• 我本人在非洲也碰上过持枪抢劫。半夜睡觉十几个抢匪来了，我们所有人都乖乖趴在地上，老老实实一动不动，整个抢匪进来洗劫一遍。
• 很多人觉得非洲环保问题宽松，其实不是的，非洲大多数国家对环保的要求离中国的差距不大。
• 瓷砖的消费能力，中国差不多人均消费是一年6-7平方米，非洲富一点的国家大概在0.5平方米人均一年，穷一点的国家只有0.1。大家一定要改变观念，‘走出去’不要跟国内对标，一对标就把自己误导了。
• 在非洲不像国内，一个工厂三通一平都建好了，在那里电、水、天然气管道要自己去建，原料矿的开采要去*证办**，也会遇到贪污腐败问题。实际上在非洲做企业真正难的不是工厂内部的事情，难的都是外部的事情。
• 整个东非区域2亿多人口，当地五家陶瓷厂已经完全满足了本地的供应，现在还有25-30%的富余产能，这就是非洲发展的现状。
• 在非洲整体融资成本高。在中国投资一个三个亿的陶瓷厂，可能只要准备一个亿就可以把厂子运作起来，但在非洲你要准备四、五个亿，一分都不能少，因为没有一个人会跟你谈账期的事。
• 怎样让人才愿意在非洲扎根是个问题，很多管理层在公司服务了十几年，有的夫妻分居，小孩在国内上学，他们面对很多困难。

上面这些，是森大总裁沈延昌给我们讲述的真实的非洲市场。

沈延昌，森大国际总裁，科达（非洲）陶瓷总经理。1996年毕业于哈尔滨工程大学工业电气自动化专业，毕业后任职于黑龙江国防经济技术开发中心，从事技术研究工作。1997年，沈延昌先生放弃国内安逸稳定的工作，踏上了前往西非尼日利亚的征程，从此开始了与非洲贸易合作的篇章。

广州森大创立于 2000 年，是最早进入非洲、南美洲等海外市场的国际贸易企业之一，目前在非洲地区已搭建了超出过3000 个网点的建筑陶瓷销售网络，并以快速发展本地化制造业的理念在加纳、肯尼亚、秘鲁等国建立了八个生产基地，连续数年位居“中国对非出口企业百强榜”。沈先生也多次受邀在国家商务部和省商务厅作主题发言。

2016年，科达与森大合作成立科达（非洲）陶瓷，沈延昌先生出任总经理，在非洲大地上创造了”当年投资，当年建设，当年投产，当年获利”的奇迹，为近年来非洲陶瓷格局的改变做出重大贡献。

森大牵手科达在非洲取得的成绩：

•肯尼亚陶瓷生产基地产能每天6.2万平方；

•加纳陶瓷厂二期正在扩建，产能每天7万平方；

•坦桑尼亚陶瓷生产基地产能每天7万平方；

•塞内加尔陶瓷厂计划在6月份投产，每天产能预计6万平方。

2019中国陶瓷行业“一带一路”合作峰会上，陶城报特别邀请了沈延昌先生进行主题演讲。他谦虚地说，森大在非洲算是“小有成就”，除了国家的“一带一路”对非洲经济的促进作用以外，还有以下原因：

① 森大最初在非洲是“先市场后工厂”，先建立了自己的销售网络，选派团队过去，慢慢扎根。

② 把中国在渠道上的代理制复制到非洲去，把当地最优秀的经销商、代理商资源扫进来，形成比较好的竞争优势。

③ 以贸易奠定基础，然后降低成本，提升整个市场的竞争力，同时从国内进口一部分商品，补全产品链，增强客户的黏性，对整个渠道形成比较好的促进作用。

④ 最核心的竞争力是森大的股权激励，无心插柳柳成荫。

以下内容根据演讲整理(未经演讲者审阅)

文章最后一部分是森大国内采购招标及招募合作伙伴，据森大集团采购部丁加兴介绍，仅釉料化工料在国内的采购金额超过1亿元，今年新上了两个项目，预计这块的采购总金额将会有40%左右的增长。

《沈延昌：从非洲市场看中国陶瓷走出去的路径》

首先介绍一下森大的基本情况，我们公司业务主要是在非洲从事家装建材、快速消费品、钢铁五金制品，目前来讲主要是这三大业务板块，家装建材其中最主要的一块是陶瓷、洁具、配套的相关建材品类产品。

快速消费品，我们主要是在非洲做纸尿裤、卫生巾、洗衣粉、肥皂、纸巾、牙膏，就是快速消费品这一个通路的产品，我们在非洲还做一些五金钢铁、五金厂，做一些钢板、铁管之类的。

从我本人的经历来讲，我是1996年大学毕业，1997年我就到非洲去工作，在非洲给一个美国籍香港人服务了两年，跟这个老板学了不少东西，后来因为身体原因1999年回国就开始创业，做外贸业务。

2004年之前森大就是一个传统的外贸公司，客户要什么，我就供什么，客户要什么，我就去市场上给你找。这个过程中慢慢跟陶瓷接触，因为当时非洲市场的毛利是比较高的，所以2000-2003年做传统出口。

在2003年时毛利急剧下滑，从原先做非洲市场由三十来个点的毛利变成了十多个点的毛利，毛利下降过程中，我们公司就在考虑转型发展。2003年的时候我们当时有两个选择，一个是在国内搞一个加工厂，就是一般做的工贸结合的模式。另外一种模式是我们走出去到国外去建设自己的销售网络。我们公司2003年当时的决定是一定要贴近市场、贴近消费者，所以2004年我们到国外去建立了自己的销售渠道，2004年到2013年我们是以销售为主，在当地做渠道，做品牌，派人进驻。

2013年开始我们跟上社会发展趋势做非洲本地化制造，因为非洲原有的消费能力比较弱，2013年时它的购买能力在增长，市场容量在扩展，大多数非洲国家要做本地化生产来降低它整个的成本，所以我们也开始在非洲做制造，开始做加工，来降低整个成本。

另一个是我们国家的“一带一路”倡议在当地对非洲经济有很大的促进作用，搞了铁路、公路、电力，整个辐射半径扩大了，所以适合在非洲搞厂。因为你的销售半径以前辐射范围是300公里，现在可以扩展到500公里、800公里，生产起来更有规模效应，这是大致的情况。

重点讲跟大家相关度比较高的陶瓷版块，我们做陶瓷这块，现在的合资公司叫科达陶瓷，是广东很知名的陶瓷装备企业科达洁能控股的，我作为合作方担任总经理，主要的日常经营管理由我来操作，生产各方面的工作上，科达洁能给了合资公司很大的支持，现在合资的几个陶瓷厂是科达洁能控股51%，森大占49%。

这是我们在非洲搞的几个陶瓷厂：

第一个是肯尼亚陶瓷厂，是2016年3月开始动工，同年11月28日正式投产，速度确实还是蛮快的，从一片荒地开始，8个月时间就正式投产，现在产能是6.2万-6.3万平方米/天；

加纳现在正在二期的扩建，扩建完之后，大约有7万平方米/天的产能；

坦桑尼亚目前是两条生产线，4万平方米的产能；

塞内加尔已经开始点火了，6月份正式投产，是6万平方米的产能。

这里我主要想把走出去的一些发展经验跟大家做一个分享。为什么要走出去呢？为什么陶瓷行业往非洲走呢？有几个特点：

中国的制造业水平非常高效，在全球的产业链完整，设备制造能力强，中国的研发，包括产品开发在全世界在发展中国家算是非常领先的，所以这些方面就形成了中国从供应链到设备生产制造，产品的研发技术，还有我们制造业一些管理人员、生产人员的团队建设也很强。所以整个中国就在这几个方面形成了很明显的优势。

非洲现在的现状处于什么样的状态呢？整体工业化程度很低，生产技术力量能力也比较薄弱。他们那边对环境要求是比较高的，很多人觉得去非洲是不是环保问题可以很宽松，其实也不是这样的，整体非洲的环保要求是高的，并不是离中国的要求差距很大，我们现在出去投资的生产线是很先进的生产线，在环保的配置上也是比较齐的。

非洲这个地方整体是矿产资源比较多，跟中国经济高度互补。中非传统友谊渊源流长，老一辈栽树，我们乘凉，也没有比较大的摩擦。他们的矿产资源、石油资源很丰富，制成品很少，生产设备的加工能力也很弱，所以说他们在大量进口我们的制成品，同时也在进口我们的机械设备，他们往我们这里出口原材料。这就是非洲的现状，非洲的互联网企业现在也在慢慢兴起。

在这里讲两条，随着非洲的逐步发展，可以这么讲，就像中国80年代初的时候。中国也是从日本，包括香港进口很多产品，但是随着80年代中后期、90年代初，中国各种制造业企业在快速兴起，中国从90年*开代**始，到90年代末，我们基本上大多数日用品、家常用品都是中国本地化生产的，非洲现在相当于中国80年代中后期到90年代初。

非洲国家差别也挺大的，我们看非洲就和非洲看我们和日本人、朝鲜人、韩国人、越南人一样，他们觉得我们都一样，我们看他们也觉得一样，实际上各个国家在法律法规、政策上都有很大的差别。现在随着非洲市场的成长，他们也开始逐步的在进行工业本地化。

中资企业走出去实际上有很多问题，在非洲做市场还是有挺多困难的，因为森大从2004年就开始走出去，在外面建立自己的销售网络、销售团队，跟一般公司在国内做的一般贸易不一样。我们公司在非洲，从科达陶瓷里面外派了差不多有将近700个中方人员，当地员工正式员工+临时员工接近7000人，在那边的销售团队包括管理团队还是很强的，这个队伍不是一朝一夕能够起来的，也是2004年走出去，一个国家、两个国家开拓，在那里十几年日积月累，慢慢把团队、管理流程和当地的社会关系等各方面的情况逐步建立起来。

可以这么讲，任何一个“走出去”的项目，涉及到国外运营就面临很多方面的问题，需要面对工商局、税务局、移民局、海关、警察局，所有在中国做一个企业你要打交道碰上的部门，在非洲都要碰到，实际上在非洲做企业真正难的从来不是工厂内部的事情，难的全部都是外部的事情。

就像我们合资陶瓷厂在坦桑尼亚，当地的水管通了，但是水供不上，我们要拉水管网络从河里直接引水，建立水供应系统，需要做两次加压，我们建了34公里的水管。在非洲真正难的都是在这方面的事情，像刚才说的水管，我们在肯尼亚的工厂也供不上水，我们自己建的管道有11公里，加纳这个地方建了7公里，只有塞内加尔地下有足够的水，打出来的一个小时能出70吨水，其他的都拉了很多公里的水管。

肯尼亚我们自己的电力上也是拉的专线，这条专线有差不多60多公里长，在非洲不像咱们国内搞工厂三通一平都给你建好了。工厂内的生产问题相对来说都是小的问题，像刚才讲的外部的社会关系，还涉及到电、水、天然气管道要自己去建，原料矿的开采你要去*证办**，所以在非洲难的就是外部这些头痛的事情。

我们到非洲去还有一个贪污腐败的问题，麦肯锡的报告给上显示中资企业去到非洲面对的第一大问题，就是贪污腐败。

第二个是人身安全威胁，非洲的社会治安客观来说确实不太好，反过来也不能说他们特别差，而是中国的社会治安太好了，非洲我们这些在海外的分公司，基本上都碰到过各种各样持枪抢劫的问题，我们建的几个陶瓷厂，每一个陶瓷厂跟政府部门协调好，派了8-10个*警武**、特警。

我本人在非洲也碰上过持枪抢劫，我在2009年的时候到分公司去出差，半夜睡觉十几个抢匪来了，我们所有人都乖乖的趴在地上，老老实实一动不动的，整个抢匪进来洗劫一遍，然后撤退了。只要走出去的企业到这种发展中国家，都存在这样一个普遍性问题。如果不解决这些问题，企业经营确实有风险。

另外就是语言和文化障碍。比如在非洲也有他们拿了钱不上班，去喝酒、旷工的，这个过程中企业的管理手段、管理方式要想办法去解决，确实在非洲都有方方面面的困难。

这是最主要的几个文化差异，麦肯锡报告里这是排在前三位的风险，其他风险我再讲讲。

政治风险，走出去有政治保险，这肯定是有解决问题的方法和渠道，我们“走出去”在选定国家和市场的时候，必须要把政治问题考虑进去，比如两*党**或者*党多**的政治更替，经济政策的改变，政策的严谨性等各方面的情况。

第二是对投资环境不了解，非洲有几十个国家，我们看着非洲人感觉他们差不多，实际上他们市场机会和发展前景是差别很大的，有的国家相当于咱们国家的90年代初，有的国家相当于我们国家的80年代初。他们的消费能力、购买能力也是蛮大的，像瓷砖的消费能力，中国差不多人均消费是在6-7平方米，非洲富一点的国家，大概在0.5平方米人均一年，穷一点的国家只有0.1，它们之间也是差了很多倍。在这个过程中，我想特别提醒大家的是，大家走出去，千万别把非洲的发展想象成中国的发展，因为不是他们特殊，而是中国过去几十年的发展太特殊了。

咱们调研市场的时候，一定要特别慎重，每一个市场之间的差异都是特别大的。我们想象中，中国现在人均6平方米，非洲可能二三十年也会发展到6平方米，这是很难的。有可能非洲这些国家将来再发展一百年、五十年都发展不到3平方米或者2平方米，现在很多国家的消费量在全世界都没有达到两三平方米，而且有可能它再怎么发展都达不到，所以大家不要把非洲很多国家想象成中国。不是他们是一个特例，而是中国的发展是一个特例。大家一定要改变观念，我们出去不要跟中国对标，只要一对标，我们就把自己误导了，我们要真正熟悉、了解当地的政策和法规。

非洲市场企业间存在无序竞争，但我们在这个市场做得还算不错，有些同行人也做得很好。比如有一家温州的同行在那边开了4个厂，做得也非常优秀；另外还有一些像福建的陶瓷厂在那边也做的很不错。

非洲市场人挺多，但是市场的消费能力是很有限的。比如在东非，科达陶瓷在坦桑尼亚、肯尼亚那边有两家，温州同行在坦桑尼亚有一家，在乌干达有一家，实际上这个市场上在当地还有一家小的陶瓷厂，一共五家陶瓷厂。整个东非的区域2亿多人口，五家陶瓷厂已经完全满足了本地的供应，现在还有25-30%的富余产能，这就是非洲发展的现状。我们到其他任何一个市场，一定要真正结合本地市场去接地气的了解、调研，才能不走弯路。

另外就是中小企业到海外去经营缺乏人才，这也是一个非常重要的问题。在海外投资，营运管理人才是一个很难的问题。为什么呢？就像我们的合作陶瓷厂，包括森大派人非常难，你在国内招一个人，你告诉他要去欧洲，他可能很高兴，你告诉他去非洲，他可能不愿意去。我们招来的人，去之前想赚点钱，但等到那边赚了点钱，稍微改善了一点生活，就觉得环境不好，尤其在国内越是相对中高端的人才越不想去非洲，因为他们在国内生活已经不错，这是很突出的问题。

另外就是融资问题，在非洲整体融资成本高，融资贵，我们自己企业走出去的过程中，大家一定要提前做好资金预算。我们在非洲做过很多投资就很清楚，在中国难做的就是市场，剩下的其他都很好做，你需要原材料，就打一个电话，有可能马上就送过来，账期可能是三个月、半年。但是在非洲你打一个电话，没有人给你送过来，你在当地找原材料，还要提前找供应商，要提前预付给他20万美元，今天给你拉到厂里面了，你要马上结钱，如果你想一周给钱，基本上没有这样的供应商，因为没有人给你压这个资金，也没有人压得起。就像我们在非洲搞土建施工，如果在国内有很多人给你垫资，在非洲没有垫资这个概念，都是要自己掏钱。所以在中国投资一个三个亿的厂子，你可能只要投资一个亿，就可以把这个厂子运作起来，但是在非洲你要准备四个、五个亿，一分钱不能少，因为没有一个人会跟你谈账期的事。我们在非洲本地的供应商，现在只能给你半个月的账期或者一个月的账期，泥沙石这些都是要现场打钱，挖出来的料，你要马上给钱，你不给钱，他第二天就不来工作了，因为他很缺钱。所以去非洲投资前，千万不要太乐观。很多优秀的同行因为资金链断了差点死掉，本来一个项目如果顺利的话一年应该可以搞起来的，结果拖三四年，引进新的投资人，核心原因就是资金的问题。要走出去，大家一定资金上要充足，如果我要投两个亿，你要实实在在看到这个钱在手上，千万不要想着这里凑一点，那里融一点。这是走出去最容易犯的错误，就是资金问题。

森大为什么在非洲搞得能小有所成呢？最重要的是，我们刚开始的时候在非洲是先市场后工厂，就是先建立了自己的销售网络，派团队过去，在那里慢慢扎根，这需要时间。把这个团队和市场培养起来，不太可能很快做起来的，这个过程中需要很多耐心，需要时间一步一步去积累，这是第一个，就是成功的市场网络布局模式。

第二个是成功的品牌运营模式，我们现在的模式是把中国在渠道上的代理制照搬到非洲去，基本上按照国内的套路在做，我们在非洲也是选经销商、代理商，这个厂建完以后，我们去签代理，把这些国家最优秀的经销商、代理商资源扫进来，形成比较好的竞争优势。

第三点，我们通过贸易打开市场，你一出产品，马上就能把产品消耗掉，很快实现盈亏平衡，避免在工厂库存积压。大家都知道你刚开始这么小的销售渠道，你的瓷砖厂是不能小的，你每天生产出来3万方，刚开始只卖5千方、6千方，慢慢往上增长，这个过程中，库存就容易把你自己压死，这个过程对很多企业也是非常难的过程。森大在那边已经有比较好的销售渠道，合资工厂建起来之后，我们就把国内出口的砖停下来了，在非洲就直接本地消化了，基本上是这样本地生产的替代过程。这是我们在那边做的品牌。

第四点是以贸带工，我们在非洲做本地化制造，但有些产品在当地也没有完全做全，所以我们还得从中国做一些进口。我们先是以贸易奠定基础，然后降低成本，提升整个市场的竞争力。同时我们从国内进口一部分商品，把渠道供应链、业务链完善，客户要的产品，本地生产的之外，中国进口的你给它补充上去，这样的话客户的黏性就会增强，对整个渠道形成比较好的促进作用。供应链设计，产品设计、采购、发货管理、船务、清关、仓储及工厂制造、销售，整个全流程都做下来了。

以贸带工，以前的做法是中国制造，出口商到本地销售，现在是中国制造，然后跨国采购，有些需要国际采购的我们做国际采购，采购完之后在非洲制造，然后本地销售，另外一部分产品是全球采购，到非洲进行加工或者是直接在非洲去销售，几个产品把它补充起来了。

关于人才引进和人才保留的问题，森大是2004年就开始做股权激励，当时公司的规模很小，搞股权激励的时候想法很简单，这个公司2004年之前是我个人百分之百持股的，公司做到一点规模的时候，骨干团队也有几个人，就想咱们共同成长，增强大家的凝聚力、责任感，所以我们就从2004年搞股权激励，增强凝聚力，实现共同富裕，来一个财富共享。

当时搞这个事情的时候根本不懂现在说的股权激励、职业合伙人平台的价值和作用，当时根本不懂，就是自己的性格，自己这样一个做事风格就开始搞，我们公司从2004年开始搞股权激励，现在有102个中高层管理者拥有公司47%的股权，我和我太太还有53%的股份。为什么我重点讲这个事情呢？因为说实话，森大，包括跟科达合资，科达陶瓷在非洲有这么多工厂，有这么多的销售网络，在二十几个国家有25个分公司，这些人的管理是非常难的，全部都是远程管理，从我的角色有可能两三年都去不了一次，外派的销售人员和管理人员凭什么把你投的钱，让它赚钱又给你汇回来？随着企业的发展，管理半径越来越大，对管理的要求越来越高，现在这个过程中，我自己的精力是有限的。

现在我们公司很多人问我，你们公司在非洲做的还小有所成，核心原因是什么？是不是陶瓷比别家做的比较好，我跟他们讲的很坦诚，我说这都不是核心竞争力，反倒2004年我们搞的股权激励，这个无心插柳柳成荫的事，今天真的是公司的第一核心竞争力。

怎样让这些人愿意在非洲扎下根，就像很多管理层在公司服务了十几年，他们面对很多困难，有的夫妻分居，小孩在国内上学，面临很多问题，现在很多管理层人员实际上为这个公司的发展是非常艰辛的，现在最核心的事就是因为股权激励让这帮人能够认可这个公司，然后愿意一心一意的跟着公司发展，这是公司现在最核心的竞争力。

我们这个股权跟这些管理人员自己的业绩都挂钩的，这是第一点，第二个是约束管理层短期化行为，因为他有股权了，他就会想哪些事情是我该做的，哪些事情是我不该做的。我们公司的财务很透明，符合公司发展利益的，他就会去做，不符合利益的，其他有股权的人会用另类的眼神看着你。就像我们公司开重要项目、开高管会的时候，十多个重要的骨干讨论问题的时候，每个人讲问题实实在在，很坦诚，所有事情都可以拿到台面上来说，包括我本人也不可能做损害这个公司其他人利益的行为，因为只要我做不符合整个公司发展利益的行为，其他人就不陪你干了，就没有人坚持下去了，这是最根本的。

股权激励有利于提高企业在未来创造价值的能力和长远竞争能力，提高管理者的自律性，达到企业利益最大化。减低监管成本，管理者能积极地为公司做出贡献，最大限度的完成企业目标，实现企业价值。

我们在海外提升自己的发展，还需要做扎扎实实的管理，像我们公司这几年从管理的角度来讲不停在提升，包括绩效考核，引入SAP系统，我在国内想要看国外每个公司所有的销售数据，马上可以看到，每一个人的每一笔费用，如果我需要看，我也可以马上看到，但是这些事情，因为有预算，我也不会每一笔去批，我也批不了这么多，所以绝大多数是按照体系规矩在走，整个公司的信息化方面我们也是在不停强化。

另外虽然我们有股权激励，但是我们自己的内控、内审方面对整个流程、财务核算、资金收付这些也会在强力监管，还有一个是风险识别，公司建立的风险识别，在非洲这些国家，它都会发生变化，比如市场政策变化、经济环境变化，大选的时候引起的政治动荡，比如*行游***工罢**这些事情，这些风险我们都要考虑到，公司整体每个月会定期召开经营分析会，对这些风险进行评估。

下面一条讲的是内部管理的全面预算，因为客观来讲，在非洲，尤其你要想做几个国家，要是不花心思把这些基本功扎扎实实做好，实际上管理起来是非常困难的，哪怕大家有良好的工作愿望和驱动，但是没有好的流程和系统、体系，整个组织效率会极低。所以整个企业到一定规模的时候，信息化管理效率提升，流程机制建设都是迫于眉睫的，科达陶瓷包括森大每年在这些方面花了很多钱，实际上都是在做内部管理、内部提升。

谢谢大家耐心听讲。

森大集团采购部丁加兴：

我是森大集团采购部的丁加兴，今天非常高兴有机会借陶城报组织的平台，就我们集团旗下工厂的一些物料需求，包括一些设备需求做一个招募，当时讲说是招标，更多的是招募。

首先我想介绍一下我们海外工厂的项目，主要讲一下非洲陶瓷工厂主要信息。

■ 肯尼亚陶瓷生产基地：

主要产品：釉面砖、耐磨砖、瓷片

产品规格：

2030/2540/3045/3060/300/400，目前还未做大规格瓷砖

产能：6.2万平方/天；

■ 加纳陶瓷厂情况

主要产品：釉面砖、耐磨砖、瓷片、全抛釉等

产品规格：

2030/2540/300/400/3060/500/600

产能：7万平方/天

■ 坦桑尼亚陶瓷生产基地

主要产品：釉面砖、耐磨砖、瓷片、全抛釉等

产品规格：

2030/2540/300/400/3060/500/600

产能：7万平方/天

■ 塞内加尔陶瓷厂，计划在6月份正式投产：

主要产品：一期主要釉面砖、耐磨砖、瓷片，二期会上全抛釉等

产品规格：

2030/2540/300/400/3045/500/600

产能：6万平方/天；

目前我们在国内采购的主要是釉料化工料、通用机械设备及备件、通用电气设备及备件、整线备件配件、MRO物资、抛光耗材等。因为我们今年有两条新的生产线要投产，加纳的二期和塞内加尔的项目今年都会投产，我们的采购量较2018年有30-40%的增量。

第三个板块我想讲一下跟我们公司合作的一些条件，首先我们希望能够与我们公司合作的供应商，资质上肯定要证照齐全，有一定的规模，在产品方面，因为我们现在做的海外的陶瓷，对配方的稳定还是非常重要的，所以我们希望，尤其在釉料化工料的供应商，你们的货源一定需要稳定，品质有保障，性价比越优越好。

在服务上，因为我们陶瓷也是对技术要求、生产要求比较高的行业，在日常生产过程中，尤其在釉料、设备的安装调试过程中我们需要借助供应商的力量，所以希望与我们合作的供应商在后期的合作过程中，能够积极主动，高效灵活的进行服务配合，尤其在一些新产品的开发上，因为陶瓷也是一个不断在进步的行业，很多新产品的推广也需要各位供应商能够积极的来引导我们，推广一些性价比更高的产品给我们。

合作上的要求，我们希望合作大家都是互惠双赢合作，诚实守信，阳光透明，森大在这点上，一直比较引以为豪的是，在付款上，我们也是很有契约精神，从来不拖欠供应商的货款，所以希望供应商要对我们公司有信心，也可以到同行去打听一下，我们的口碑还是非常不错的。

接下来展示一下我们现在整理出来的一些工厂物料需求清单，如果大家记不清楚，也可以到时候联系我们，我们线下再沟通。

我们第一类物资，也是采购量最大的，就是釉用的一些原料，主要是石英粉、钾长石、钠长石之类的。

第二类我们这边有一些陶瓷的色料需求，像鈷黑、金棕、红棕、镨黄等等这些色料，这里我不做特别详细的产品要求说明，因为大家都知道这些原料，因为参数的标准不是唯一的，所以说我们在做采购的时候，基本上是要走小试、中试和批量替代的流程，大家可以看一下这些品类，如果有相关品类的供货商，可以记录一下。因为我们现在海外的这几个工厂，我们生产的小规格的砖，包括瓷片是我们的主打产品，所以我们对熔块的需求比较多，尤其是我们肯尼亚、加纳、坦桑陶瓷厂基本上是瓷片做的比较多。

这是一些生产耗材类的，这些相对来说在陶瓷行业算是比较标准的产品，相对来说它的技术指标、参数都是比较清晰的。

这是陶瓷设备和通用的五金件类，设备类的，像空压机、发电机组、高低压电柜、电线电缆、变压器等等，这是我们在新项目的筹建和日常的维护中经常要采购的，也是在我们公司采购中额度比较高的部分。

最后，感谢沈延昌先生的演讲和森大采购部门的给力配合。有合作意向的供应商朋友欢迎联系洽谈，祝大家合作愉快！