了，不一定非得是波司登。
在波司登天猫旗舰店，其鹅绒类产品售价基本都上千元，800+系列的产品基本都要近3000。但以销量来看，还是100-300元左右的产品卖的更好些。
看来，波司登的高端化还有很长的路要走。
如何突围
“波司登战略调整的核心方向是‘聚焦’，从企业自身实际出发，当下要做的不应该是‘加法’，反而可能是‘减法’更好。” 对于波司登战略的转型，纺织鞋服品牌管理专家程伟雄如此评价道。
今年以来，波司登在羽绒服子品牌雪中飞、冰洁上也花了不少力气，并取得了一定进展。
从这一步棋可以看出，波司登正尝试通过建立羽绒服品牌矩阵的方式，覆盖高中低端需求，以推动整体市场份额的提升。其中，波司登主品牌往高端转型，而雪中飞则定位于中端市场，冰洁主打高性价比。
然而，从波司登2020/21财年中期业绩公告中，我们可以看出，波司登增长主要来自品牌羽绒服业务，其中波司登品牌收入27.3亿，同比增长19.7%，在波司登的营收中占比60%以上，是波司登集团发展最大的增长动力，其羽绒服业务依然高度依赖“波司登”品牌。如果波司登仍坚持收窄多元化战略，未来或许很难分散营收结构单一和季节性的风险。
回到原点的波司登，高端化战略并不顺利，又将如何突围同样的难点？
庆幸的是，即使回归原点，波司登凭借着44年来在羽绒服上的深耕细作，暂时为打通纵深发展争取了更多资本和时间，但不可忽视的风险依旧存在。
对于现在的主流消费者来说，羽绒服保暖属性的需求正在降低，时尚属性逐渐加强，而产品结构单一、营收单一的波司登，在面对快时尚、潮牌跨界竞争时如何抵抗？羽绒服销售旺季集中在10月到次月2月之间，其他季节乃至暖冬对销售的拖累风险又将如何分担？羽绒服行业门槛低，新进入者众多，波司登如何在强敌环伺中继续保持优势？对于同样定位中高端的盟可睐、加拿大鹅，波司登如何突围？
以上都是波司登无论如何都需要直面的问题。在这些问题找到解题之法前，波司登能否讲好羽绒服的故事，我们拭目以待。
参考资料：
王玥/中国商报/关店不断、业绩下滑，历经挫折的波司登如何强势回归？
许芸/ *弹子**财经波司登，难登高
虞漾/苗妹社会谈谈/波司登推出登峰系列高端羽绒服 价格贵得让人“下不去手”
华尔街见闻/营收利润皆创新高，羽绒服第一品牌波司登是怎样炼成的
云掌财经/回归“土味”：波司登，除了羽绒服还是羽绒服
泽稷教育/CMA考友论坛/波司登的攀登
梅婧/金融投资报/一番折腾，回到原点的波司登，仰望仍在顶端的加拿大鹅
吕明侠/每日财报/多元萎缩、高端难行，冷冬“暖流”之下波司登能否再现昔日荣光？
王勋/螳螂财经（ID:TanglangFin）/波司登，除了羽绒服还是羽绒服
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