万周按
他初入职场第一月，报废一双劳保鞋；进城首先买裤子，一次五条；他负责过的标段获鲁班奖，曾驱车一个半月同城狂奔6000公里。他是万科工程师王帅，2016广州万科年度“最佳合伙人”。
王帅现在依然清晰记得，他进入万科的第一个任务——跑烂一双劳保鞋。
布置任务的人是当时的工程部经理陈法季。那是2011年5月，王帅以NP12的身份（万科新动力校招始于1999年，2011年毕业入职的是第12期，简称NP12）入职广州万科做工程师，入职后就加入为期2个月的工程系统新人培训。一开始王帅觉得这个任务太“哲学”，但他很快就发现，季哥爬脚手架时速度飞快，自己根本跟不上，因为对方“像猴子一样蹿来蹿去”。
一个月后，王帅报废了第一双劳保鞋。
当时25岁的他没有想到，六年后，他从“NP12”变成了广州万科“最佳合伙人”，今年5月，广州万科任命他为派潭镇项目皇马“壹团队”团长，负责总建筑面积33.7万㎡的项目包。
时间回到2011年8月，王帅被分配到了南沙府前1号项目，入职引导人是王丙寅。第一次跟老王去工地，现场正在做承台。雨后的承台积水，老王拣起根方木就往承台底一捅，又嚯地一声拔出，仔细打量。王帅吃了一惊，问这是干嘛，老王说，看深度做得够不够。不久现场组织安全文明整改，又见老王掏出一个有600多条问题的清单，哗啦哗啦把总包和监理方批得面红耳赤。
另一位“师父”叫杨其祥，外号“杨基础”，特别注重计划，工作追求细致，每次开会打开一个神奇的EXCEL，清晰罗列每位同事本周要干的50件事。不光是基础，评估体系、实测实量、防水防裂等都一清二楚，犹如百科全书。这种专业能力以及“传帮带”方式，让新人王帅有种习得老司机“秋名山秘籍”之感。
2011年入职广州万科的NP12们（右四为王帅）
跟师父学，也得跟合作的施工方学，“比合作方更了解现场，能解决他们的问题，这样人家才会服你”。南沙当时还很偏远，赶工之余，进城第一件事就是买裤子，而且一买就是5条，因为跑工地很容易把裤子磨坏。
2012年5月，土建“熟手”王帅被调离土建岗位，负责府前项目C组团的装修工作。装修施工技术更细、更繁、更杂，赶工起来经常是人海战术，一集合便是几百号人黑压压的一片。2012年底，府前C组团交付，首批户均0.8条问题，第二批户均0.6条问题，这个成绩史无前例。王帅成为2012年广州万科最佳新人。
2012年度广州万科最佳新人（中为王帅)
优秀的工程师是什么样的？这些人让王帅明白，做一名优秀工程师，不仅需要张飞绣花粗中有细，更要脚踏实地两脚黄泥。万科建筑的背后，有一群固执而坚持的“工程佬”。如同罗马人一镐一镐修建了罗马大道一样，这一群人也用自己的手艺和匠心，将万科工程质量的口碑筑牢。
谁是客户？
在府前项目搞交付时，王帅第一次跟客户近距离接触。有人嫌马桶上有尿渍要换，有人嫌窗台上有鸟粪要换，有人还带着风水先生来收楼。交楼体验让他感受到客户对好房子的需求，万科一直强调，客户是永远的伙伴。但客户是谁，有时并不是很好回答。
2013年3月，王帅调动到万科欧泊项目一期担任工程师，第一个任务是主导示范区建设。工期紧迫，催图纸、采购单位、材料定版、景观装修。王帅隐约发现，这些工作在公司内由不同职能部门负责，只能依靠“平行管理”调动，这和工程师管理施工方是完全不同的体验——以前意见不同还可以吆喝两句，可现在都是一个公司的同事……
麻烦还是来了。一天，营销部的同事把王帅拉到项目经理处，关起门来催工期，最后没憋住，双方开始唇枪舌战。等营销的同事走后，项目经理跟王帅说，做示范区，经营结果是第一位的，要跳出自己的专业局限。
王帅尝试对站在营销部的角度看问题。以*考前**虑问题的出发点是省钱省事工期快，现在知道房子不仅要建得好更要卖得好。如果人人都只对自己的一亩三分地负责，整体经营结果反而容易被忽略了。
一期扩大示范区完成，王帅被安排到欧泊二期负责B5-B8栋标段。B5-B8栋由4栋35层高层住宅楼及2层连体地下室组成，应用了万科装配式建造的先进技术。此前广州万科只在东荟城A17栋使用过穿插施工建造，此次由“概念版”到量产并加入PC装配式技术，还是在自己管的标段进行，王帅感到振奋。
工程主体、内墙板、土建移交和装修穿插进行。穿插施工的三大难点在于层间止水、成品保护以及垂直运输管理，此前作为“千亿计划”学员的王帅在日本专门学习过，此刻正好派上用场：光网络施工计划王帅就画了整整两个星期，工序被安排得井井有条。
艰辛终有回报。两年之后，欧泊B5-B8栋工程一举获得2016-17年“鲁班奖”。
6000公里/月的狂奔
在欧泊的时候，王帅觉得自己是一台电脑，无论输入“土建”、“装修”、“样板房”还是“交付”，相应的工作都能按部就班完成。但他又感到慌张，他希望自己不只是一台被动输出的电脑，而是智能的。
2014年，万科事业合伙人机制开始运行，战略、管理和文化都在随之升级调整。5月，王帅被派往万科旗下的广东上城建设有限公司（简称“上城建设”），任景观装修作业所所长。“上城建设”的出现希望将工程建造与地产运营分离，立足并输出万科工程师文化至总包层面，先在万科内部项目经历充分竞争，继而走出去接受市场洗礼。
王帅受命组建的景观装修作业所是“上城建设”第二家作业所。第一家主打土建总包的“云城作业所”已成功运营，主打景观和装修的作业所是否可行却尚待检验。
对初涉管理的王帅来说，摆在面前的困难有两个：第一，如何运营一个部门？第二，他一个光杆司令，要干活，人在哪里？
王帅开始四处招人，从竞争对手挖角、求熟人推荐、招聘应届毕业生，终于在一个月后组起了一个四人团队。人马配齐还要有项目，王帅成功拿下第一个项目——老东家欧泊二期的景观工程。四个人忙得连轴转，吃住都在欧泊工地旁边的官堂城中村里。算量、采购、控制成本、劳务谈判，一切都是从零学起，一遍一遍对照万科和优秀同行的制度。计算工程量没有技巧，四人围桌一坐，一点一点抠施工图，少算一根线就少万把块钱。
随着接到的项目越来越多，需要的人也逐渐增加，最后达到六十多人，每个人王帅都一个个去谈。由于工人的家庭背景、教育学历、甚至口音观念都参差有别，因此直接管理工人遇到过无数此前没想到过的问题，比如一开始谈的几个直属工人“包食宿”，本意是工资里包括食宿，但应聘者理解为“公司提供食宿”，一到饭点就找来。
慢慢作业所口碑逐渐打出名堂。最紧张的一个月，三个项目都定在2016年6月1日完工，但三个项目分列南沙、花都和新塘，相互距离以数十公里计，那一个半月王帅开车跑了6000公里，四处转战却不亦乐乎。
在没日没夜的奔跑当中，有天王帅一拍大腿，心想这不就是创业吗？成败就在一线之间，成的话就能开拓疆土，败的话景观装修作业所就不复存在——这件事用共创共担的心态来做，而合伙人的本意正在于此。
心在一起叫团队
广州万科“最佳合伙人”
2016年，王帅被调入海上传奇壹团队担任团长兼作业所所长。让听得见炮火声的人决策——“壹团队”的关键在于扁平化+管理下沉，工程、营销、设计、成本、采购、事务等专业人员由职能部门划入“壹团队”，组成新团队统一打仗，团队的奖励直接和“战果”挂钩，团长是项目的决策中心。
王帅面临全新的考验：如何带领团队做出最优化的决策，尤其是动辄攸关项目存亡的决策？
更严峻的是，此时的海上传奇项目正面临一个“死局”——拿地两年，此前已卸任多名负责人，团队成员多次重新组合，不少成员亦是加入不足3个月。
海上传奇勇士团队
每个难题都要“硬顶上”。先搬迁办公室，顶着租金压力，王帅以雷霆万钧之势把办公室搬离示范区，团队逐渐稳定。
搬完办公室，距离计划完工时间也就60天，随后两个月，示范区、售楼部和公寓主体拔地而起。没想到项目后期决定调高定位，所有配套装修需要升级，又是一轮人仰马翻……遇到问题解决问题，既有目标从未动摇。
2016年12月24日，海上传奇项目热卖，完成公司下达的任务。壹团队和作业所同事也给自己起了个外号——“传奇300勇士”。这段经历让王帅有种涅槃重生的感觉，也因为2016年的表现，王帅被广州万科表彰为年度“最佳合伙人”。
没等稍作喘息，2017年，王帅又迎来了新的挑战，广州万科任命他为派潭镇项目皇马“壹团队”团长，负责总建筑面积33.7万㎡的项目包。也许还会碰到前所未有的困难，但王帅却笃定了许多。此前的经历让他相信，合伙人机制的落地将充分调动员工的内生动力，全专业协同朝向最优目标迈进，而个人也将在这个过程中实现自己的职业理想。
2016年度广州万科“最佳合伙人”
6年之前，入职万科2个月的王帅写了封培训小结发到项目群里。没想到23点，时任南部片区总经理的陆文军写了封回信，与初入职场的王帅交流“养成十大好习惯”：及时、学习、动笔、勤快、爱好、近俗、常备、执行、服从、收放，嘱咐他“刚入职场养成好习惯第一，其它就看个人的特质和造化了”。
六年之后，王帅觉得，自己和“收放”、“近俗”还有差距，但其它八项算是做到了。
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