猎头薪酬机制与“软要素，硬结果”
人力成本在猎头公司的成本构成中是占比最大的，不少公司甚至会超过营业收入的70%。薪酬机制自然成为猎头公司最核心的管理环节之一。
猎头的薪酬核心有三个部分：底薪、奖金或佣金（也叫业绩提成）、其他（如绩效奖、年终奖、人员推荐奖等）。
薪酬设计一般遵循两种体系：
1.奖金制。它的核心特点是：底薪占收入的比重较高（往往超过70%）；奖金并非直接与个人业绩挂钩，而是由上司在综合考虑个人业绩、团队达成等因素后进行分配。实行该体系的有米高蒲志、华德士等英国公司。
2.佣金（业绩提成）制。它的核心特点是：佣金收入占收入的比重较高（往往超过50%）；佣金直接与个人业绩挂钩。市场上绝大部分公司采取佣金制。
佣金的计提机制大体分为三种：
1.起提线机制：按底薪的倍率设置起提线，超线部分按设定比例计取业绩提成。
2.工资预支机制：设定顾问的总收入在业绩中的占比，扣除已支付工资后，计算业绩提成。
3.底薪加提成制：不设起提线，不回扣底薪，按业绩设置阶梯式的提成比例。
尽管不同公司业绩提成的计提方式不尽相同，但大体都不外乎这三种方式的变种或组合。就分配而言，三种方式本质上大致相同，区别只是管理者的视角及强调的重点不同。
猎头公司的薪酬机制，尽管其构成元素比较简单，但有三个问题非常值得关注：薪酬机制的稳定性、与整体组织逻辑的一致性，对软性贡献的重视。
不少猎头公司的老板轻易模仿他山之石，经常调整自己公司的薪酬机制，以此增强公司的竞争力。事实上，对大部分猎头公司而言，核心问题不是薪酬机制不具有吸引力，而是业务能力不足。薪酬机制如同一幢大楼的地基与框架，其稳定性极其重要。过于频繁地调整，即使当时看来很合理、很有必要，但长期综合来看，往往得不偿失。
猎头公司的薪酬机制表面上都浅显易懂，因而容易做比较和被模仿，但因为其内在的逻辑可能大相径庭，所以表面或局部的模仿和抄袭，效果往往并不理想。比如，实行奖金制的公司，通过高底薪吸引素质较高的初级顾问。能提供高底薪是因为公司有较强的精细化运营管理能力，能让新人短时间内或有产出，或被淘汰，以此保证财务平衡。因此，精细化运营管理能力不强的公司，如果简单模仿高薪纳贤的做法，在公司财务上其实是无法承受的。此外，一家公司的薪酬机制往往代表着一家公司的文化导向，所以薪酬机制需要与更高一层的组织逻辑保持一致。
大部分猎头公司的薪酬机制所反映的都只是业绩等“硬性”贡献，对人员发展、文化氛围、协同支持等“软性”贡献却反映得不够。已经有不少的深度好文分析过薪酬机制的“硬性”贡献，如MGA创始人陈亮所写的《猎头薪酬面面观》，本文则侧重于分享对“软性”贡献的看法。
“软性”贡献很有价值，但很难量化，只好机制性地忽略。举个例子，某位顾问自身非常具有正能量，同时还能带动周围的同事，这对团队业绩和组织氛围显然有贡献。既然有贡献，就应该在薪酬机制上体现出来，但怎样测量？怎样记取？类似的还有综合行政、后台系统运营、财务等支持部门同事的努力，他们的贡献意义重大，最终会影响组织的整体业绩。但这些贡献比较“软性”，很难设立服众的可量化标准。如果将此纳入计算薪酬的基础，容易把事情复杂化，甚至分散了对业绩目标的专注。所以实践中，公司可能只会对“软性”贡献特别突出的个人进行个别奖励，比如老板口头感谢、发红包、送礼物等，而很少通过薪酬机制的方式进行普遍的制度性奖励。
解决上述难题的一个可行方法是，多角度匿名评估，从绝对值到相对值排序，变通解决“测量”难题。“软性”贡献难量化，是因为没有绝对值，如完成多少万元的业绩、推荐多少位候选人，评判起来主观性强。既然如此，可改用相对值排序——团队内部同事之间，就某个维度（如工作责任心、合作精神等）彼此打分排序。当更多人有机会匿名参与打分评估时，多人多视角的主观反而更接近客观，因而也更容易服众。比如某位同事的团队合作精神有待改进，如果只是由上司提出，下属未必服气。但如果在10个人的团队里，被其他9人匿名打分，团队精神排名最后，事实胜于雄辩，自然会促使这位同事自我反省。这种变通的测量方式，使用得当还可以缓解管理压力。
奖励“软性”贡献的一个好处是，可以用具体的行为诠释抽象的文化价值观。企业的文化价值观，表述容易落实难，部分原因是对符合文化价值观的行为缺少薪酬制度方面的奖励。比如，企业提倡“团队精神”，如果践行“团队精神”的人总是吃亏，时间久了，团队精神就只会流于口号。相反，如果能在薪酬上给予制度性的奖励，理念就更容易落地为行为，从而形成良性循环。“软性”贡献设置的思路是：确立企业提倡的文化价值观，把文化价值观转化成具体的行为范例，把行为纳入不同的评估维度。
“软性”贡献激励的实操建议
公司的文化价值观不同，“软性”贡献的界定也会不同，但在落地实操的思路上是有共性的。下面分享一些可能有用的建议：
1.“软性”贡献评估与文化价值观的沟通、宣讲结合：让团队明白、理解并认同公司这样倡导的初衷和为此付出的努力。
2.尽可能地为评估的维度提供易观察的行为范例：比如针对“团队精神”这一抽象价值观，可以与团队成员一起讨论并整理出在实际的工作中，有哪些具体的行为能体现出团队精神。
3.不同维度、不同评估人的权重可以不同，并且可以阶段性地进行调整，比如直接上司的权重可以适度提升。
4.评估的流程尽可能简化：有条件的甚至可以考虑在系统上开发相应的程序，以简化评估的过程。流程越简单，执行起来越容易。
5.对于人数较少的团队，如少于5个人，流程可以进一步简化成团队成员自我评估、与上司沟通反馈、调整确认。
6.提成基数与提成系数相结合：把业绩等“硬性”贡献作为提成的基数，把“软性”贡献的评估结果作为奖金的系数，这会是一个简单可行的方式。例如，业绩基数（50万元）×提成比例（30%）ד软性”贡献系数（1.0~1.5）。“软性”贡献系数的范围根据各公司对“软性”贡献的重视程度而定。
7.做有耐心的长期主义者：文化价值观的建设是润物细无声的过程，较难有立竿见影的效果。通过薪酬制度对与文化价值相关的行为进行奖励或抑制，短期可能会是“流程负担”，长期则会是“成果贡献”。
软要素，硬结果
公司里离钱最近的是财务人员，但多招财务人员，公司并不能挣到更多钱。同理，业绩是很多公司追求的“终极”目标，但紧盯着某几项业绩指标，业绩未必就会更好。有些看起来“软性”的贡献，如人员发展、团队协作、基础数据建设等，往往能在很大程度上长期影响业绩这个“硬性”结果。所以，在薪酬机制的设计上，值得把“软性”贡献纳入。