各位领导及同事、家人们，大家好。最近一段时间大家都奋战在一线，为我们蜀锅捞的发展或贡献自己的力量或者出谋划策，大家都辛苦了。作为店长由衷向大家表示真诚的感谢，因为脚伤虽然不能和大家一起并肩作战，但大家的担当尤其是我所了解的一部分同事极其认真的工作态度和极高的责任感，对我有着莫大的鼓舞和鞭策。
作为店长，我想有些事情我有责任也有义务跟大家做下开诚布公的交流，同时我们蜀锅捞的每一位家人有权利也有义务知晓一些事情。想必部分同事昨天已经知道了一些事情，也知道我们开了一个会议，一晚上我辗转难眠，就我们店内的许多事情和许多同事我想了许多，但我始终相信不是一家人不进一家门，只要进了这个门，还在这个店一天我们就是这个家的人，我们是一家人。我们每个家人在行为甚至思想就不能做出不利于这个家的事儿，否则就是背叛。在这种思想认知下，我才鼓起勇气给大家写一封这样的特殊的信。
众所周知，这次疫情应该是我们国家最为严重的一次，许多人也是人生当中第一次经历，目前这场疫情正肆虐国外100多个国家，全球累计确诊458万，累计死亡30.5万人。这次疫情对各个行业都产生了巨大的影响，尤其是服务行业，当然我们蜀锅捞也是千千万万受影响的其中之一。虽然我们国家情况好转，各行各业都已经复工复产，但疫情的影响还远远没有结束。大家可能认为我言过其实，那我就跟大家举一些我身边的例子。先说我媳妇的单位，信阳驻郑州办事处的下设三星级酒店，因为疫情除编制内员工、十年以上工龄员工，其他全部下岗酒店进入装修期，餐饮部开设外卖，经理级别人员装修期统一到外卖部工作，每月只有2000多的生活保障工资。我媳妇她大姐所在公交公司，先是上两天休息一天，后来改成上一天休一天，保证大家都有班上。我们的同事胡航疫情期间回到老家，因为需要生活就到了到煤矿上班，前几天我们通了一次话，胡航说他所上班煤矿这月20号要放假停产。我问他为什么，他说煤卖不出，之前500元一吨，现在降到200元一吨都没人要，他所在的矿从来没有停产过。前天晚上许昌上班的一个厨师长朋友给我打电话，我问了他们店(鑫隆豆捞）的情况，他说他们店之前员工70人，现在只有35人。公司四家店只有一个厨师长。如果有许昌的同事应该清楚，鑫隆豆捞在许昌也是非常著名的了，在长葛有两家，巴庄火锅、朝天门、德庄、小天鹅等通通干不过人家。当然这样的例子还有没多，大家身边肯定也有。这是目前的现状和实际情况，同时我想说我们在这样一个时刻还能拥有一份工作，这已经就是一份非常幸运和幸福的事情了。如果有些同事感觉不到这一点，我想他可以到我们隔壁那家湘菜馆紧闭的大门那里感受一下。
这种现实的事情每位家人或多或少可能都会有点感触。我们就不在过多渲染悲观的情绪，无比幸运的是我们还活着，我们的店面还在正常经营。我们还活着意味着许多，首先我们的老板方总可能就要面临跟大的经济压力和心里承受能力，但为了蜀锅捞的生存，老板还不得不面对已经存在的亏损。当然这是当老板的一种担当，可能我们许多家人不一定体会得了，就像我们听到的“只有女人才更懂女人”一样，也许只有老板才能理解老板。其次，我们以何总为首的管理层的压力。何总大家应该也不陌生，此时也算是“临危受命”，危难时刻见真情，危难时刻显身手，危难时刻现股肱之臣。此时此刻害怕只能停止不前，随波逐流只能等死，团结奋进努力拼一把才会有更大的希望。我们管理层自己给自己定了一个小目标，用三个月时间来改变目前的现状。同时围绕着这个目标，我们全体家人必须要有所改变，同时必须要有所行动。“穷则思变，变则通，通则久”，这一点历来都是如此。
为了这次全体家人大行动，我们在会议上达成了一些共识和改变。
第一个共识:老板们会千方百计的在20号给大发放工资。保障大家没有后顾之忧。关于工资我想说的是，工资以后只会发给为大家庭做贡献的人，有担当和责任心的人。这好比粮饷只发给那些敢打仗、能打仗、打胜仗和那些能保家卫国的战士。
第二个调整。我们重新调整了我们的工作管理权限，店面店长负责制，店长直接上级何总，店面经理、主管、厨房负责人直接上级店长。这种管理架构有三层含义:第一管理层才有管理权，除此以外都是建议权；第二:垂直管理，即只听从直接上级的安排和指令，只对直接上级汇报工作，除此以为不必听从和汇报；第三:人人都有监督、建议、反馈、投诉的权利，原则遵从以上。比如说张三投诉李四去找主管，张三投诉经理、主管、厨房负责人找店长，经理、主管、厨房负责人投诉店长找何总，店长投诉何总找老板。关于管理上好的建议、有理有据的建议一律找何总。我们觉得这种管理流程更直接更有效果，最主要大家能各司其职，如果能从自己的本职工作上来引导推进其他岗位或者部门工作就更好了。
第三个变化:我们把财务、仓储、采购系统重新做个了区分。这三块上升到公司层面特别和单店店面区分开，同时目前这个体系里的工作人员的工资单店只负责承担一半，另一半由公司承担。这个区分主要有三点考量:第一，这三块本身就是出于餐饮管理公司的层面设置的，未来这个体系至少要支撑5-6家店，早晚都需要独立出来成为一个公司下面的部门，不如早点独立出来先练练手，以方便面对8月开业的高新区新悦荟店，这样就从单纯的后勤保障部门变成了为各个单店店面提供服务的服务部门和盈利部门。这一块有老板亲自负责管理。第二个考量:提高单店的统筹规划工作。尤其是厨房的统筹规划和原材料准备工作，当然也包括前厅的物品准备(易耗品)和收银的酒水饮料补货和备货工作。减少依赖，提高效率，全身心投入对客服务工作。这就要求前厅和厨房负责人要考虑每天整体工作和客情、季节、天气、节假日变化所引起的变化而做出预判性的工作。同学为未来的店面管理培养人才，也是为合作店加盟店里负责人的提前训练。第三个考量:双方在工作上的一个互相监督和促进，好不好各自的数据和工作质量自己会说话。届时前厅会做日营业报表和易耗品及酒水报表，厨房各档口会做食材日耗表格。每个区域的投入和每天的收入经营会进行数据比较，从而来界定每个岗位的效率。这样每个人工作做的多少我们自己心中都有个数，同时也为以后绩效奖金考量做好依据建设。
以上是三个比较重要的共识和变化。当然还有其他的一些变化比如说成立人事部门，还比如合作店面的分工管理等等。接下来实际店面中可能也需要一些变化或者改变。在此我觉得有必要做出一些补充说明，无论何种变化或者改变，我们就是基于事情的考量跟具体的某个同事和家人没有任何关系，包括我们接下来店内可能会出现的一些调整和变化，也只是基于事作为出发点，而非人。同时这些调整和变化将会遵循两个选择:一是顾客满意，二是降低成本、提高效率。坚持这两个选择可能短期会牺牲少数家人的利益，但我认为这肯定是值得的。大家同在一艘船上，我风雨飘摇之时，我们最好的选择就是互相相信、彼此鼓励支持，“败则拼死相救，胜则举杯相庆”。
最后我觉得我们现在店内有几个关键点和工作中必须需要做到的事儿有几点，一起跟大家分享下。
第一、跟客人有关的都是头等大事。
迎接顾客和服务顾客、结账时邀约顾客下次过来都非常重要。目前我们再这方面面临的问题是一线服务同事少，马超君受伤了，女服务同事只有姜国安一个人，再有就是韩永强、张祥莉、李中丰，清一色的男人帮。当然我们不是说男同事做服务不行，亲和力还是需要加强的，所以两个收银员就需要一个暂时先做服务员。这个我们可能要想办法解决一下。
困难时期并不可怕，可怕的是自己先惧怕了三分。只要我们抱着每来一桌就100％拿下，该展示的都显示出来，流程和标准都提现出来，即便一天一桌一个月也能感动30桌。这跟交朋友是一样的，交朋友得以心换心换心，诚信有礼，朋友带朋友，朋友就慢慢多起来。生意也是这个道理，金杯银杯都不如老百姓的口碑。
第二、动起来！
生命靠运动，关系靠走动，客户靠感动。针对客户我们所有一线同事都得动起来。嘴动起来，多问候、欢迎、推销，多拉关系；手动起来，多给顾客上菜，下菜，加汤，打沫，撤空盘；腿动起来，多照顾几张台的客人，穿插、迂回，有计划的走动，让客人觉得我们所有人都在为顾客服务。这个张涛和韩永强两位家人应该了解一些，记得咱们店复工前那几天我有讲过怎么样把“游击战”“地道战”“麻雀战”运用到服务中。这些都是用“动”来解决一起问题的。往往我们还会忽略一个重点，总是认为本次消费结束，不“动了，如果我们不动了，绝大多数顾客都会趋于静止状态了。后期一定要互动下，在客人即将忘记的时候，我们要给一个让客人还愿意想起我们的理由。
第三、任何时候精气神、精神面貌不能丢。
客人走进我们店面感受最为直观的，肯定是我们的精神面貌和精气神。也就是我们店面的卫生情况和个人的卫生情况，还有仪容仪表、表情，问候语、精神状态等。情绪会传染，要想顾客愉悦我们自身肯定要有个愉悦的状态。这些其实是我们的基础性工作，任何时候都是不能放松和忽略的。
第四个特别容易忽略的地方有两点。
其一餐具的卫生，凡事提供给客人使用的必须干净卫生。有厨房同事负责的料碗和骨碟、汤勺等，前厅我们自己负责的酒杯、冰桶。昨天看见我们张涛同事拿了一个冰桶，卫生标准肯定是不行的。尤其是疫情以后，人们对健康、卫生、安全要求都会特别高，如果我们不在意这些事情，不知不觉客人就会离我们而去。我们全体家人在这一点早万不可掉以轻心。
其二，上菜的流程。跟之前比我们的人手没有以前多，但是就目前的工作量也完全没问题。
据反馈的一些信息，还有我听到的一些其他事儿，我判断我们再这方面是有点不够重视的。
每次菜也是上齐的，但是程序稍微改变一点点整个体验感完全不一样。这至少需要前厅后厨两个部门，五个岗位联动起来。直接联动是前厅服务员、传菜、厨房配菜，间接联动是前厅管理和厨房管理。比如说我们流程是上锅底，再上小吃类和牛羊肉(夏天容易化掉)等荤菜，才上素菜类，这个时候就要出现些问题了，如果服务员按流程，传菜不按流程走，直接把素菜给整上来了，你说服务员上不上？还有服务员和传菜员都按流程走，但是厨房先出品素菜，是不是也不行？有同事说我也想按流程呀，但是实际操作不来呀，这个时候我们前厅管理和厨房管理就应该现场调配了。记得开业第一天的时候，就是这样的情形，A20和A11素菜都吃完了，荤菜和毛肚都没有上来。最后我去厨房看了下，有人忙的要死，有人在哪里耍手机。这个状况明显不对的。所以像这样的流程性问题任何人是不能改变而且必须要遵循的。
实际上这个事情反应出来的是我们管理的不到位，当然我是店长我的负主要责任，一线同事也都在做事儿，也没有做错，他们冤枉。我的责任主要在于没有把我们的管理层给抓好，我们现场管理需要提升，同时也需要提升我们管理层的现场管理能力。再者，我们主要还是缺乏顾客意识，做事的时候只想着做事，没有把顾客连接起来，我们的管理层心中装的人太少了，不能只想着自己的工作，还要把自己的工作跟同事跟顾客连接起来。心中装的人多了，事情自然就好办了。
第五个需要注意的是“不能做一锤子买卖”。
生意的好坏在于客人消费的频率，频率越高生意越好。有人气自然有财气。去年我在群里发过一次“转化的力量”，其实我们所做的任何工作都是为了做转化。包括我们每个人的工作也是一样的道理。这一点就不在多说了。
总之，我们无论如何都要度过这个特殊的时期。这需要我们所有人共同努力，更需要我们发扬艰苦奋斗的精神。虽然我目前不在店里，但我无时无刻都在想着找点投诉战斗，和大家一起并肩作战。昨天出了一趟店面，今天白天床上躺了一天，脚还是承受不住。今天看到大家在为这次活动出谋划策，共同出力，我很受鼓舞。只要我们保持这样的激情和干劲，我想我们一定可以打赢这场战役。
店长
2020年5月17日