01 案例背景介绍
Y公司是一家三四线城市的母婴连锁龙头企业，经过十多年的稳健发展，目前在北方的A市已开了十几家连锁门店。门店从最初只售卖母婴商品，比如奶粉、尿不湿、玩具等， 逐渐拓展为商品+服务的综合门店模式 ，服务项目包括婴幼儿泳疗、儿童推拿、儿童理发等，目前一年的销售额已达到2亿多。
蓬勃发展的表象下，实际却隐藏着管理的问题，在诚合益项目团队进驻前，Y公司门店人员是采取总部业务条线直线管理的模式，门店店长的管理范围仅限于商品导购和收银员，服务项目人员则由总部直接管理， 各体系之间完全割裂，员工无交流、客户不连通。
Y公司老板及总部管理人员对此一直纠结：门店是否需要由店长统筹管理？
从人效角度来看是显而易见的事，但从落地的角度看，却又没那么简单，公司内部意见不一，双方各执一词：
正方——需要统筹管理的理由：
现状堪忧，必须统筹
（1）门店服务项目人员处于半脱管状态
目前服务项目员工虽然归总部条线直接管理，但总部无法监管日常行为，迟到、早退、上班刷抖音的情况屡屡出现，服务项目的员工基本属于半脱管状态。
（2）门店未形成客户资源共享
各个服务项目之间（包括商品销售），因为分属不同的团队，因此即使在同一个门店，也是各管各的客户，没能形成客户资源共享和相互协作，比如妈妈到门店做产后修复（一般是1个小时），顺便带着宝宝做儿推（儿童推拿，一般20分钟），但宝宝做完儿推后的40分钟里，经常没有人来协调看孩子的事。
反方——无法统筹管理的困扰：
不是不该统筹，而是不好统筹
（1）现有店长管理能力欠缺
现在的店长基本都是优秀的导购员提拔起来的，未经过系统的管理能力培训，在管理商品销售团队时，大部分店长就已经捉襟见肘了，如果再管理各类项目服务团队，店长又不懂服务项目的专业内容，无法对团队进行专业指导，服务项目员工会听店长管理吗？
（2）店长的收入仅和商品销售额挂钩，没有动力去管
目前店长的收入主要由两部分组成：固定月薪和门店商品销售额提成，服务项目的销售收入如何、新客是否多，与店长的收入没有任何关联，店长怎么有动力费时费力的去操心服务项目呢？
关于店长该不该统筹管理的问题，Y公司一直停留在现在的店长管理能力是否合格这一点上，但 从组织能力建设的角度来看，部门、岗位的设置、分拆，组织架构的调整优化，是需要指向战略和业务，指向如何更好的为客户提供产品和服务。
02 问题分析
既然组织优化是需要指向业务战略和客户，那我们就从业务发展和客户两个角度来进行分析判断。
（1）从业务发展角度看要不要统管
①商品销售占据公司80%的销售额，但利润率却逐年下降
Y公司门店在A市目前已经呈现出网状布局，基本上3公里内必然布局一家门店，因此在A市市场占有率极高，13年来也累积了大量的宝妈老客，但 由于电商的迅猛发展和价格体系的透明化，商品销售的毛利逐年下降 ，部分大通货（如品牌奶粉、尿不湿等）基本上是赔钱赚吆喝。
②服务项目以20%的销售额占据了公司65%的利润
如何最大化挖掘宝妈客户资源，是Y公司业务布局的核心。Y公司围绕宝妈和婴幼儿的需求不断拓展服务项目类型，从早期的婴幼儿泳疗、儿童推拿、儿童理发，到后期迅猛发展的产后修复（针对产后新宝妈体型康复等），目前服务项目虽然仅占销售额的20%，却获得了公司总利润的65%，因此 保障服务项目的客流即是保障公司的利润。
③商品销售引流，服务项目盈利
Y公司总部曾做过客户数据分析，服务项目的客户仅占门店商品销售客户群体的5%，而且Y公司的优质客户在商品销售和服务项目上的交叉渗透率并不高。如何最大程度的挖掘VIP客户资源，将具备消费潜力的商品客户导入服务项目中，为公司产生利润，是 门店客户管理上最需要解决的协同问题 。
④店长是门店协同商品销售和服务项目的核心岗位
目前服务项目和商品销售团队都是自己维护各自的客户群体，客户资源不互通， 要解决VIP客户的导流问题，首先要建立门店客户资源共享池 ，从而能够分析为什么产后的VIP客户每年能在产后花费2万元，但却没有购买任何商品销售区域的东西，以及她的宝宝是不是需要儿童推拿保健服务等问题。而能够建立门店客户资源池，掌握门店客户资源全局的，驱动客户资源在商品销售和服务项目之间相互导流的，只能也只有店长这个角色了。
因此，从业务发展，商品销售和服务项目客户资源交互导流的角度，门店统管势不可免。
（2）从客户感受角度看要不要统管
某门店常见场景： 王太太是门店产后的VIP客户，该门店产后项目在二楼最里面的区域。
王太太在秋后的某个明朗的下午，抱着刚满一周的宝宝，优雅的走进门店大门，一楼商品销售区域经过了导购小张的身边，走上楼梯，进入二楼儿童泳疗区域，看到了泳疗师小赵，再往里面走，经过了儿推项目门口，看到王医师在正为一位宝宝推拿，最后进入了产后服务项目区域。
产后服务顾问小钱热情的招呼，“王太太，您来啦，好久不见呀，想喝菊花茶还是今年新出的龙井？”小钱很热情，王太太这时才微微露出笑容。但是从进门到现在，一路遇到了三四名门店员工，没有任何对话和招呼，王太太感受如何？她只是产后的VIP客户，不是门店的。显然，这种场景不是王太太想要的，也不是Y公司想要的！
门店管理需要让王太太从进门那刻开始，所有的员工都认识她、打招呼，感受到门店温暖热情的服务，当然，只做产后服务的王太太可能有一天也会成为商品销售、儿推的VIP客户。
因此，为了客户的感受，进店后， 门店必须由店长统管管理 。各模块设置店长助理管理人员（店助/组长），协助店长进行日常管理，总部服务项目部门不再进行日常管理，仅从专业角度对服务项目员工进行培训、考核评估等。
组织架构的调整是必然的事情，但店长能力和动力都不足，除了依靠机制系统解决，别无他法，而如何在机制上解决？明天文章的下篇我们将从职责、能力和激励三个维度来解决。