什么是「企业潜智」（Deep Smarts）？这个词描绘了一种特殊形式的、以经验为基础的专长，它能帮助经理人提高理解力和领悟力——无论是为个人的利益，还是为组织的利益。有两个因素使《企业潜智》一书作者得出这一结论：一是先前在创新和创造力方面的工作，二是为期3年关于如何向缺少经验的经理人传递智慧的研究和写作。
在作者更早有关知识资产的研究如《知识创新之泉》（Wellspring of Knowledge）、《激发团队创意》（When Sparks Fly），曾经遇到过具有企业潜智的人，但没有给予特别关注。然而，这些早期工作使作者认识到：拥有经验专长和隐性知识的人，与仅仅具有工作能力的人之间，其实有巨大的差异。
传递
以经验为基础的知识 真能被传递吗？
2000年初作者开始研究时，新的网路公司如雨后春笋般冒出，作者关注的是每个拥有企业潜智的「资深经理人」如何帮助年轻企业家学习管理新公司。问题似乎简单明了：资深、经验丰富的人怎样传递他们的知识？其实这样的问题，也就如同在问：这些教练是怎样教学的？然而，这个世界并非由「初学者经理人」与「教练级经理人」这两种极端所组成，而是包含了以下几个层次：大师（Master）、熟练工（Journeyman）、学徒（Apprentice）及新手（Novice）。这样的层次并非如同棋盘中的规则，等级较高者必然能打败等级较低者。创业者、教练们与创业家，被依照他们过去领导与协助企业的成功经验来归类。然而，现实不是那么简单。环顾四周，作者发现，有些教练并非白发苍苍，而是胎毛未褪。权威人士并非都能气定神闲地传播智慧，其实有些人自己也徘徊于困惑中，怀疑他们的老规则是否适用于新经济时代。随后网络经济泡沫化。有些建议被证明是正确的；有些则是完全错误的。失败的企业家乖乖地重返学校，资深经理人和赢家再次回到学校学习。
不到两年的时间，作者见证了一个浓缩的知识圈——真理和智慧的生死循环，和一个实验——聪颖而有活力的人能以很快的速度学习。作者看到了第一手经验的价值，和其所带来的局限性。最重要的是，作者处于实验的第一线，亲眼目睹了真正的商业智慧和假象之间的巨大差别。作者最初的问题是像变形虫一样长出了臂膀。我们需要重新审视有关专长的一般假设，进一步挖掘真正智慧的本质。什么构成专长？它是怎样成长和培育的？我们看到它时，该怎样辨别？什么时候经验是最基本的传导？以经验为基础的知识真的能被传递吗？面对巨大的不确定性时，管理者能做什么？如果某些以经验为基础的知识比其他知识更有价值，那么为了获取商业智慧，经理人需要懂得什么？
知识转换障碍 凸显企业潜智价值
从访谈中，从对教练和学员的现场观察中，作者所看到最好的教练，他们的职责超出了仅仅告诉新手们「怎么做一件事情」的范畴。这些专家不只试图传授他们知道的，而且教导学员自己开发相应的知识。事实上，直接传递智慧是不可能的，因为教练的企业潜智是多年经验累积的结果。回想早期对大公司经理人的观察研究，我们确信企业潜智不仅对新创公司中的教练至关重要，而且对成熟公司中的经理人同样重要。在进行研究教练和学习的专家作用时，我们发现在创业环境中了解到的大量的知识都可以用得上。
与新创公司一样，在成熟公司中，企业潜质不仅包括技术专业知识，而且涵盖了支持决策和教练的信念和假设。我们常看到许多以实务为基础的企业潜智累积而成隐性知识，这些隐性构面使具有企业潜智的人，可以找出不同典型，但是其中的「知识转换障碍」则是较为困难的部分。这些转换障碍是使企业潜智价值不菲的关键，却也是企业内的管理挑战。有一种人扮演「知识教练」的角色，他们可以在转换障碍中辨识出哪些知识转换并不能带来智慧的成长，而且某些方面的企业潜智，必须透过知识教练的指引练习、实验、发现与问题解决。企业潜智对于个人与组织的重要性是相当的，特别是当人们面对工作的流动性增加时，企业潜智对于生涯规划便更具意义。
知识
从隐性知识中 提炼出深刻见解
在西方社会，效率才是王道。任何事情只要可以快一点完成，便是属于做得比较好的一方。但是速度却是扼杀企业潜质的关键。我们讯息沟通的速度已经比自然的学习速度来得快，「知识接收者」可以很快地透过学习、训练与刺激，达成知识学习的目的。然而企业潜智的培养是需要时间的，是属于有机式，而非机械式的效率即可达成。企业潜智的培养与成长是需要时间的。企业潜智是公司经营的引擎，如果你希望公司可以不断提升效能与不断成长，就一定少不了它。企业中那些具有知识和专业技能的人对公司的生存至关重要，他们能够认清其他人所看不到的复杂局势，并做出正确的决策。
虽然这些决策看似来自直觉，但能够创造这种价值的人并不仅仅因为他们智商过人，而是他们拥有企业潜智，企业潜智是一种以经验为基础的智慧的潜在表现形式，是从隐性知识中提炼出来的深刻见解。它能使公司更具竞争力，也能使个人更加成功。作者在先前的企业研究中发现，企业潜智不仅对于那些新创公司的经理人非常重要，对于成熟产业中的公司经理人也扮演了举足轻重的角色。
1997年，美国直觉（Intuit）公司面临企业发展的重要转折点时，所推出的Quicken财务运算软体，在业界受到好评。时任直觉公司执行长的坎贝尔（Campbell），即是本书所提及的「企业智者」之一。他不仅可以详细分析业界变动的状况、预知业界未来的趋势，甚至可以预知整个金融环境的变化。举凡公司员工，甚至是华尔街各种可能的反应都在他的掌握之中。
当离开工作岗位时 你带走了你的潜智吗？
书中提到的另外一个例子是科斯洛（Vinod Khosla）。他曾被形容为「或许是这个地球上，最优秀的创投业者」，他帮助过超过40家公司，其中有些甚至为他带来上亿财产。为什么他能看到别人所看不到的机会？1995年10月，他与Pradeep Sindhu共同想出一个新点子，利用发展精密的演算系统，以增加电脑运算的速度，并降低资料储存的成本。这是个好点子吗？就当时的市场状况而言，这显然不是个好点子。因为当时的思科（Cisco）早就将这样的系统布局完善，并且销售到各大企业了。当利用电信传输资讯的业者由于已经拥有很强大的运算技术来应付各种需求，因此对于高阶路由器完全不感兴趣时，这就是科斯洛企业潜智发展的起点。过去科斯洛曾是昇阳（Sun Microsystem）的创办人之一，这样的经验让他体悟到：你无法用现在消费者的需求，来推论未来消费者的需求。曾有一句话这样说：「员工离开的不是工作环境，而是离开他的老闆。」虽然在某种程度上有些偏激，但是也不无道理。然而，当员工离开了的时候，老闆往往很容易找到替代的人。这样的现象，是不是很正常呢？企业是否坦然面对，员工是否对过去的企业毫无留恋？人员的流失，尤其是具有企业潜智人才的流失，是企业走向溃败和衰落的信号；人才在更换工作时，如果没有把握好自己的企业潜智，也是个人的失败。每个人都可能具备潜智。如果你正要离开目前的工作岗位，你带走了你的潜智吗？很多人会回答，我带走了我的专业技能，带走了某一领域的核心技术，带走了我的工作经验。这些也许都是智慧的一部分，也只是潜智的一部分，但绝对不是企业潜智的全部。笔者并非在玩弄什么文字游戏，因为本书已经明确地定义了这种重要的能力和素养——对企业如此，对个人也不例外。
累积企业潜智 你做好准备了吗？
本书向管理领域提出了一个挑战——企业面临元老的退休，离开的不只是人，还有对职务的熟悉与专业；或者面临剧烈的动荡，是否已经做好准备？作者经过数年的研究，挖掘出企业潜智这个概念。企业潜智是一种专长，它需要专业知识的累积，但这种专长源于对专业知识的理解，也突破了技术经验的积累；它是一种深度的智慧，并非智慧超群的人能够把握好这些智慧，因为还有「人际资本」等诸多要素存在于中；它还是一种老马智慧，是人们常常熟记于心，但不知道如何传递和表达的能力和素养。作者的高明之处就在于，他们善于研究这种超凡的管理思维，并把他们提炼出来，更重要的是，把这种企业智慧用平实的例子和语言展现给读者，并分析和总结了如何保留住个人和企业的长久的智慧，将企业潜智表达出来，让企业和个人发挥出综效。
为当今激烈竞争的环境中，频繁更换工作的人提供了如何保留住这种可贵能力的途径，启示那些轻视人才培养的企业，如何留住人才、留住企业的长久智慧。有些人说基于多年的经历形成的智慧是经验，作者同意此观点，更着重在这种经验所累积的「质」，而不是时间的「量」——作者不否认资深经理人的经验，也认同年轻人可以形成企业潜智。企业潜智不同于睿智的远见，也不限于深度智慧的聪慧，是基于经验的、「老马识途」般的智慧。人才大潮一浪高过一浪，但是有潜智的人士也随着年龄日渐隐退，如何留住企业的企业潜智，发展继任者的企业潜智，是本书向管理者提出的挑战。 你找到业界真正的智者了吗？你苦恼公司里的经营智慧正在枯竭吗？当企业面临动荡的时代，你做好准备了吗？如果没有，请在这本书里找答案吧！