“要么创新、要么灭亡，”这是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷（Gerard Kleisterlee）访华时最常跟人讲起的话。柯慈雷是一个有一半德国血统的荷兰人，表面温文尔雅，但是语气坚硬，行事果断，属于“强硬一派。
2003年11月23日至29日，柯慈雷率17名飞利浦全球管理委员会成员访问中国。在短短的七天时间，他们在中国展开了一系列公关、市场上的闪电行动，访问了南方、东部、沿海地区的八个主要的城市，推出了120个项目活动。在29日最后一天的活动盘点时，柯慈雷传达出一个令人震动的消息：飞利浦公司希望在四年之内将在华营业额翻一番，达到120亿美元。希望到2007年，中国能够超越美国成为飞利浦最大的市场。2002年飞利浦在华营业额为67亿美元，居美国之后，是飞利浦第二大市场。
同不少欧洲CEO保守的风格不同，你可以把柯慈雷一个创新者，更可以把他理解成一个冒险者。11月29日，柯慈雷接受金错刀访问时表示：“现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队。”
从政策中寻找“路标”的高手
柯慈雷的中国之行受到中国政府高规格的待遇。在2003年9月24日的那一次访问中，柯慈雷受到国务院总理*家宝温**的接见。在北京，他们受到国务院副总理*菊黄**的接见，此后，柯慈雷又拜会了信息产业部王旭东部长、商务部副部长于广洲、江苏省*党**委书记*源潮李**、省长*保华梁**、卫生部副部长朱庆生、上海市副市长周禹鹏等。
同大多数跨国公司CEO一样，柯慈雷也是从政策中管窥商机的高手。柯慈雷最后明确向记者表示：到中国来，主要是为了确保我们的计划同政府的计划是吻合的，我们同政府的会谈，充分证明了政府是非常支持我们的战略目标的，我们的所有的计划都是跟中国政府的计划是完全吻合的。
柯慈雷说，他今年9月访华时与中国高层领导人的会面，启动了飞利浦对中国的新一轮学习过程，获得了指导飞利浦制定中国商业战略的一系列“路标”。这次飞利浦电子集团管理委员会全体成员期望通过一周的访问活动，使得今后“加强对中国的承诺”成为管理层的一致共识。
柯慈雷到底从中国的政策面上获得了哪些路标？
一方面，以兼并收购扩大份额。柯慈雷认为，中国政府将继续吸引外资，继续鼓励更多的兼并收购以及大的跨国公司同中国本地企业之间的兼并收购和联盟活动。
另一方面，针对中国政府开发中西部及振兴东北计划开展应对行动。飞利浦刚刚在北京宣布成立一家新的合资公司———吉林飞利浦半导体有限公司，致力于开发、设计和生产双极功率产品。柯慈雷一行专门去了趟沈阳，寻找投资机会。“尤其是在中国的中西部，以及东北地区，这对我们来说也是非常看重的一块市场。”
最后，柯慈雷要要飞利浦的产品线和中国政府的近期需求相结合。比如，为了响应中国政府缩小城乡差距的努力，飞利浦将在远程教育、电子学习和远程医疗等方面竭尽所能。柯慈雷在上海发步了一个新的战略措施，包括五个方面：加快研发步伐、增加技术开发中心数量；将更多的业务管理职位带到中国；进一步配合政府的工作议程，继续以并构、收购、联盟的方式对中国进行投入，尤其是在西部和东北；拓展人才基础，加强雇主品牌建设；扩大跨部门的市场活动，强化品牌印象，提高美誉度。
柯慈雷说，偏远地区的教育是领*人最导**关心的问题，而数字电视可以扮演重要的角色。中国已经确定了有线电视数字广播标准，下一步是确定数字地面电视标准（DTT）。飞利浦认为，DTT是缩小数字鸿沟的理想工具，只需要一个屏幕，就可以提供目前只有电脑用户宽带上网才能享受的服务。而飞利浦作为全球三大医疗诊断和影像系统供应商之一，在改善医疗基础设施方面也有紧密合作。
柯慈雷的对中国政策的把握却有清晰的数字支持，飞利浦1985年在中国设立合资企业，当时只是为了寻求有竞争力的生产基地。现在飞利浦已经在上海成立东亚研究实验室；在中国的独资或合资企业达到32家，总销售额达67亿美元，过去6年来复合年增长率达27％，去年出口额达40亿美元。
重振飞利浦的三大冒险决策
事实上，柯慈雷自2001年5月上任飞利浦CEO时，冒险就已经开始。2001 年，公司净亏损 9.76 亿美元，而销售额则几乎下降 20%。他在2002年年初还预言，2002 年将看到飞利浦公司渡过难关。2002 年飞利浦公司的净亏损达到创记录水平，他的断言成了空话。
但是，柯慈雷的冒险计划在2003年初见功效。10月15日，飞利浦公布了其2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利以来，本季度继续盈利，利润为1.24亿欧元。对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大。
实施“迈向一个飞利浦”计划，这也是柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。据飞利浦电子中国集团总裁张玥介绍，“迈向一个飞利浦”的主要目的在于开源节流。
柯慈雷则向记者仔细描述了一下，“我们推出迈向一个飞利浦的策略。包括使得我们不同业务部门之间有更紧密的合作，大家都代表一个统一的飞利浦。另外有两个好处，第一使得我们能有更大的成效比。所以如果你读一下今年的比如说飞利浦报告的话，我们飞利浦总的全球节约的费用大概达到10亿美元。第二，通过实现这样一个策略，我们能更好的抓住新的市场增长的机会。同时同我们的OEM的合作伙伴，能够更好的进行合作，包括在不同的业务部门，不同的产品线上更好的合作，这样的话我们可以为客户提供更好的服务。”
对飞利浦的组织架构进行的大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化进行重组，现在，飞利浦主要有五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。柯慈雷影响较大的重组在半导体方面，比如把移动显示系统整合到半导体部分，这使得半导体的市场份额从以前的较小份额增加到目前的17％以上。
再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦兴奋点。柯慈雷一度与他自己所鄙视的飞利浦公司文化——过于老化、荷兰化、男性化、技术化——格格不入，现在，柯慈雷不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。柯慈雷在清华大学为MBA演讲时也袒露心声：“竞争的步伐改变了，由于‘跟风者’的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者可以享受劳动成果的时间越来越少。解决方案就是：高速、持续的创新。”
柯慈雷正按照自己的思路重振飞利浦，虽然现在业绩小成，但是，柯慈雷的未来之路，依然荆棘遍布。比如，重组风险、多元化风险、技术化风险。
冒险更需团队支持
56 岁的柯慈雷 曾是一名电气工程师，他的业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。
柯慈雷整个职业生涯都是在飞利浦度过的。他从 1996 年到 1998 年到国外呆过一段时间，远赴中国台湾任职。2001 年，当柯慈雷令人吃惊地被选择接替本斯特拉时，他在公司之外几乎没有什么名气。但是，柯慈雷却具有着全球化经理人的一些素质。
你很难把他与冒险者联系起来，但是，在担任CEO之前，他便是推动飞利浦采取更具冒险性行动的高级管理人员之一。1999 年，柯慈雷在担任飞利浦元件部总裁的时候，他将元件部的总部从艾恩德霍芬迁到硅谷。这一冒险遭遇了失败，该分公司在亏损 3.54 亿美元后于去年关闭。但此事表明他愿意冒险进入新的领域。
柯慈雷的“冒险思想”，使他在重建新规则上拥有更强悍的能力。柯慈雷在北京曾明确对领导力进行一些新的界定：“仅仅向不断饱和的市场推出新产品是不够的，领导者必须能够开辟全新的市场、推出全新的产品系列。解决方案就是：推出全新概念的产品和服务，重新界定市场的疆界。”
事实上，这一不是柯慈雷一个人的冒险，如何把这种“冒险思想”转化为有效的执行，柯慈雷的解决之道是：建立团队。柯慈雷说：“我相信，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步的不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队是已经获得了充分的激励。”
为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了一些国外的人才。2001 年 7 月，他从 Sun 公司挖来了负责公司战略的约翰·麦克卢尔。2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德·杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚·拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。
柯慈雷会自己问自己：怎么才能使飞利浦更“牛”？ 他自己的答案是“言出必行。”
颠峰对话：CEO首先要善于建立团队
金错刀：在您的领导下飞利浦现在对全球的业务进行一些大的整合，这些整合对中国的业务有没有一些具体的影响？现在无论是在全球还是在中国，许多传统的PC厂商都在进入或者已经表现出有这样的兴趣进入消费电子领域，您对来自这方面的竞争有没有什么评价？
柯慈雷：我们全球五个产品事业部，在中国都有相应的营运机构，而且他们的经理都是在中国的，同张玥先生一起紧密合作，包括在中国的所有的管理团队都能够更贴近市场，能够集体决定做出一个决策，所以我们在中国的管理团队的架构以及我们在中国的需求，以及在全球都是一致的。昨天我们决定采取一些措施帮助中国市场发展的最快，因为中国是一块非常重要的市场。所以大家可以看到，我们飞利浦在中国的业务发展，速度是非常快的。
金错刀：关于你提出的“一个飞利浦”的理念，在中国有否一个具体的策略？
柯慈雷：讲到一个飞利浦，我们的目标是要把飞利浦的品牌形象统一起来，所以我们会推出“迈向一个飞利浦“中国策略。关于飞利浦在中国的合资企业，如果我们在这些合资企业没有控股地位的话，飞利浦是不用我们品牌的。如果是50％的股权可能我们品牌也可能稍微有点差别。实施“迈向一个飞利浦”中国策略的话，品牌形象对我们的统一是有帮助的。
金错刀：我看到上个季度飞利浦全球实现扭亏为盈，自从您2001年5月份您上任CEO以来，哪几个决策对飞利浦的业绩影响比较大？
柯慈雷：我们其实采取很多的重要措施，我想影响最大的一个就是我们推出“迈向一个飞利浦”的策略。包括使得我们不同业务部门之间有更紧密的合作，大家都代表一个统一的飞利浦。另外有两个好处，第一使得我们能有更大的成效比。所以如果你读一下今年的比如说飞利浦报告的话，我们飞利浦总的全球节约的费用大概达到10亿美元。另外我们向媒体宣布，我们已经跨越了这样一个鸿沟，我们对“迈向一个飞利浦”的策略已经非常有把握。而且通过实现这样一个策略，我们能更好的抓住新的市场增长的机会。同时同我们的OEM的合作伙伴，能够更好的进行合作，包括在不同的业务部门，不同的产品线上更好的合作，这样的话我们可以为客户提供更好的服务。迈向一个飞利浦的策略，是过去几年我们所推出的非常重要的一个举措。
此外我们还在半导体这块进行了重组，使得它也能够成为象消费电子一样非常重要的一个核心竞争能力。另外在医疗电子产品这一块，我们通过几年的收购，包括98、2000年进行了企业收购以外也做大做强了。这几个举措使得飞利浦能够实现盈利。我相信今年肯定对于飞利浦在全球运作来说是非常良好的一年。
金错刀：现在来讲，对每个公司来讲都是一个艰难的时刻，您认为，一个成功的CEO需要哪些领导力？
柯慈雷：我相信，讲到现在困难时候，CEO肯定要具备很多的素质，现在是非常具有挑战性的时刻。首先一个CEO要有能力建立起一个非常良好的团队，通过这个团队能够为这个企业建立起一个企业发展的远景目标，并且为这个远景目标调动所有的人力物力，为此奋斗。通过我在中国的团队的努力，大家已经看到了我们的一些成绩，我们也会进一步的不断追求这些目标的实现，为我们在中国所制定的计划的实施提供有力的保障，我相信中国的团队是已经获得了充分的激励。
金错刀：飞利浦在拓展中国市场的时候，准备在信息产业采取哪些举措？飞利浦对中国电信市场的发展准备采取哪些举措的具体的措施？
柯慈雷：在信息产业这一块，我们有两块是非常感兴趣的，一个是宽带通讯。虽然我们不提供宽带接入，但是我们可以通过宽带接入的供应商来进入家庭。到了家庭里面，我们就需要提供很多高端的电子产品了。
在3G方面，我们也希望能够推出3G标准，因为这个标准已经在世界各地被接受了，在某些市场我们已经推出了，比如说基于3G标准的产品。在中国，目前在技术标准方面还没有出台。究竟给运营商怎样的3G标准，可以是TD-SCDMA或者是WCDMA等等，前面也介绍了，我们同大唐电信等等会合作，开发TD-SCDMA的标准。另外为他们提供芯片，这些活动都是在电信领域正在发生的，我们跟他们之间的一些合作。