第六章 创造机会
如果你的梦想客户发现以前还不错的一些工作流程现在不管用了，那你的机会就来了。上一章教你用一种新的方式来更深入、更全面地看待客户的业务、挑战和机遇。你发现的东西不仅其他推销人员不知道，客户自己大都也熟视无睹。有了这个信息优势，你就可以从一众销售人员中脱颖而出。当你比他人有更深的理解，你的身份就变成了那个能看到变化趋势并且知道该如何应对的“先知”。
构建“美好未来”的愿景
如果没有充分的理由，没有人想要改变。甚至在有充分理由的时候，一些人还是会拒绝改变，直到被外部力量逼得无路可退。当你帮助客户构建出一个“美好未来”的愿景，向他们展示各种可能性，帮他们看清走向这个未来的道路，那你就是在为自己创造机会—你是这场变革不可或缺的催化剂。
你的梦想客户会要你回答一个问题，那就是：“改变以后，我能得到什么？未来是什么样子的？”
你的战略可以先定义当前状态和未来状态，然后确定把客户从当前状态移动到更好的未来状态所需的方案。让我们回到上一章末尾使用的案例，案例中的领导正在努力拯救一个部门，却举步维艰。你要对他这样说——
当前状态：您当前在销售上非常吃力，因为您的设备已经过时，产生不了现在想要的结果。用新技术生产的产品物美价廉，但您的团队担心会失业，担心他们的部门是否能幸存下来。
未来状态：您将拥有可以与竞争对手抗衡的新技术，您能以与他们相同或更低的价格提供更优质的产品。您的团队已经接受了使用新设备的培训，他们的能力足以与任何人竞争。您的市场和销售部门有能力赢回失去的客户，并创造新的机会。
如果你能够构建一套解决方案，让你鹤立鸡群，当然很好，但有时这不太现实。但没有好的建议，就没有办法成为值得信赖的顾问，这就是你作为价值创造者会面对的挑战。而且，教会目标客户如何思考他们的挑战以及如何走向未来状态是有风险的，他们完全可以撇开你自己干，或者把这一套都转教你的竞争对手，但他们希望你来帮助他们执行解决方案的概率仍然是很高的。
解决方案：为了产生这些结果，我们要安装XO348，这种技术具有最快的生产速度，能达到最高的生产质量以及最低的单位成本。然后，我们将培训您的团队使用这种新技术，同时给您的市场和销售团队提供咨询服务，帮助他们做品牌定位，在稳固老客户的同时开拓新客户。
说完这些就万事大吉了吗？如果你要得到取代竞争对手的机会，你还需要问一个问题：“现在这样做有意义吗？有足够的支持来做出这种改变吗？”
在销售对话中，你要如何进入最后一个阶段？你要如何向目标客户传达一个明确的未来愿景？
你首先要根据你对客户的了解和你帮助其他公司的经验来为目标客户构建一个愿景。你也要向客户提问以掌握更多信息，确保你构建的愿景是可行的。
你可能会说：“根据我们迄今为止的讨论，我相信，如果做出改变，产量将提高15%以上，而且它将消除由于返工而导致的加班时间。您觉得怎么样？”
为什么要向目标客户询问他们对潜在结果的看法？曾经有一回，我向目标客户谈了我对结果和投资回报率的想法，但他们告诉我，我低估了解决方案的价值，他们的内部计算证明，解决方案的价值比我预测的高得多，是这个更大的投资回报率（ROI）让客户下定了改变的决心。你也会遇到其他客户，他们并不确定自己能否到达你所描述的未来，在这种情况下，你需要做更多的工作来帮他们看到未来。你可以从问他们这个问题开始：“您现在能看到什么？”
这种合作理念很重要。要达到未来的状态，你必须邀请你的目标客户参与到合作的对话中来。你可以这样说服他们：“我认为要达到我们讨论的结果，有一种方式是更换设备并改变您的运作程序。对此您有什么看法？我们要怎么调整才能让这个方案更适合您和您的团队？”客户可能会说“这个方法可行”，也可能会说“我对此不太确定”。在这种情况下，你可能不得不问更多的问题。如果目标客户说“改变启动程序会带来很多问题”，那么客户会问的下一个问题肯定是：“为了得到我们想要的结果，我们能做什么？”
这是一个很有效的方法，但因为我们的目标是取代竞争对手，所以这还不够。你必须给你的潜在客户一个改变的理由，否则他们不会和长期合作伙伴散伙。让我们来看看如何让我们的理由更具有说服力。
扩大理想和现实的差距
通过扩大客户当前结果和理想结果之间的差距，可以让客户认识到改变的必要性。你可以向他们指出他们绩效的缺口，告诉他们这个缺口是如何越来越大的，并告诉他们现在不采取行动会导致的后果。
在这里，我们不得不提尼尔·雷克汉姆（Neil Rackham）[7]，他的理论非常有影响力。
即使改变的理由很容易理解，也很明确，但许多人仍然难以改变。在这种情况下，你需要告诉目标客户如果不做出改变，仍然保留目前的合作伙伴将导致的后果。这个方法效果很好，但你要小心，不要过度发挥。如果你说得太直接，听的人就会进入防御模式，与你一起工作的欲望就会被削弱。也就是说，拉开你与竞争对手的差距很重要。当你的成绩远超你的竞争对手时，对方的去留就一目了然了。
实际听起来可能是这样的：“我计算了一下，如果使用我们这个解决方案，产量能增加15%，还能节省加班工资。15%的产量增加值大约是25万美元，而根据去年的数字，能在加班工资这一项上节省16万美元。因此你的盈利能力在一年内能增加41万美元，减去你需要投资的22.5万美元，能多盈利18.5万美元，明年就是41万美元。在接下来的3年里，这个解决方案的价值将超过100万美元。”而如果不做出改变，那么这100万美元就无从谈起了，这就是不作为的结果。
还有软成本，也就是更难以量化的成本，确定软成本可以帮助你在当前状态和未来状态之间建立更大的差距。在以上示例中，花费在返工上的时间量会体现在加班时间中，这意味着客户可能需要拒绝其他更有利可图的工作—因为没有时间。这个可估算的软成本让你所描绘的未来状态具有更大的吸引力，也让原地不动的后果看起来更严重。甚至可能由于返工太频繁，他们会失去关键客户，或者他们的核心员工正因为长时间加班而人心浮动。
我并不像客户那样了解他们的业务，但我知道，公司总会忽略软成本。识别和量化这些软成本是扩大当前状态和未来状态之间差距的一种好方法。
但我要提醒你，你的竞争对手会做出反应，他们会进行升级或者尝试使用你的解决方案。这可能会导致你需要进行一些不太舒服的对话。不要直接攻击你的竞争对手，你这样说会更好：“我们期待成为您在这个项目上的合作伙伴，并且在完成这个项目以后，我们还有几个想法想与您分享。”我不能保证你的目标客户不会给你的竞争对手（现任的合作伙伴）一个机会，但我的经验是，即使给他们一两个星期，他们还是会被客户淘汰出局。
创造一个小机会
有时，要取代你的竞争对手只需要一个小机会，将你的身份从“销售人员”转变成“合伙人”，将你的行为从电话拜访转变为实实在在地开展业务。这会改变你的地位，让你能接触到一些关键人物，从而让取代竞争对手变成可能。
这本书是一个纯粹的实用指南，教你如何挤开你的竞争对手，坐上他们的位子。要知道，除去客户视为战略伙伴的对手非常困难，即使他们表现不佳或是骄傲自满，也很难撼动他们的地位。老实说，你知道你的竞争对手也对你的一些客户虎视眈眈，这些客户留在你身边只是为了避免变更成本，尽管我希望你们夺走所有竞争对手的生意，但我还是认为，站稳脚跟更重要。
在我参加的第一次销售培训中，包括我在内的50名参加者都进行了角色扮演的练习，任务是让客户公司的区域经理签下订单。场景中给定的假设是，客户对当前的供应商不太满意，他们已经赶不上进度，还有一些麻烦的订单需要其他人帮忙完成。
当我站在教室的前边和区域经理一起角色扮演时，我要求他把所有的生意都交给我。我说：“您现在的合作伙伴已经没办法满足您的需求，而我们有这个能力，我们可以成为您的主要供货商。”这很大胆，可能还有些鲁莽，但我之所以采取这种方法，是因为这是我的经理和我每周一直在做的事情，这让我们苦苦挣扎的分公司销售额增加了10倍！
区域经理做出反击，而我继续进攻。几个回合以后，她叫了暂停，把我拉到一边说：“我知道你想干什么。这有时候有用，但并不总能奏效。有时最快速的办法就是先拿到一个小订单，这样你就和客户挂上钩了。”后来，她提出的策略帮助我拿到了订单，获得了渠道，得到了信任，最后取代了竞争对手。
在现实中，我一直在拜访一家大型零售商的配送中心。他们的合作伙伴是美国最大的两家公司。两个合作伙伴所提供的服务都不太理想，因此这个配送中心想再引入一个合作伙伴。他们甚至没有考虑更换现有的合作伙伴中的一个，因为他们相信，如果连这两个最大的供应商都不能胜任，还有谁可以呢？
我同意作为备选供应商，任务是补足那两个供应商剩下的订单，这让我有机会接触客户公司的利益相关者。我开始每天在上班路上顺道拜访客户，以确保我们正在产生好的成果。这样，我就可以与利益相关者相处一段时间，与对认命合作伙伴有发言权的人建立联系。第二年，我们变成了主要供应商。到了第三年，我们成了唯一的供应商，而其他供应商只会在我们需要的时候启用，并且是作为我们整个项目的一部分。
这里想说的关键是，有时候要成功取代竞争对手，拿到一个小订单是你要迈出的第一步。
一些客户公司会有多个供应商，他们常常会采用一个行之有效的策略——“冠军—挑战者”模型（champion—challenger model）。客户会给你（挑战者）一定比例的业务，以制衡“冠军”，也就是主供应商。这些公司发现，让两家公司竞争他们的业务，一家获得其中的大部分份额（冠军），另一家获得足够被认为是“挑战者”的份额，效果是最好的。这种方法很流行，因为它让公司在冠军力不从心、自满或让人失望的时候，可以把大部分业务转给挑战者。
我把这个策略写在这里有两个原因。第一，通常情况下，你可能无法完全取代竞争对手，但至少能获得一个新客户。如果你足够积极主动，并致力于争夺客户的注意力，你最终可能成为冠军，把你的竞争对手挤出场外，只留给他们较小的份额。第二个原因是我看到这种策略在各个行业都很成功。这种策略与努力得到一个订单的不同之处在于，你能获得业务的很大一部分，而客户也能规避只用一个供应商带来的风险。
要明确的是，这一策略要慎用。我希望你使用它不是因为采用这一策略比想办法取代竞争对手来得简单。只有当一个供应商很难满足客户的所有需求或是客户想要规避风险而使用多个供应商时，这个策略才是合适的。如果他们必须使用两个合作伙伴，那你当然不要拒绝成为其中的一个，之后你还会有成为唯一合作伙伴的可能。只是不要因为它容易就依赖它。
朋友的葬礼
要解雇和你关系密切的人是件难事。你的竞争对手与你想挖的客户有着长期的合作关系，他们有一起工作的经历，而且过去也一起得到了很多很好的结果。他们甚至可能私底下是好朋友，共度过很多美好时光，一起处理过很多问题和挑战。你的竞争对手了解客户的业务，这使得客户更容易与他们沟通，因为他们深谙客户公司的运作之道。
换掉长期合作伙伴的决定必定伴随着变更成本。第一，你的目标客户必须让你熟悉他们的业务。即使你与同类公司合作过，但每个客户都有自己的特质。第二，他们有自己的文化、交流方式以及喜好。他们也有自己的内部政治，有一些人试图影响决策—比如谁可以成为他们的合作伙伴—以提高其在公司的地位。第三，你是个未知数。你能不能最终达成你所说的目标尚不可知。已有人在你之前尝试过并以失败告终，或者因为不懂客户公司的运作方式而步履艰难，而你看起来与那些人也没什么不同。
偶尔，你会幸运地遇到一个梦想客户，这个客户对他现任的合作伙伴不满意到了极点，已经准备离开。但更常见的是，客户不想太无情，他会给现任合作伙伴一个改进的机会。这导致你要花上很长的时间才能取代你的竞争对手，这需要专业、耐心和坚持。毫无疑问，解雇和你共事了很久的人是很困难的，尤其是当你非常喜欢他的时候。
如果你说竞争对手的坏话，只会让情况变得更糟，这会使你的客户感到有必要为合作伙伴进行辩护。记住，是他们曾经选择了你的竞争对手，并且在一段时间内，你的竞争对手的表现也可圈可点。当谈到你的竞争对手的缺点时，你必须谨慎，以免过火。事实上，描述商业环境发生了多大的变化、业务有多困难以及给予竞争对手足够的尊重，才是正确的选择，因为这样你给了客户一个放手的理由。打电话给你的竞争对手让他们乖乖走开太难了，而仅指出他们无法胜任现在的工作这一事实，则容易得多。
大部分销售是通过取代竞争对手完成的，你需要创造一个机会来启动这一过程。
行动起来
1.列出你目前正在寻找的机会。
2.写下目标客户当前的状态、他们需要的未来状态以及他们要做些什么来缩小两者之间的差距。
3.写下你扩大理想和现实差距所必须知道的信息，让潜在客户认识到改变的紧迫性和重要性。