流量红利消失、消费者心智多变……进入2023年，美业公司普遍遭遇了严峻的增长挑战。如何优化经营策略，利用有限资源实现良性增长，既是时代命题也是最切实的需求。
4月24日，美业新纬度主办的“新增长·加速度”主题线下沙龙在广州举办，来自华东、华南地区的170多位美业同行参加活动，到场人数超过预定人数。全程9小时的活动直播，共有2.8万人次观看，累积点赞量超过9万。
高涨的学习热情反映出，增长是所有经营者关心的话题，为了助力增长加速，并实现良性增长，我们邀请的娇莉芙创始人范笠军，琦品董事长刁士玲，依莱特生物创始人曹东仓，欧华美科联合创始人贺云，伊丽汇前美容副总裁、倍速魔方创始人文剑，菠萝白创始人胡婧，晴芸人才创始人Anni，美丽田园孵化中心推动者、宝娜美业前董事石江浪，奈瑞儿健康科技总裁助理郑丹悉数出席活动，并分享了品项设计、经营策略等案例，为实现门店良性增长出谋划策。
以下为活动当天，主题分享的精华摘要，由美业新纬度整理发布：
一、 美业增长的6个边界
凯文·凯利曾说过，“如果你想和巨头竞争，不要迎头而上，而要找到一个新的角度，去边缘市场，只有在那里你才有不对称优势”。因此在已经相对成熟的美容行业，寻求新的机会和增长都有必要把控行业边界。
美业新纬度创始人田远音的分享，主要依据《2022中国美业白皮书》，根据大数据分析美业增长的6个边界：
1、性别边界：
随着年轻男性快速进入美业消费市场，美业消费的性别边界快速延展。
美业新纬度出品的《2022中国美业白皮书》显示，2022年美业女性消费者占比为66%，较2020年的73%下降了7个百分点。未来5年，男性消费者有望追平女性。
打破“性别边界”的核心是打破传统的美业只为女*服务性**的局限，对越来越多元复杂的消费需求，做更多的思考和经营调整。
2、圈层边界：
不同年龄段、不同文化背景下的消费者，对美业消费的需求不尽相同。
小镇青年不是没有消费力的群体，00后不会为商家的营销行为埋单，他们在意的是品牌倡导的文化属性和生活方式。
突破圈层边界，关键在于打破自己的认知局限，去了解不同圈层的需求和消费特征。
3、地域边界：
同样是一线城市，北京和上海的消费者，呈现出的特征是年龄越大消费力越强，而广州则是每个年龄段的消费需求和能力都均衡，深圳在美业消费上也体现出了年轻化特征，25～35岁人群是主力。
美业企业数量与城市人口数量正相关，但也有不完全符合规律的地方，用同一种思考进行连锁扩张并不是正确的选择。
4、消费行为边界：
根据线上消费数据，过去3年，美容消费的旺季出现在7～8月，颠覆了传统认知。这种消费行为的变化，或许是年轻消费者的出行方式、认知变化而引发的。线上消费的评价显示，消费者更注重服务和感受，而非产品，我们分析，这或许表明年轻消费者的消费行为建立在对品牌信任的基础上。
5、服务边界：
随着服务边界的延展，品牌要在场景融合和视觉设计上做持续升级，打造美业集合店，同一空间内满足变美需求、社交需求、精神需求……以此来增强消费者的品牌认同感。
打破服务边界，前提是基于为顾客提供更好的体验或价值的延伸服务。
6、赋能边界：
在连锁化发展需求之下，品牌的发展需要供应链、营销、教育体系的赋能。值得一提的是，赋能是以创造价值为核心，双方共赢的合作方式。随着市场环境的变化，美业产业链未来一定会更顺畅地交流，包括媒体在内的机构，也将以内容服务为核心，推动行业进步。
二、 企业战略的2个支撑点
作为美容行业的领军品牌和代表企业，娇莉芙是如何看待增长的，增长又是如何实现的？
在活动现场，娇莉芙创始人范笠军分享了近几年来娇莉芙的战略布局及变革，详细解析了如何通过组织和能力的落地来支撑战略。
1、在组织落地方面，主要途径是股权变革和机制搭建。
范笠军表示，美业的核心是组织能力，是经营团队。为了确保组织落地，娇莉芙打造了金字塔型的股权机制，让公司的核心成员成为公司忠实的伙伴。
在总部管理层，采用全员股权激励，在持续做大蛋糕的同时，让参与者共同分享蛋糕。在供应链层级，鼓励每家公司根据自身特点做组织变革和股权变革。在门店，之前用阿米巴模式，让主要员工参与分红，经过两次变革后，现在在尝试打破雇佣制的创投模型。
2、做股权结构不是一个点和面，而是一项系统工程。对于娇莉芙来说，这个体系从上游供应链到下游终端，必须要设计好分钱的模式。
在结构设计过程中，必须要确立的一个价值观是，要让所有成员成为利益共同体、事业共同体、命运共同体，利益共同体是共同创造价值、分享价值；而事业共同体和命运共同体是让资产升值、资本溢价，让生意更稳定和长久。
有了总部的支持，再加上供应链业务的保障，娇莉芙正在积极推行创投计划，掀掉人才成长的天花板。
3、在能力落地方面，主要途径是供应链的深度改革、数字化建设及应用。
娇莉芙的双美业务平稳增长，是因为供应链能力不断促进二者融合，支撑店面合理化的利润和消费者需求的满足。
构建信息化系统，根本原因是不断追求更高效率。过去美业的信息、数据能力差，转化落地更是困难重重，因此娇莉芙不仅在信息化方面不断做投入和探索，而且做了一个数字展馆，以此来勉励同行，要想在未来继续生存，数字化是必须要完成的使命。
三、 归纳美业经营的“罪”与“坑”
作为美业新兴咨询公司，倍速魔方正在为年营收超过1亿元或利润超过1000万元的企业提供咨询服务。公司创始人文剑曾深度参与伊丽汇从53家到180+家的发展，见证了企业营收从4亿到10亿以上，人效从33万到50万以上的过程，具有丰富的美业经营和运营经验。
谈及增长话题，文剑认为尽管增长的方式很多，但核心都在两个字：效率——通过人（人效）货（品效）场（场效）客（客效）数（产效）财（财效）的组织升级，来带动效率的升级和规模增长。
1、在企业的不同发展阶段，追求效率的方向也不相同。
对于1～3家门店的初创品牌而言，重点关注客效（体验数、转化数、客单价、单客成本、房均有效客户数、年度沉淀率/流失率……）和财效（投资回报率）。
图片选自嘉宾演讲PPT
对于5～10家门店的成长期品牌而言，重点关注品效（毛利率、品项渗透率、复购比），人效（工资业绩与利润、新人沉淀率、顾问店长内晋比、人员裂变与成长速度）和场效（房均客户数、坪效、房效）。
对于10～30家门店的成熟品牌来说，关注的重点集中到了总部的能力，重点指标包括高薪高管人数、中高层内晋比、初任经理&店长平均年龄、高学历人员占比、关键业务流程迭代速度、数字化率。
2、此外，根据文剑以往的运营、辅导经历，他还总结了98%中小连锁美业品牌难以做大的18个原因，包括：单店模型没跑通就扩张、老板不愿或不会分钱、业绩过度依赖上游厂商、没有形成3～5个人的核心班子……
3、美业机构经营的36宗罪，包括：眼花缭乱的疗程卡项、繁复繁琐的服务流程、层出不穷的销售套路、拜金与贩卖颜值焦虑。
4、中小美容品牌需要规避的30个坑，包括：几家店的品牌自建医美、低价拓客、老店不赚钱拼命开新店、直营店不赚钱疯狂招加盟、品项名直接用厂家宣传的、能做所有整形项目。
文剑倡导，当下美业应该回归经营人心的本质，回归服务用户的初心，为年轻人提供快变美需求，赚取追求个性消费的钱；为中生代提供年轻态服务，赚取追求颜值好胜的钱；为中年人提供抗衰服务，赚取追求品质生活的钱；为老年人提供健康态，赚取追求长寿健康的钱。
多维度的数据、超有趣的总结归纳填满了40页PPT，在分享过程中，现场观众对30多页PPT进行了集体拍照。对于这场集中了干货和笑料的“美业脱口秀”，观众的评价是“干货和笑料齐飞，信心和扎心同在”。
四、 美业结构性增长，看“双美”
欧华美科联合创始人贺云的分享课题为《双美双增——美业增长新战略》，揭示了美业企业如何从运营性增长跨入结构性增长的方法。
企业纷纷追求“第二增长曲线”的背后，是完成了价值*局破**、杠杆放大、核心聚焦、壁垒构筑，需要通过系统破界开启第二增长曲线。
向第二增长曲线跃迁，是从运营性增长向机构性增长进化，运营性增长强调“降低交易成本”，向拉新、获客、私域流量、微信裂变、提升转化率等指标要增长；而结构性增长是“拓展生存空间”，主要考量内在认知与外在机遇，是一场对未知空间的探索，如果在第二曲线上取得成功，往往是因为企业的战略有远见，而非是战术上很勤奋。
1、双美模式是否是美业的结构性增长策略？贺云认为，消费者需求和技术手段的迭代，是刺激美业市场不断增长的源动力。
随着年轻一代消费者涌入，轻医美消费井喷；在技术因素加持下，上游产品、设备在不断迭代，能为消费者提供效果更好、体验更好的服务；行业监管收紧，进一步确保了医美服务的合规合法和安全性，让医美在近几年来都是炙手可热的投资、创业赛道。
2、在医美大受热捧的同时，双美的另一部分，生活美容是否还有存在的必要，存在的话又怎么解决盈利难题？
答案是肯定的，贺云认为，双美模式下，美业经营的逻辑和方式都在发生变化，生活美容的未来值得看好，是因为生物科技的应用越来越成熟，且身体美养的需求越来越强。在技术赋能下，生美可以成为平衡服务品质和效果的业态，且能向健康业务延展。
图片选自嘉宾演讲PPT
未来，美业品牌追求增长可以参考新的三角模型。在这套服务系统中，既有生物科技护肤中心（生美）、轻医美中心（医美），又有亚健康美养中心（健康），三大角色覆盖了主要的美容/养生需求，且可以实现流量的良性循环。
贺云表示，决定双美模式发展上限的因素是双美的组织协同能力，决定下限的因素是医美的专业运营能力，因此决胜双美模式，要在组织升级和技术投入上同步发力。
五、 新增长时代，美业产品的5个研发方向
众所周知，消费者对美容效果的追求，让医美形成了对生美的降维打击，而生美的品质服务和客情又是医美机构长久缺失的能力，如何让二者融合是行业最大难题之一。
2021年，护肤进入5.0时代，再生医学和合成生物学应用于产品，科学变美的趋势下，生美服务和医美效果结合成为了可能。
作为美业唯一一家由政府、国有资本、医美上市企业、权威医院投资持股的生物科技企业，伊莱特生物成立后与组织工程国家工程研究中心、上海第九人民医院皮肤中心等权威机构展开密切合作，并推出ceffeelite依奈姿品牌，将CEFFE赛斐技术应用到护肤领域。
依莱特创始人曹东仓介绍，依奈姿上市3个月以来，已经与600多家门店展开合作，为门店提供再生医学+皮肤医学+生物工程+营养递送的功效护肤一体化解决方案。
基于CEFFE赛斐技术，依奈姿根据活性蛋白中的各类活性因子的比例和浓度研发了一系列产品，能有效满足修复、美白、抗老等主流需求。再加上依莱特公司甄选推荐的无创透皮给药导入方式，生美手段实现医美效果成为现实。
曹东仓介绍，依奈姿产品受到生美和皮管门店的追捧，本质上是因为以下5个原因，这也是未来美容产品研发和推广的方向：
1.敬畏科技：产品的成分必须被科学方式验证为安全有效，在推出前一定通过了三方检测，完成大量的真人案例积累；
2.理解经营：深谙双美连锁门店的经营痛点，用产品和品项设计解决这些痛点；
3.理性制品：洞察消费者需求还不够，还要提前预判需求，并提供医学级产品解决方案；
4.品牌匠作：与科学家、医生团队共创产品；用专业运营团队推广品牌，珍惜羽毛，做美誉度品牌；
5.内容智造：体系化搭建内容、数字化传播内容，和客户共创内容，围绕门店经营痛点和消费者需求，持续升级迭代。
流量红利消失、消费者心智多变……进入2023年，美业公司普遍遭遇了严峻的增长挑战。如何优化经营策略，利用有限资源实现良性增长，是时代命题也是最切实的需求。
六、 别抱怨客群老龄化，科学搭建品项体系才是关键
尽管已经在15个城市开店，但琦品一直是个低调的品牌，过去几年，他们一直致力于提升门店的利润和优化运营模式。
负债过高、客群老龄化、品项结构繁杂等问题，是导致美业品牌增长难的主要因素，琦品董事长刁士玲认为，不是美业赛道没机会了，疫情的影响也没有那么大，而是行业对经营者提出了更高的要求。
1、美业经营分为三个模式，分别是老美业、新美业、创美业。
老美业的主要特征是：重营销、低价引流，导致负债高、客户老龄化、团队老龄化；
新美业的主要特征是：流量大、客单价低、品项单一，导致更新换代快、缺少行业沉淀；
创美业的主要特征是：没有新老模式之分，经营者和团队持续学习，更新行业认知，不断延续行业和品牌的生命力。
2、无论是哪种模式，品项运营体系都是根本，创美业模式如何做品项设计？
刁士玲的方法是，首先用减法做好品牌定位，如果没有清晰明确的定位，品项就始终围绕需求最旺盛的功效做叠加，品牌一直无法打造出优势。
因此品项设计的 第一步是明确品牌定位 ，找到给谁做、做什么、做多少、做多久、为什么做的答案。
第二步是构建用户画像 ，将主流用户分为年轻态、30+、40+几个群体，分别对应他们的需求进行服务，比如年轻态用户品项是否安全，效果是否好；30+用户对美有着极致的要求，要注重服务细节；40+用户有一定的经济实力，格外在意品质。
有趣的是，经营者普遍认为自己正在面临客群老龄化焦虑，但刁士玲认为， “老龄化不是最主要的问题，主要的问题是很多老板不花心思去维护40岁的客群，而是怨天怨地怨自己，画地为牢。”
40岁的客群需求旺盛、消费力强，堪称“金砖”，“不要抱着‘金砖’哀叹老龄化，10个40岁顾客中就会有一个高消费能力的，但100个20岁的顾客未必能有一个。”刁士玲说道。
第三步是找到流量入口 ，去线上引流是所有美业门店的统一动作，但是流量思维却各不相同。流量运营做得好，绝对不是单纯靠低价，而是要让明星项目获得更多曝光。年轻消费者越来越专业，吸引他们的不再是低价项目，而是品质、效果得到认可的项目。另外，线上运营还需要做好运营管理，用统一的标准去执行好评、收藏、笔记、达人推广等行为。
第四步是做品项路径 ，琦品将品项分为肤质类、抗衰类、形态类三种，三种类型分别对应院线护理、医美、家居产品三大场景，服务和场景对应、互补，给顾客提供最佳护肤方案，提升满意度和业绩。
在完成品项体系的搭建后，马上会面临如何销售的问题。琦品将销售动作细分为13步，从抓潜在客户到项目体验需要5步；成交后，还需要5个动作才能实现复购——设计来自对经营的深入洞察，所有经营行为都是贯穿底层逻辑后的结果，所谓的创美业就是回归美业经营的本质，将品项、服务、销售、客情等环节重新拆分设计后的经营方式。
七、 成为“美业人才摇篮”，奈瑞儿做了什么？
13年，为行业输送了近10万专业人才，奈瑞儿因此得到了“中国美业人才摇篮”的美誉。
门店增长表面上靠的是业绩，但美业归根结底是靠美容师输出服务，因此门店增长最终靠的是教育和团队。
奈瑞儿健康科技总裁助理郑丹表示，美业培训又多又密集，但效率普遍很差， “一通培训猛如虎，年底流失250%” 。
为什么会出现这种现象？
顺藤摸瓜，原因最终出现在职业认同感上。从上世纪开始，美业的野蛮生长让外界戴着有色眼镜看待美业，使得从业者普遍认为这份工作无法给自己带来尊严，缺乏职业认同。
提升职业认同，关键在于感受到工作的价值，当自己的顾客获得了美和健康后，美容师才会由衷地得到认同感，进而影响他的家人、朋友去改变看法。
奈瑞儿在培训内容结构上发力，聘请四川省中医药科学院的专家，通过科学指导、专利配方产品、手法教学，培养美养师，而不仅仅是会销售和手法的美容师。
美养师需要在线上进行大量学习，并组织参加中医、医美、皮肤学、服务礼仪等理论考试，其次是大量实操训练，美养师之间进行真实场景的训练和交流，不断提升服务手法。每年还会举办“超级美养师大赛”，至今已有2457人次参与美养知识比拼和绝活创新比赛。
提升机能的目的并不只是服务顾客，而是练就解决亚健康问题的真功夫，用双手赢得尊重，获得成就感和职业认同感。
郑丹介绍，奈瑞儿的培养计划还包括多维度塑造“宜工环境”，重构集体与个体关系，职场与生活关系。
为了培养具有管理效能的店长，公司专门上线了石榴计划；对于不想做店长的美养师，打开技术晋升通道，向技术专家人才方向培养；公司还开通线上沟通渠道，员工可以与管理层自由交流，整治职场陋习，打造舒心的工作环境。另外，奈瑞儿将200多间宿舍收归总部，实施高规格改造、管理，让员工有一个舒适、体面的生活环境。
为了留住人才，保持团队稳定，美业门店想了各种办法，但奈瑞儿的经验告诉我们，留住人才只需要两件事： 让他获得成长，用双手赢得尊重；管理机制的设计尊重个体，让美容师也能收获温暖和归属感。
八、 项目叠加，热议皮肤管理的盈利前景
作为新兴皮肤管理的代表品牌，菠萝白曾以不设店长、按次付费、口碑裂变等经营方式出圈。在本次活动中，菠萝白创始人胡婧表示，业绩的增长并不代表利润增长，如果只是追求业绩增长，可以靠门店数量、用户数量、到店频次、客单价的变化来实现，但这样容易陷入业绩增长，利润降低的怪圈。
皮肤管理业态长期面临盈利难的困境，要想突破困境，实现良性的业绩增长，关键在于打开项目叠加率的通道。
胡婧介绍，今年1~3月，菠萝白的项目叠加率分别为67.65%、67.50%、79.49%。 数据一出，台下观众一片哗然——显然，皮肤管理如何盈利*局破**，是太多竞争者关心的问题，如果项目叠加率都这么亮眼，盈利难题自然迎刃而解。
实现项目叠加主要要找到项目之前的强关联性，实现互补的同时“互生”。在一套服务方案中，要用叠加形成高成本和低成本的组合，追逐拓客、利润、黏性等主要指标。
项目叠加主要围绕金字塔护肤结构——底层是提供保湿、清洁、平衡等基础服务；中层是色素管理和修护管理；顶层是胶原抗衰。
找到项目之前的强关联，只是打通了叠加逻辑，但要想提升销量，还需要从销售方式入手。菠萝白的方法是“项目叠叠做，省钱消消乐”，比如顾客如果想做清洁+水亮+胶原项目，原价是1876元，但叠加活动设计了首单价格+二叠价格+三叠价格，折扣逐渐加大，最终将总价降至1196元，为顾客节省了680元。
对于美容师来说，顾客选择叠加项目，可以加速卡耗，提升自己的收益，因此在沟通和销售环节也更愿意引导，最终将项目叠加变为帮门店增加营收、帮顾客节约花费、帮美容师提升收入的行为。
顾客愿意选择叠叠乐，追求更好的效果一定是主要原因，但也离不开品牌的一些运营玩法。
比如所有项目的介绍和价格都在小程序上进行展示，顾客可以清晰明了地对照自己的需求，也可以得到项目叠加的确是更省钱的方式。
在用户运营环节，根据用户到店、消费数据设置了用户权益，并定期更新品牌周边产品，比如雨伞、防晒袖套、手办盲盒等。用户也可以提供建议，与品牌共同开发周边，增加了他们的参与感和融入度，与品牌共同成长。
九、 人效提升业绩的8个步骤
作为专业的美业人力资源服务商，晴芸人才创始人Anni带来了围绕业绩增长的人力资源方*论法**——如何靠人效提升，带动业绩增长。
人效是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。在美业经营中，降本增效的核心之一就是提升人效。
关于人效提升业绩的方法，Anni分了8个步骤：
1. 招聘顶尖人才： 借助行为面试法、霍兰德职业测评、盖洛普等专业方法和工具，找到真正适合团队的优秀人才；
2. 通过入职管理加速人才融入： 招聘到合适的人才后，还需要做好新员工入职周期管理、新员工入职管理角色分配等工作，带动他理解组织文化、绩效期望、建立有影响力的关系网络、感受到来自组织的尊重和支持；
图片选自嘉宾演讲PPT
3. 薪酬管理： 要想让激发优秀人才的最大潜力，就必须让人才与钱财互相促进，匹配的薪酬体系必须基于外部竞争进行设计，必须能创造标准化的公平机制，必须基于战略目标设计；必须基于岗位评估进行设计。
4. 绩效管理： 对于高层管理人员，绩效管理与战略相关指标挂钩，追求长效目标；对于业务管理线来说，绩效管理是聚焦于经营效率的综合管理指标；对于一线业务人员来说，绩效管理与销售指标紧密相关。
5. 管理制度： 企业的管理制度必须持续更新，并形成文件，纳入员工入职和学习流程。完善的制度管理包括基本法、人力资源管理手册、培训手册、服务品质管理手册、财务管理制度、各项工作流程分册等。
6. 文化管理： 重在形成统一的价值观，文化管理的考评分为两个对象，第一是身边的伙伴，第二是服务的客户，公司总部、门店经理、顾问、理疗师等职位有着不同的考核标准，由店面员工、经理，公司总部评定，找到加分项和扣分项，树立统一的价值导向。
7. 职业管理： 通过以上措施，企业完成了优秀人才招聘、人才加速成长，但增加稳定性，人力资源部门还必须开展职业规划和个人成长计划工作，帮助员工创造更多职业可能性，满足他对个人成长的期望。
8. 用工管理： 用工管理贯穿员工的招聘和离职，人力资源必须要掌握不同的用工形式，规范入职流程，明确劳动合同中的权益和风险，办好员工离职，规避后期风险。
十、 业绩增长的底层逻辑认知
关于认知，字节跳动创始人张一鸣的观点是，“认知是一个人最大的竞争力，你对事情的理解就是你在这件事情上的竞争力。其他的生产要素都可以构建，比如拿多少钱，拿谁的钱，要招什么样的人……”
对于美业经营来说，业绩增长也一定有正确的逻辑认知。 创亿领航董事长、宝娜美业前董事石江浪表示，理解业绩增长，就必须抓住客流量、客单价、成交率三个关键数据。
首先来看客流量 ，客流量可以分为引流（增量）和存量两部分，引流又有线上、线下两条渠道，更重要的存量运营的关键在于会员管理体系，考验的是商家激活休眠客户、刺激活跃客户、完善售后服务的能力。
成交率取决于成交意愿和专业技能 ，提升成交意愿，可以通过资金激励、文化推广和企业赋能的方式，企业如何架构组织，如何培训、营销，如何用数据追踪效果尤为关键。在专业技能方面，主要是靠品项设计、接待、服务能力来取得消费者的信任。
客单价首先取决于品牌定位；其次是品项结构的专业性 ，是否能提升服务的粘性和延续性； 最后是组织能力 ，企业能为一线员工给予哪些帮助，以及组织结构如何调整和优化。
作为一家集美容连锁企业咨询管理、产业链价值输送、产业资本投资管理、全产业链条整体运作的公司。创亿领航长期关注美业的发展变化，石江浪表示，在消费意愿降低、消费需求分散的今天，传统美业品牌的优势已经不存在了， “没有创新就只能陷入恶性的竞争和内卷，行业需要重构起点，重构核心能力”。
重构从战略目标开始，而战略目标又有7个影响因素：组织和机制、管理体系、人的技能和能力、员工、风格、战略、企业共同价值观。
随着组织的发展状态，企业要依次面临管理的危机、规模化经营和管理危机、缺少资源的危机、变革与创新的危机，与之相对应，企业也可以通过勤奋与创意、市场吸引力、品牌影响力、资源互补和有效嫁接来度过危机。
原创 美业新纬度