常听到一句广告词，佳能，感动中国。但是无数经验告诉我们，成功都是踩着别人的失败的背部起来的。
在佳能之前，是施乐，一个美国企业，曾经是美国企业界的骄傲，今日地位尴尬，市场上，只能找到富士施乐的复印机了。
一、施乐的起步--静电复印机
50年代，最好的复印是蓝图，但是复印出来的东西湿乎乎的，而且味道很重，整个过程和洗相片的过程差不多。
静电复印机
静电复印机是施乐的开山之作。一开始连IBM也低估了这项技术。大萧条时期施乐的创始人卡尔森找到了一份誊写工作，从中发明出第一个静电复印图像。但由于当时连IBM这样的大公司都不相信复写纸会被取代，卡尔森的销售计划遭到IBM、通用电气公司的拒绝。1944年，在俄亥俄州巴特尔研究院的资助下，卡尔森改进了“电子图像复制技术”，1947年，生产相纸的哈罗依德公司购买了开发和销售这项发明的许可，获得全部专利权，双方都认为这个名字晦涩难懂，接受一位古典语言教授的建议将其改为静电复印术，并将Xerox作为品牌推向市场。1949年第一台静电复印机问世，1954年实现了机械化和自动化。
这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清晰，可以直接使用普通纸。市场就这样被施乐征服。 施乐当时推出的复印机，使用的纸张尺寸为9×14英寸，命名为914复印机。914复印机是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。
施乐的传奇从此开始，在1961年，施乐公司制造出世界上第一台落地式全自动办公室用硒静电复印机，并投入市场。到1968年，施乐年销售额达到了11亿美元。
施乐成立了PARC
Jacob Goldman发起成立的施乐帕洛阿图研究中心PARC（Palo Alto Research Center），这是一个伟大却又让人扼腕叹息的实验室。
Jacob Goldman已经去世了。 但是你看看你桌上的电脑—它最早来自Jacob Goldman发起成立的施乐帕洛阿图研究中心PARC（Palo Alto Research Center），这是一个伟大却又让人扼腕叹息的实验室。
在1970年，依靠复印机技术，施乐公司成为美国第一个依靠一项技术在十年内收入超过10亿美元的公司（第二个是苹果）。在公司首席科学家Jacob Goldman的倡导下，PARC在离斯坦福大学不远的地方成立了。他们的创造力和想象力的确是毋庸置疑的，整个1970年代都成了PARC的黄金时期，为当今一些重要科技领域奠定了基础。
但尴尬的是，PARC创造了第一台个人电脑，在这个领域大放异彩的却是苹果和IBM；图形用户界面在PARC诞生，有所成就的却是苹果和微软；在复印机市场上，如今抢尽风头的是佳能和惠普……
这个拥有过诸多技术成就的实验室总在为他人做嫁衣，这是一个令人唏嘘的宿命：已经依靠复印机赚取了惊人利润的施乐公司，并没有动机与PARC产生紧密的商业联系，它们太没有远见了。此外PARC的科学家并不关心怎么把自己的主意变成“摇钱树”，甚至不太在意如何保护自己的发明。正是在“参观”PARC之后，乔布斯率先将图形用户界面推向了市场。
PARC后来终于成立了知识产权保护部门，但为时已晚，人们的目光开始逐渐转移到了同样有着硅谷基因的苹果、微软和谷歌的身上。2002年，PARC从施乐公司剥离成为独立运营的全资子公司。
《纽约时报》在给Jacob Goldman的讣文中写到，这是一位“卓越的领导者和创新科技的积极支持者”。看看那些重大的发明，我们也可以这样感慨：如果PARC及时解决了保护专利和商业化的问题，或许硅谷的故事就要改写了。
PARC的其它杰作
1，Xerox Alto
施乐帕洛阿图研究中心PARC成立三年后，成功开发出Xerox Alto，一台真正意义上的个人电脑，有键盘和显示器。它采用了许多奠定今天计算机应用基础的技术，比如图形界面技术、以太网技术，并已经实现Alto计算机间的联网功能，另外，它还配备了一种三键鼠标。
Xerox Alto
由于决策失误，施乐公司并没打算靠它来赚钱，这让施乐与随后的PC浪潮擦肩而过。Xerox Alto这个比苹果后来研发出的个人电脑性能更好的产品被认为是史上“最伟大的失败产品”之一。
乔布斯在参观了施乐PARC之后立刻组织人手投入了研发，创造出革命性的苹果个人电脑。IBM则在此基础上推出了后来遍布世界各地的IBMPC。
2，彩色复印机
在1949年施乐发明了复印机之后，在推广的过程中发现了解决色彩问题的关键。到了1950年代，由于使用增色剂，彩色复印成为了可能。当时施乐以推广复印机为主，虽然掌握了彩色静电复印技术，但是并没有及时将它发扬光大，也没有解决商业化的问题，而其他竞争对手却开始关注彩色复印领域。
彩色复印机
外界普遍认为1969年3M公司推出Color-in-Color复印机是商用彩色复印机的开始，但是这台复印机使用的是染料升华工艺而不是被广泛认可的静电技术，因此在1973年施乐和佳能同时推出的静电彩色复印机才被认为是彩色复印机的开端。而事实上，施乐早在1950年代就已经掌握了相关的技术。
3，图形用户界面
PARC发布的带有图标、弹出式菜单和重叠窗口的GUI（Graphical User Interface），可利用鼠标的点击动作来进行操控，这是当今我们所使用的所有GUI的基础。
图形用户界面
听到这一消息之后，乔布斯以“可以在苹果投资100万美元”为代价要求参观施乐帕洛阿图研究中心PARC，当时的工程师拉里·泰斯勒演示了图形界面和鼠标应用。对个人电脑的概念还停留在二进制时代的乔布斯“几乎把鼻子贴到了屏幕上”，并惊呼“你们为什么不拿这个做点什么?这些东西太棒了，它将是革命性的!”
乔布斯先后将拉里·泰斯勒等技术人才挖到苹果，这些积累成就了随后由乔布斯亲自主持开发的Macintosh项目，也成为了苹果和乔布斯传奇故事的开端。同样还有微软，Windows系统中的下拉菜单的灵感同样出自PARC。
4，以太网局域网
这是当今现有局域网采用的最通用通信协议标准，也催生了硅谷的另一个著名公司3Com的诞生。
以太网局域网
1973年在PARC工作的专家Bob Metcalf启动世界上第一个个人计算机局域网络—ALTO ALOH，并给他当时的老板写了一篇关于以太网局域网未来潜力的备忘录，这通常被认为以太网的发明日期，但是Metcalf个人认为以太网真正的发明时间应该是1976年，他和Boggs发表了题为《以太网：局域网的分布型信息包交换》的著名论文。
1979年Bob Metcalf为了研发个人电脑和以太网离开了施乐公司，成立3Com，并游说DEC、Intel和施乐一起将以太网标准化、规范化。这个通用的以太网标准于1980年正式出台，3Com也成了一个国际化的大公司。
5，激光打印机
PARC一个年轻的研究人员发明了世界上第一台激光打印机，尽管施乐公司通过出售这一专利获得了数十亿美金的收入，但是在施乐公司内部，激光打印机业务并没有受到重视。同时，施乐的议价模式一直遭到合作伙伴的诟病，它的价格偏高。因此，第一台商用激光打印机反而是由IBM率先推出的。
激光打印机
本身不受到重视、价格偏高、推广效果较差，再加上研究人员大规模地集中出走—施乐公司在激光打印机上的一系列判断失误，给了从车库走出的惠普以机会。同样依靠推出个人电脑产品的惠普，在1980年代将研发的重点放在激光打印机上，推出的HP Laser Jet激光打印机成为行业标准。
6，首个推向商用的鼠标
严格来说，第一个鼠标并不是PARC发明的，而是由Doug Engelhard在1964年发明的。
商用鼠标
但PARC最早将鼠标推向商用，这归功于Xerox Alto和图形用户界面，这两项重大发明让由鼠标点击控制操作的概念成了亮点，在第一台个人电脑Xerox Alto推出时就带了一个三键鼠标。在1981年推出型号为Star 8010的Alto简化计算机时附带了更先进的Engle Bart鼠标，指针变成了一个小图标，第一次变成了我们今天熟悉的斜着指向上的小箭头，并且可以根据运行的任务改变形状。随后施乐公司开始生产第一个商业化鼠标，却并没有买下鼠标生产许可证，这为后来鼠标成了苹果的产品埋下伏笔。
1979年从PARC参观回来的乔布斯对Xerox Alto上的鼠标印象深刻，力排众议要求在Macintosh上使用鼠标。 罗技也投入了鼠标的研发，先后推出光机鼠标和无线鼠标。
而随着微软的加入，鼠标终于成为个人电脑必不可少的标配。
7，PostScript页面描述语言
PostScript页面描述语言是桌面出版系统的基础技术。它可以提高计算机处理图形的能力，由PARC两名研究人员John Warnock和他的上司Chuck Geschke发明，最早源于John Warnock在加入施乐PARC之前的工作。加入施乐PARC之后，John Warnock和他的同事重写了用于超大规模集成电路设计和字体打印研究的系统，后来被发展为叫做Interpress的扩展系统，用于印表机。但当时施乐公司并没把这两个人的发明当回事，John Warnock和他的上司Chuck Geschke用了两年时间，试图说服施乐公司实现Interpress的商业化，但遭到了拒绝。
二人离开施乐后，很快获得了风险投资，成立了Adobe公司，开发出类似Interpress的PostScript语言，在1984年推向市场。当时乔布斯参观了Adobe，并敦促他们改进PostScript作为驱动激光打印机的语言，Adobe开始了与苹果合作。这个页面描述语言技术最终创造出一个全新的行业—桌面出版。
8，第一套商用数字出版系统
名为“Xerox DocuTech”的数字出版系统集成了多个核心技术，如Xerox引以为傲的扫描器、处理软件和生产打印机，实现了出版工作流程的数字化，并且让“按需印刷”成为可能。这个数字出版系统的打印引擎和附带的精加工组件，来源于1988年Xerox发布的复印系统Xerox 5090，不过图片生成技术采取了一些更先进的方法，包括数字驱动等。随后Xerox重新定义了DocuTech的品牌名称，以Model 135（DT135）为代号，以区分Xerox的另一款产品Model 90。这两个数字分别意味着两个产品每分钟打印的数量，即每分钟90张和135张。
这一技术来得正是时候，不过在数字出版领域，DocuTech很快受到来自IBM的信息交流系统的挑战，以及以柯达Digimaster数字出版系统为代表的其他竞争对手的威胁。从这时起，PARC的活力和创造力都开始走向了下坡路。
二、施乐的固步自封
施乐公司没有根据PARC研发出来的东西，开拓新的产品，反而按照拥有永远数不完的钱那样开始花钱，大手大脚地投资于各个领域，为员工提供大量的福利，包括自由工作时间制、育儿补助、运动设施、高龄者医疗服务、在家办公等等。
施乐是怎样维持复印机垄断地位?就是用专利和复杂的复印技术。如果在复印机中加入了很多技术和专利，那么，竞争者想要在市场中推出同样的复印机，就要购买施乐的这些专利使用权。可是，如果真的去购买，他们最终的复印机产品就会成本极高。价格也就远远超过施乐的价格。为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。
那些只需要简单复印功能且无力承担高价的消费者的需求并没有得到满足。
在巨大的利润下，施乐公司上下志得意满，根本没有兴趣去仔细深入地分析市场。看看他们对PARC满不在乎的态度就知道了。其次，施乐的复印机价格昂贵，购买者基本上是企业，他们对价格不是特别敏感。施乐终日和这些顾客打交道，那些消费能力不高的复印机的“潜在”消费者自然不被施乐放在眼里。而且，企业用户一般更加重视设备的功能完善和高可靠性，而这正是施乐的强项。
三、当施乐遇到佳能
施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。
佳能原来是一个只是生产照相机，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。当然，佳能面临着施乐的专利壁垒。但是，专利保护是有期限的。美国这类产品的专利有效期为10年。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破;同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满意的地方;重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。
施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。对于这些企业来说，施乐的复印机可不是普通的办公设备，而是重要的固定资产投资，就好像今日的中央空调。这些复印机是大型的，只能放在某个固定地点，被称为“集中复印”。操作复杂，需要安排专人进行操作。如果有人想要复印，就要不辞辛苦地前往复印机前才行。如果公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。不仅麻烦，而且保密性不好。即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。
所有不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。
佳能决定抢占这个更有发展前景的小型复印机市场。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，如果佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。这时，佳能除了碰一鼻子灰以外，收获到的也许只是一大堆其他人对弱者的同情。但那又有什么用呢?佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。
佳能把自己造出来的产品拿给这些企业看，提出联合生产这种复印机。佳能设计了一个其他人难以拒绝的合作方案。如果其他企业从佳能这里购买生产许可，相比于他们自己从头研究开发，投产时间要快一年多，而开发费用只需十分之一。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。于是，施乐的对手从佳能一家一下子变成了十几家。这样一来，施乐可就不那么容易夺回失地了。
这种企业联盟还创造出佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭遇到了全方位的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场份额从82%下降到35%。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分的市场份额，但施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者——而且，这种追赶还很吃力。
四、施乐的失败之处
表面上，施乐的失败是由于它错误的定价——最大利润率定价。这种片面追求利润的做法把大量潜在客户留给了竞争对手。但实际上，施乐的失败来自于巨大成功和市场支配地位带来的体制僵化和故步自封。企业家的最主要任务就是要不断地寻找和创造市场机会。那些忽略了这个原则的企业自然要受到市场机制毫不客气的惩罚。
所以，施乐失败的原因有几点：第一，固步自封，没有创新，没有寻找新的利润增长点和市场机会，开发符合时代潮流的产品，所以被时代淘汰。第二，创新了，要保护好专利，并且抓住市场机会。第三，片面追求利润，把潜在客户驱赶掉，没有寻找利润与潜在客户的平衡点，创造高、中、低档各个系列的产品。