2021年10月30日，恺英公布了2021年第三季度财报。这份季报中，除了有季度净利润2.25亿元，同比增长96.34%、截至于2021年前三季度，恺英网络实现净利润5.02亿元，同比增长了204.74%这样的利好消息外，恺英也表示，前三季实现增长主要原因不仅来自于《原始传奇》等恺英原有优势产品，还来自《高能手办团》等产品在海外实现的成绩。
无独有偶，在2020年年报中，恺英也曾公开披露了截止至2020年，公司境外游戏收入占总营收比例的7.34%。这在全球化大潮袭来的背景之下，是值得关注的背书。
将这一背书结合恺英公开提及的“聚焦游戏主业”核心战略方向，打造符合市场需求的精品游戏产品为导向来看，不难发现恺英在自研领域 已经悄然实现了从国内到海外的转换。 作为这种转换的初步体现，2021年6月，恺英自研产品《敢达争锋对决》上线了中国港澳台与韩国市场。这款产品在中国香港地区上线后稳居iOS畅销榜前10名达20天，最高排名第6。与此同时，这款产品在中国台湾地区上线后亦突破了iOS畅销榜TOP50。
而将这种初步表现背后的“ 打造符合市场需求的精品游戏产品 ”导向落实到恺英的研发线上，按照恺英网络副总裁、上海研发事业群负责人马杰的介绍：在今天恺英已经 完成了对于主力核心团队的构建，并且形成了一套由上海和杭州两地研发团队组成，富有相当规模的成熟研发管道。 围绕恺英全球化战略之下的短、中、远期规划，五个研发工作室会结合自身特点，负责为平台在不同时期提供适合市场的产品。
对于这种不同规划的产品，马杰这样阐述公司内部对其要求的不同：对于近期的产品，尤其会针对现有用户和核心优势品类之上，而在短期和中期规划之外，恺英还有一个布局于未来的远期规划。但在现阶段，这一项目的KPI更多 以完成、交流与沟通为主 。
通过这种近、中、远的三条规划，恺英在未来五年内的战略构想已经足够清晰。而作为公司内部负责提供*药弹**的研发事业群来说，如何去将这种规划进一步的落地？“打造符合市场需求的精品游戏”战略如何从研发的角度理解和实现？这一切，马杰都有自己的方法。
恺英网络副总裁 上海研发事业群负责人 马杰
下为采访实录：
研发团队：
核心研发人员突破300人，
集中面向卡牌、SLG与休闲游戏
独联体：在恺英去年的财报公开会议上，首次提出了针对全球化研发业务体系的积累。时至今日已经过去将近一年的时间，围绕全球化研发业务体系，恺英进行了怎样的储备？
马 杰： 结合研发的总体变化，它大抵分为三个维度。
首先，从与头部厂商的合作来说，不管是国内，还是海外，恺英在这一年与一些头部的发行商，比如腾讯、B站等建立了良好的合作关系。而通过与这些平台的合作交流，我们得以接触到更多类型的用户，可以去探索不同品类下的用户习惯。在过往恺英的成功恰恰得益于此，而今天我们也要在全新的市场环境下，去了解新时期用户的需求。
其次，在人才方面，我们通过两款产品《刀剑神域黑衣剑士：王牌》和《魔神英雄传-神龙斗士》完成了对于主力核心团队的构建，并且形成了一套成熟的研发管道。目前核心研发人员突破300人。总得来讲，研发团队已经做好了为未来游戏开展研究的准备。
最后，在研发管道层面，我们已经完成了从较为分散的开发模式转为了成熟管道，进行了模块化研发的准备。接下来要做的就是针对一些模块化研发进行资源储备。比如公共研发资源的整合与分享、标准的制定等等，到了这一步我们就可以实现初步的自动智能化。
以上这些就是我们在研发层面过去一年时间的积累，但这种积累并非是单一针对于国内或者某个海外市场。从总体策略来说，我们仍然会优先考虑那些头部的、有用户并且了解用户的合作方，与他们进行以产品为核心，对用户的探索。只有这样，我们才可以将产品做扎实。
独联体：针对卡牌、SLG与休闲游戏这三条主要赛道，再结合您刚才说的模块化的内容以及生产管线等等，我们做了哪些积累？
马 杰： 首先我想解释下，为什么我们选择这三条赛道进行深耕。
因为恺英本身比较擅长这几个领域。这个基础之上再来看生产管线的搭建，其本质上就是在对于用户的习惯有深入了解、且其没有产生断代变化的前提下，形成快速产出。而这种产出的效率将会非常高。
但经过一段时间，市场逐渐变迁、用户信息开始变化之后，也需要我们去及时地调整策划方向。特别是在今年开始，二次元用户与新生代用户已经逐渐成为了游戏主力用户。但受益于对用户的研究，无论是策划、程序还是美术，在研发层面都展现出了极高的效率与足够的成熟度。更为可贵的是今天面对新用户我们也有了高效的开发管线，这是为什么现在恺英还在建立研发管线的原因。尽管今天面对新生代用户我们还需要进一步研究，但是我们一定不会放弃自己的长处。
独联体：您刚才还提到了针对海外会进行思路转换。这种思路转换具体包括了什么？
马 杰： 你可以看一下《敢达争锋对决》，这款产品众所周知是一款带有IP的动作竞技游戏，并且它在国内运营了四到五年时间，无论从核心动作玩法还是数值都比较成熟。这种情况下我们没有硬性针对于海外的用户进行刻意迎合，仅仅是针对产品前期的数据表现做了一些商业化的调整。这是一种针对于国内运营成熟的游戏的解决方案与思路。
当然今天恺英其它的自研游戏也并不排除各种类型的海外合作方式，比如说《魔神英雄传-神龙斗士》就正在寻求海外的合作。
独联体：我也了解到，恺英正在准备女性向游戏出海。而提及女性向游戏，我们常说它有门槛，但这个门槛具体是什么？为什么恺英一开始会面向东南亚市场去做这件事？
马 杰： 首先，游戏的美术题材与画风决定了我们针对于东南亚市场是一个稳妥的选择。毕竟东南亚用户所喜爱的美术风格与美国用户所喜爱的风格一定是不一样的。
其次，从用户的行为习惯上来说，东南亚长久以来被称为中国网游的后花园，既然是后花园那么必然证明当地的用户在行为习惯以及用户属性等方面与国内的用户数据差异不会特别大。与此同时，东南亚市场也曾经被日韩地区的女性向游戏洗礼过，当地用户对于这类产品并不陌生，是一块相对成熟的市场。
而把这些特点结合，我们的产品在美术风格上是偏日系的。其次在故事线上也偏向于日系，我们专门请了日本的美术外包团队和当地的剧情定制团队去为游戏谱写剧情。除此之外，在玩法上它也充分贴合东方用户，毕竟这个游戏在东南亚如果探索成功，中国港澳台、日韩也会是产品的主要市场。
坦白来讲我们今天做出的探索也是基于用户的行为习惯而来，女性向游戏对于我们是全新的赛道，因此第一步的探索仍然会相对谨慎，其目的是接触用户、了解用户，并在这个基础之上拓宽研发管线。
全球化带来更高的立项要求：
选好细分市场，在研发早期做好用户验证
独联体：刚才您提到了一点，就是我们在剧情上进行了定制。其实会看到随着时间的推移以及全球化的深入，越来越多的企业在这块都有所涉及。恺英有什么经验可以分享吗？
马 杰： 首先我们一定有自己的内控流程。比如一个需求发出去至少要找三至五家供应商做横向对比，这是最基础的第一点。
第二点则是在预研阶段，即第一步的横向对比之后，请内部与外部专家共同评估。这个时候就会选出最终标的。但这也不是终点，我们会做进一步面向用户的测试。如果是针对于美术层面的外包，那么我们会请你画几张立绘，并把他放到TapTap等相关平台,观察用户反馈。这个过程是与用户在不断地沟通中完成的。
过往我们做产品时，往往是产品上线之后再根据用户的反馈去进行修改。但是今天则不然，游戏的试错成本越来越高，这就需要把过程前移，要在研发早期阶段接触用户，了解他们的诉求。
独联体：今天在恺英针对于海外市场进行一款产品立项的时候重点会关注哪些方面？
马 杰： 首先恺英本身是一家自研自发的企业，相较于纯发行或者是纯研发的企业有一体化的优势。
其次在一个项目立项前，我们会通过一些海外平台，如Facebook、Instagram进行市场调研。这个调研的形态会分为两种，一种是已经事前定好了产品的大方向，另一种则是完全依托于海外发行团队自己进行摸索。这两种方式做出的产品今天在恺英内部都有，但不管怎样它们都是严格基于用户去进行立项的。
独联体：这种情况下，我们对于团队内部的立项创意或者是一个好的想法能够提供多大的容忍度？
马 杰： 你说的这种情况通常是在研发内部自下而上的立项。我们会关注所提出的玩法内核本质，相应的在美术层面有一个大致的概念就可以了。说得直接一点，既然你提出的是一个创意，那么我们首先要验证的是它的玩法是否足够有趣。
其次你要告诉我，产品立项是针对于哪部分市场的？这种情况下我们会面向不同的市场调取合适的美术风格素材，并且结合核心玩法，通过多套素材进行测试。这种素材不仅包括日漫风格，同时也包括美漫、像素风等等。
坦白来讲，我们会把目标定的实际一些，通常是选好细分市场，定位好匹配的人群进行定向测试。这是一个比较切合实际的打法，毕竟今天单纯依靠情怀来做一个游戏，最终实现全球爆火的概率是非常低的。
独联体：其次，结合您说的玩法层面。今天我们知道“先海外，再国内”已经成为了很多发行的标准打法。这种先后顺序的变化是否也带了一些研发思路的调整？
马 杰： 这个变化我认为和大环境有关。我们会看到最近两年国内的游戏企业相对于过往在商业化层面，已经开始将更多精力投入到了内容以及技术表现层面。这种情况使得国内用户与海外用户的诉求愈发贴近。我们会看到海外用户到今天对于数值游戏的接受度仍然不高，其中一些人甚至会将移动游戏定位于偏休闲的游戏。因此在这个过程中我们必须格外重视内容的开发。而《刀剑神域黑衣剑士：王牌》就是这个思路之下的第一次尝试。这个尝试的目的是，能够帮助我们有效地接触到这批用户，并且充分了解他们的需求。这是一个必经的探索过程——在绝大多数情况下，一个成功的产品要通过第一步、第二步和第三步的探索。
独联体：刚才您反复提到了对于市场和用户的验证。结合您刚才说的三步，这个探索的过程大概是怎样的？
马 杰： 这三个过程让我总结一下分别是：第一步大胆假设，第二步小心求证，第三步验证。
第一步大胆假设，这是一个初步接触用户的过程。在这个阶段我们有一个好的想法，而用户本身也有自己的想法。在这个情况下我们会把素材推给用户进行碰撞，看一下究竟是擦出了火花？还是有了其它的结果？但不管怎样，这次测试总会发现用户反馈与自己的设想是有一些出入的。
接下来就进入了第二步小心求证的阶段，这个调整阶段对我们来讲非常重要。因为我们要根据上次用户的反馈做出调整，并最终反映到产品数据上面。如果我们的目标达到了，就证明我们的方向是对的。
这时就进入了第三步验证阶段，因为有了前两步的基础，基本上已经证明了我们的思路是可行的。接下来就是进一步实现创意和想法，并将之变现的过程。在我看来到了这一步才真正意义的进入了“做好游戏”的阶段。
独联体：我们在反复接触海外用户的时候，他们身上是否有一些令我们印象深刻的标签？
马 杰： 到今天海外用户和国内的新生代用户表现出了相对较趋同的倾向。那即是他们对于数值向产品的接受度都不如过往高。其次，过往为用户设定好游戏目标，在通过新手引导而后逼肝、逼氪的做法，其接受度也在降低。这是因为今天的用户往往将游戏的作用定位于休闲。
这种情况下发行商为其设定目标最终要取决于其对目标是否足够认可，而这很难通过一个奖励或者对某项数值提升去完成。 它要求游戏提供更为丰富的玩法和足够的视觉表现才能够得到认可。这些都是我们在尝试与用户接触过程中发现的问题。
而结合这些特点，后续我们也会针对于此更重视内容开发和视觉层面的表达，相应的也会将过往通过数值利用人性逼肝、逼氪的事情进行弱化。从某种意义上讲，我认为这对于玩家是一件好事，因为在今天的大环境下，游戏企业终于懂得尊重用户了，他们不再把用户当做韭菜收割，而是真正的当做一个玩家来看待。
独联体：从用户的角度来说，我们会发现海外市场也包含多个区域。结合不同地区间用户属性和审美不同的情况，我们做一款面向多区域的产品时，如何把握这种平衡？
马 杰： 过往我们解释这个问题时可能更多是从发行的角度去谈。但事实上从研发的角度来说，我们的思路可能是有些不同的。基于市场层面的考虑，发行需要做的是去迅速抢占更多市场，并且在这个基础上寻找自己所擅长的方向。
但研发的积累决定了我们可以在这里实现后来居上。因此恺英选择的方式可能是首先专精于某个区域，而后通过逐步定点*破爆**，来实现对不同市场的深耕。
独联体：但这样一来，可能会出现公司战略目标与研发体系的矛盾。比如一家公司的目标就是做全球化，但由于市场窗口期有限，所以可能不会给研发足够的时间。作为研发部门，我们如何在发挥自己特长的情况下更好地配合公司战略？
马 杰： 从公司的整体来讲这个问题不难解决。因为首先今天大多数公司采取的是“自研+代理”的策略，恺英也不例外。这套策略极大程度地保证了产品线的丰富，同时也给予了研发时间。
其次，全球化本身也分为不同阶段。举例来讲，假设恺英内部的一个自研产品，其目标是泛亚太地区，这将是一个大DAU作品。如果它上线后数据不错，那么我们也会考虑将之发到欧美，但是发行之前必然要对产品的美术等多个层面进行重新包装。换言之，我们针对于不同的区域要提供的并不是同样的视觉与内容体验。
其次，我们也不会在立项阶段就将两个地区的版本处于并行状态，这还是要有一个先后顺序的。
针对年轻用户重新总结方*论法**：
以内容为导向，做真正的好产品
独联体：今天恺英内部的研发团队规模与架构是怎样的？
马 杰： 研发团队分为上海和杭州两部分。上海的研发团队目前接近300人，分为五个项目组。我们希望每个团队都可以专精于自己所擅长的领域，而后进行深耕。
独联体：这就涉及到了对于项目负责人的考核。结合您刚才说的专精于各自的赛道，对于人才的要求是怎样的？
马 杰： 除了要有一些基本的管理能力之外，对人才的要求其实也与我们所制定的研发规划有关。
首先，从近期规划来看，恺英希望能够在已有用户的基础上，充分发挥自己的特长，做一些相对稳健的游戏产品。
而在中期规划方面，我们会和一些日漫、国漫IP进行中上游的合作。这些项目的开发周期在两年到两年半左右，项目的职责除了营收层面的收益外，同时也包括对于TO B和TO C层面的口碑打造，因此我们会优先与大厂进行合作。
相比一般变现类产品来说，IP类产品的问题在于：
第一，我们需要进行还原；第二，产品本身也有盈利层面的考虑。
因此在这块我们会依托于管线的研发能力去做出比之前更好的东西。对于这些项目的负责人，我们在营收的考核之外，会更为重视产品口碑层面考核目标。
在远景层面，恺英也在做大型的IP孵化项目。这种项目的孵化周期大概需要五年时间，因为它需要去进行循环开发，并且做大量的技术性尝试。
独联体：很多游戏公司今天在招了大量的年轻人之后会发现行业面临了一个“创意为先”还是“方*论法**为先”的问题？在恺英内部我们是如何协调这个问题的？
马 杰： 这两点其实在我看来并不是真正的冲突点。真正的冲突点在于伴随着市场上更为年轻的用户群体成为主流之后，过往的方法不再具有普世性。而所谓的“创意为先”还是“方*论法**为先”只不过是表象而已。
基于这一点，我们今天所做的事情就是针对于年轻用户重新建立和总结方*论法**。游戏行业本身是一个创意行业，游戏一定是以玩法创意为先的。但是在落地和表达的环节中也需要成熟的开发流程、已被市场验证的方*论法**。从这个角度来说，创意与方法本身并不冲突，真正冲突的是思维僵化。
独联体：但问题恰恰在此。从研发层面来说，有一些新人会有一些属于自己的想法与创意，但这些创意可能和企业过往的传统成功经验是有冲突的。这种情况下，我们如何协调问题？
马 杰： 关于这个问题，不要把它定位于当下发生的，事实上在游戏行业的不同历史时期它都在发生着。
从恺英的角度来说，这个问题的根本是“如何将创意与方*论法**捏合到一起”。首先一个新人刚来的时候，绝大多数情况下不可能把一个项目完全独立的交给他。因为这样等于我们之前辛苦摸索出来的经验，总结出的问题就毫无意义了。但是我们愿意开放创意通道，如果有好的想法，我们欢迎大家提上来进行项目评估。如果确实证明这件事情值得做，那么提建议者就要落地这件事情，并且承担主力角色。公司内部也会为他配备相应的人才去解决落地层面的问题。
独联体：在这种情况下，我们能够给这个项目的时间有多长？
马 杰： 通常来讲对于一个创意的验证来说，半年时间是足够了。因为创意代表的是核心主干玩法，而这种对于玩法的验证往往不需要太长的时间。只要找到核心的用户群体进行测试就可以了。毕竟在创意测试的这个阶段针对的就是核心用户，因此不用考虑细节、流畅性、美术效果等其它东西。
并且另一方面，以我们的研发实力，半年做出来的DEMO水平并不会特别差。毕竟经过多年的积累，我们也有大量的素材可以供这些项目使用。总的来讲对于这个问题我们的态度就是看创意是否能够落地成为一个游戏？如果游戏做不出来，那这个创意在有新意也是毫无价值的。
独联体：您刚才也提到了恺英当前有一个长达五年的自有IP计划。这是一个怎样的项目？为什么我们在今天要立这样一个五年项目？
马 杰： 首先这个项目并非立于当下，而是两年前就已经立项。我们的研发希望做一个内容导向的、真正自己认为好的游戏。
但这样的项目首先需要足够的资源支撑。其次需要有合适的人去承接资源，只有这样才能不浪费这个项目。比如说最近我们围绕这个项目就在做一些资源整合的事情。当前我们孵化的IP是一个中国的神话题材的IP，我们希望这个项目未来能够承担起文化输出的责任。因此和一些不同领域的企业都进行了合作，并希望通过这种方式去进一步的对外输出。而从整体的风格来讲，这个产品的用户会更泛一些。
独联体：接下来聊聊元宇宙吧，最近一年大家都在聊这个话题。同时元宇宙的话题也和云游戏、工业化、全球化进行了有机的融合。但从恺英的角度来说，您认为今天这家公司的研发体系到谈元宇宙的阶段了吗？
马 杰： 首先我刚才说过，这是一个远期项目。而就初期和中期的规划来说，我们还是要脚踏实地一步一步去把路铺好。但是这并不代表你就要放弃未来，因此从这个角度来说，我们一定要做这件事。
以今日的眼光来看元宇宙，它的最终形态会是怎样的至少在当下仍是一个未知。但你今天所积累和储备的游戏也许就是一个平台，在最终你能够去容纳它真正成熟的时候就可以顺利的承接它。因此我们今天在进行产品立项的时候也是针对于多平台去进行的研发。为此我们也调动了一些内部的资源，比如说恺英之前投资过大朋VR，因此我们会在VR接口上进行一些预留。现阶段你可以理解为我们是在以一种平台的思维去做这件事情。毕竟基于未来的发展和布局是每家公司都要做的。
独联体：回到用户层面来说，之前您反复提到我们要服务好自己的核心用户群体。那么我们如何去找到用户的核心需求点，并且将之完美的落地。围绕此我们是否总结出了一些方*论法**？
马 杰： 这是一个很大的问题。首先我们要承认的一点是海外市场是多区域的，而在不同区域的市场用户需求也各不相同。因此我们最终能够找到的共同点一定是围绕单个产品的专精方向。比如说对于农场游戏，全世界喜爱这类游戏的玩家一定是有共性的。因此现阶段我们的做法即是更为聚焦，专心从细分品类这个方向去寻找用户。
另一方面，我们也会去招聘一些更为国际化的人才帮助我们了解不同区域的用户属性。这些人才无疑能够帮助我们更好地渗透到更多细分的用户社区进行调研。毕竟要想真正了解用户，就要去做这些事情。我们在产品立项阶段不能陷入一个误区：做立项调查仅仅是去一些大平台，比如Facebook、Instagram发个问卷就行了。事实上不然，这些大平台来的用户反馈往往更“泛”一些，而对于恺英来说，我们仍然希望由点切入，更为精准地对接用户。