距离小松宣布完成收购全球矿业巨头久益环球已两个月，一向低调的小松中国突然高调召开媒体发布会，解读其收购久益环球的情况极其中国战略，凸显了小松作为行业巨头对当前市场的思考与战略风向。
2017 年6 月2 日，位于上海浦东小松中国的办公室里，一如既往地平静而忙碌，过道的墙上挂满了小松中国的发展历程、代理店网络布局和重大事件图片，这里是小松（中国）投资有限公司（以下简称小松中国）的总部，也是2017 年度小松媒体见面会的举行场所。株式会社小松制作所中国总代表兼小松中国董事长市原令之先生、总经理兼CEO 张全旺先生和小松中国经营战略室的一些领导与应邀前来采访的媒体们畅所欲言，让行业得以分享小松收购久益环球的脉络以及未来在中国的战略导向。
弯道超车，审时度势叩开并购之门
历时近9 个月、金额高达37 亿美元的久益环球并购案日前终于尘埃落定，这一让小松规模迅速扩张的并购案备受业界关注。
2016 年7 月21 日，小松与久益环球同时宣布双方达成了收购协议，小松在美国的子公司——小松美国公司将收购久益环球100% 的股权。2017 年4 月5 日，小松集团正式宣布已经完成了对久益环球的收购。
久益环球（Joy Global）成立于1884 年，在井工和露天采矿设备的设计、生产、销售和服务等方面久益环球占据全球领先地位。其创始人保灵和哈尼斯弗格在美国威斯康星州密尔沃基开办了自己的工厂生产起重机，并很快开始进入土石方设备领域，此后经过不断发展，成为与比塞洛斯、马里昂齐名的三大电铲厂商之一，后来通过并购又取得了牙轮钻机、拉铲等产品线，而放弃了起重机等产品线。而JOY 也于1919 年在印第安纳州建立了自己的公司，开始生产井下采煤设备，同样经过多年发展和并购成为井下采煤设备的著名厂商。1994 年，哈尼斯弗格公司收购了JOY 品牌，并于2011 年更名为久益环球（JoyGlobal）。其中露天设备继续用P&H 品牌，而地下设备则继续使用JOY 品牌。此后，久益环球又收购了勒图尔勒的电动装载机业务，以及中国的国际煤机集团。
众所周知，近几年是采矿市场的低迷期，采矿设备的不景气令众多制造商举步维艰。久益环球作为全球最大的独立采矿装备制造商也未能幸免。久益全球的营业额76% 来自于美国国内，因此其生意很大程度依赖于美国的大宗商品价格的复苏。2012 年，随着行业形势急转直下，受美国对煤炭的需求下降的影响，矿业公司纷纷减少支出，久益环球的销售额在数月内下降了43%，迫使其调低2012 财年的销售和盈利预测。为了应对下滑，该公司主动降低运营成本，减少了一些海外投资，维持信用评级等，保持公司财务状况的稳定。但是随着市场的持续调整，久益环球营业额和利润大幅下滑的颓势仍无法根本改变。近两年，久益环球在纽交所的股价自2015 年第二季度开始每季度的每股收益持续下跌，2016 年一季度甚至出现了亏损，公司市值的大幅缩水，为行业并购提供了机会。
久益环球一直就被小松集团认为是潜在的收购对象。20 世纪80 年代，小松通过合资与并购，进入到矿山设备领域，其中较为引人注目的便是小松收购德莱塞，1999 年，小松又收购了德马克公司全部股权，获得其大型挖掘机产品线。通过以上并购与重组，使得小松迅速建立了露天采矿设备生产线。在稳固露天采矿设备地位的基础上，小松开始计划涉足地下采矿设备领域。2014 年，小松宣布与通用电气建立合资企业，合作开发地下采矿设备。但是直到并购久益环球之前，在矿业领域，小松集团的业务仍然主要在于地表采矿，以地表自动卸货卡车和大型挖掘机作为矿业领域的主要产品。
完成此项收购，久益环球的井下业务可以给小松带来产品线的有益补充和增强采矿设备的核心竞争力，并实现整体营业规模的快速扩张，同时也有助于扩大小松的全球客户覆盖率。这将帮助小松增强井下开采业务，在与对手的竞争中赢得更多市场份额。另一个不可忽视的因素是汇率变化。2016 年以来，日元相比美元升值了10%，使得大量日本公司利用货币优势来增长业务，小松也不例外。
株式会社小松制作所中国总代表兼小松中国董事长市原令之
小松中国董事长市原令之先生此次在介绍收购久益环球的相关情况时表示：“收购的理由主要有三个方面：首先，久益环球是一家矿业领域很大的公司，与小松的产品重合度较低，互补性很强。完成收购之后，小松集团将成为矿业装备领域拥有全线产品的制造商；第二，小松与久益环球两家公司的企业文化非常相似，针对矿山用户我们都是直接销售、直接服务的模式，同时两家公司都非常重视服务工作，相近的企业文化有利于更好地融合；第三，2021 年小松集团将迎来成立百年的重大时刻，在这种情况下，目前为止小松集团的经营重点在于收益，主要追求营业利润率，而今后小松在重视利润的同时也更加关注未来的企业成长性。收购久益环球之后，小松集团的矿山业务规模将得到大幅提升，从而超过原来的该领域规模第一的美国同行。”
据悉，此次收购之后，久益环球将从纽交所退市，成为小松的子公司——小松矿业公司的业务组成部分。但是原久益环球旗下的三个子品牌：P&H、JOY 和MONTABERT将得以继续保留，其总部仍设在美国威斯康星州密尔沃基。
至此，小松集团不但在行业萧条期以较小的代价成功并购整合掉了久益环球这样极具专业化的竞争者，同时也超越了卡特彼勒，一跃成为新的矿业装备市场领头羊。
魅力不减 小松模式引领中国市场
成立于1921 年的株式会社小松制作所（即小松集团），历经9 6 年漫长的时间洗礼和岁月沉淀，已经成为全球最大的工程机械及矿山机械制造企业之一，在世界工程机械市场中具有无可比拟的地位。对于小松来说，中国市场意味着巨大的发展机遇，同时也充满挑战。虽然带着欧美市场上小松模式成功经验的势能，但是小松知道这个市场的特殊性。几十年过去了，事实证明，经过本地化演进，小松模式在中国依然魅力不减。
小松公司和中国市场的渊源由来已久。早在20 世纪50 年代，小松产品就开始进入百废待兴的新中国，向中国开始出口大量工程机械设备。在此期间，小松品牌逐渐为中国广大用户所熟悉。70 年代，在政府的积极倡导下，小松开始与中国多家重点机械制造企业展开合作，先后向中国提供了近20 个机型工程机械的全套生产制造技术，为中国工程机械制造业发展打下基础。进入90 年代后，中国出台鼓励外商直接投资的一系列政策，小松终于获得了在中国真正落地生根快速发展的机遇，先后在中国建立了20 多家独资、合资公司。2001 年，小松（中国）投资有限公司成立，标志着小松在华事业发展的新纪元。
总体回顾来看，小松产品在中国市场的发展经历了五个阶段: 第一阶段（1956-1978 年），这一时期小松完全是以整机出口的方式与中国开展贸易活动；第二阶段（1979-1994 年），该时期为技术合作阶段，小松向中国国有企业进行了多项技术转让，此外还与中国国有企业以合作生产的方式生产了部分小松品牌的产品；第三阶段（1995-2000 年），为投资建厂阶段，小松开始以直接投资的方式在中国济宁和常州等地建厂，并开始了本地化生产和本地化代理点网络建设；第四阶段（2001-2011 年）为战略性发展阶段，建立了地区总部，实现了快速发展；第五阶段（2012年- 至今）为适应新常态，谱写新篇章阶段。
小松在数次全球经济形势风云变幻中，一直屹立不倒，堪称奇迹。尤其是在进入21 世纪之后的头10 年里，小松集团经历了两次重大危机的洗礼，不仅没有倒下，反而越变越强，在经营水平和利润率上远超世界主要竞争对手。其背后有着强大的企业经验积累和独特小松模式的力量。这对于发展较晚、又正在经历巨大市场调整和波动的中国工程机械企业来说，更加具有借鉴意义。
原株式会社小松制作所取缔役会长坂根正弘在其所著的《小松模式：全球化经济下企业成功之道》一书中，详细阐释了小松模式的过人之处。概况起来主要是：树立成为世界工程机械领军企业的远大目标；对产品和技术的精益求精，努力将所有产品都做到世界数一数二；与外协企业的共同繁荣；构建本地化、强有力的销售网络；经营结构改革；通过数据化和信息化来提高效率和市场预测精确度等。
小松模式来到中国，不但带来了强大的小松海外经验，同时又尊重中国市场的实际，不断与中国实际情况相融合。小松在中国建立起了强有力的本地化销售、服务网络，对代理店提供资金、技术支持，甚至还在中国成功地构建了独具特色的代理店“零流通库存”体系；同时注重针对中国市场工况需求的产品研发，开发生产一体化，成功推出更适应中国节能环保需求的混合动力液压挖掘机，注重安全性等；注重信息化和数据化，通过康查士GPS 系统跟踪出厂设备，有助于债权风险管控的同时，实现了对工程机械所在位置、工作小时数、剩余燃料等信息工作状态监控，同时也可以通过开工率对未来市场做出预判；在市场调整时期，积极与外协零部件企业共赢共度难关等。无论是在技术研发、整机装配制造、零部件供应体系，还是代理店模式的本地化渠道网络建设均取得了令人瞩目的成效。
(未完待续)
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