普惠公司是世界上最大的飞机发动机制造商，公司自1925年成立后，一直为空军和民航提供各种发动机，并且有很多新的研发，也取得过辉煌成就。
到了20世纪90年代，公司经营遇到了很大的困难。这个问题看起来是组织结构上的问题，而且很严重。
但这个问题，对于世界上最大的*用军**喷气发动机制造商来说，还不是最大问题，最大问题是冷战结束，大量的*用军**发动机业务看来不复存在了。
短期内，公司军事业务方面的损失，被商用发动机订货的激增所抵消，公司在1990年，*用军**及商用产品销售额达到70亿，利润10.1亿。
但是，商用发动机业务的需求周期是急剧波动的，这一销售水平是不能长期保持的。事实上，备件订货量已经出现下跌。
对于拥有5.1万名雇员的大型公司来说，公司应对办法是：准备在商用订单增长结束之前，将业务规模缩小约10%，并做好生产运营方面的准备。
然而，世界性经济衰退突然来临，订单急剧下降，商用发动机的订单，从1989年的1662台，下降到1993年的364台。
对财务打击更大的是，各航空公司都使用库存零件进行飞机维修，而不是从普惠公司订购新备件，这对飞机发动机公司来说，是毁灭性的打击。
因为按发动机行业惯例，新发动机售价通常是打很大折扣，以获得市场份额，而备件价格偏高，其业务占据公司利润的很大比例。
雪上加霜的是，普惠及两个国际竞争对手，此时在开发下一代发动机，但其总计30亿美元的高额研发支出，被冻住了。
由于新型发动机的产品开发周期为4年，而获得订货后，实际生产一台发动机所需时间，需要18个月，因此，公司的研发资金被套住了，无法对市场的急剧变化做出反应。而很多正在生产中的发动机，突然间，成了客户不再需要的产品。
另外，航空公司还发出明确信号，20世纪90年代，它们需要的是低成本的而不是高性能的发动机，并且设计时间也不能长达数年之久。
结果是，1991年上半年，普惠的利润保持在1990年的最高纪录上。但市场的变化非常惊人，一年之内，普惠的经营结果突然下降了13亿美元，最终导致1992年亏损2.83亿美元。
在这种情况下，原计划想通过降低成本，来应对10%的销量减少，是没有意义的。公司需要做的是对整个业务进行重新思考。
普惠公司要如何做，才能起死回生呢？