在当今这个变化越来越快的社会，可以说已经是非常普遍的一个现象了，很多的新公司、新业务、新部门、新岗位现在也是层出不穷，不管是不是新业务、新岗位，既然是做企业，那么总还是要遵循一定的商业规律和企业管理规则的，因此，绩效终归还是要做的，至于绩效的作用和价值我想我们就不用再给大家赘述了，因为能够谈到今天这个话题，对绩效的基础知识应该是已经比较了解的了。那么今天我想带着大家首先从整体、系统的角度来认识一下我们整个组织管理系统的概况，这样我们就能更加清晰地了解如何理解我们的主营业务流程以及绩效体系在其中的地位和作用，因此也就不会因为是不是新业务、新岗位之类的问题而苦恼了。
Seth 17个人在白色背景上的不同职业的人组-矢量
我们知道，一个企业，它首先要有自己的定位和愿景，通过定位与愿景，我们可以梳理出企业的战略目标，那么战略目标呢，它是我们要达到的一个终点、一个方向，那么我们为了要实现战略目标，我们就要排兵布阵，那我们排的兵、布的阵，就是企业的组织架构，但是我们光是排好兵、布好阵，它是远远不够的，我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态结果变成一个动态结果，那么在这个从静态变成动态的过程中呢，我们就要告诉在这个组织架构中的每一个人，每一个岗位，我们要在未来的整个业务的流程中，也就是我们企业在打仗的过程中，我们每一个岗位，要怎么样去动作，最终才能形成一个更好的结果，这个就是我们的主营业务流程，这是它在整个组织系统中承上的内容，它上承战略目标和组织架构，那么主营业务流程还需要启下，启下启的是什么呢？启下是根据主营业务流程设计的过程，我们要从整个企业经营的全过程、全角度去理解、去认识整个在企业经营过程中的风险，并且将一些风险我们有预测的把它扼杀在摇篮之中，从而在企业的经营当中避免这些风险，接下来我们由组织架构再进行工作分析，形成部门与岗位的职责，通过部门与岗位的职责以及风险的识别，我们确定整个企业的薪酬、绩效、晋升、培训等支撑体系，去帮助我们每一个岗位上的员工做好自己的事情，最终实现我们整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标，从而形成闭环。
所以说，战略目标它告诉我们，我们要干什么；主营业务流程和风险识别与管控告诉我们，要怎么干；组织架构、工作分析、部门与岗位职责，告诉我们，由谁来干；薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系等支撑系统它告诉我们，怎么样干得更好，如果干得好怎么办，如果干得不好怎么办。它们共同形成了我们整个企业的组织管理系统。
因此，如果我们梳理清楚企业的主营业务流程，自然就能从中梳理出我们每个岗位的关键指标是什么，每个阶段应该关注什么，我们就可以考核什么。那么具体到我们今天的这个打卡话题，案例中的企业新成立了一个新媒体运营部门，不知道现在怎么进行绩效考核。因此我们首先要做的是搞清楚这个新媒体运营在企业整个业务流程中到底是承担着什么样的作用，怎么和其它业务环节进行衔接，为了做好与其它环节的链接，有哪些关键事项是需要做到位的，其自身需要完成什么目标，这样就可以从中梳理出我们需要关注的关键考核指标都应该有哪些了。这也是我们在管理中常用的、也是很好用、很有效的业务流程法。
新媒体运营，它是以数字为基础，网络为技术的一个技术，总体上来说，是在信息技术化的平台上，针对与你的目标用户，做一些动作，而这些动作就是拉近你公司产品与用户之间的距离，但是同时，它在每个公司的具体情况又是不一样的。比如，在初创企业，它的运营岗位之间划分就不是很明细的，一个部门充其量也就两三个人，又要负责运营维护又要负责内容产出，活动文案，渠道对接都是要的。但在一个成型的企业呢，它对于岗位之间，其实已经有了明显的划分，比如：内容编辑：负责内容选题撰写，排版开白，粉丝互动；用户运营：负责粉丝群体维护，拉新促活增长，做活动；渠道运营：责全体平台的内容分发，和一些媒体关系维护，资源互换；活动运营：负责策划活动，宣传公司，拉新促活转化一些外在流量用户与本身具有的用户，这个岗位多数见于中型、产品型的公司。这里只是给大家举了几个例子，当然还有更多的新媒体的岗位，这个需要根据企业的具体业务需求而定。但是，总体来说，从运营的步骤来说，新媒体运营主要就是培养用户行动轨迹，也就是“接触-认知-关注-使用-付费-习惯性使用-口碑分享”这样一个整个用户体系的行动轨迹，所以，新媒体运营，运营的KPI考核一般都有活跃率，留存率，购买率，复购率，分享率等等这些内容，而新媒体的KPI则多数体现在涨粉数，月总阅读数据等待这些地方。
所以说，不管是什么岗位，不管它是不是有历史参照，我们只要能够了解掌握底层逻辑，知道怎么分析问题，就能以不变应万变，就能完成我们的任务和目标。