为了实现让食材从田间到餐桌的“零中间环节”的目标，美菜必须做的一件事就是像京东那样自建仓储、物流，自己搞定采购。这是一个很重的模式，没有捷径，只能一个环节一个环节地打通。
“市场上所有的对手，无论规模团队资金实力，加起来都没有我们大。”创始人刘传军说。
“用最简单的方式告诉我，你想干些什么？”面对投资人的提问，刘传军只说了三句话：“我们是一家互联网公司。我们做的是国家重点扶持的三农业务，采用的方式是O2O。目标客户是全中国上千万家的餐饮企业。”
“肯定不止千万家”，投资人笑了，“OK，你要多少投资？”
刘传军的话总结起来其实就是：B2B模式的生鲜电商。生鲜电商历来出了名的难做，在这个被称为电商“最后一片蓝海”，下一个千亿级市场的领域，踏足的创业者几乎都凶多吉少，没死的也送了半条命。而刘传军和他的美菜却能短时间内高调融资四轮，在哀鸣一片、洗牌不断的生鲜市场如鱼得水，原因何在？
创业背景：空间物理学硕士的农业创业梦
2016年5月，在美菜迅猛发展即将满两年时，刘传军率美菜高管20余人，回到山东沂蒙老家，下地种下一亩花生。过去5年间，这名1982年的创业者，做的事都与农民和土地有关。
美菜在刘传军心里的蛰伏期长达3年。早在2011年，刘传军就想做农产品电商。他发现大部分中小餐厅对于食材配送业务有强烈需求，但彼时，餐厅老板群体中智能手机还远未达到普及的程度，因而无法达成交易。
一年后，他又去调研餐厅，时机还是不成熟，但刘传军按耐不住了。他从深圳买来一批山寨pad机，每个山寨机插一个无线网卡，免费配备给十几家餐厅，供其网上订购食材。结果不尽人意，餐厅人员对不太上手的设备不感冒，还经常把pad机弄丢。在高昂的硬件加教育成本面前，刘传军不得不再次放下美菜。
直到2013年，微信火了，智能手机的使用开始普及，移动互联网的硬件条件和用户基础逐渐具备，刘传军蛰伏多时，才终于等来了实现美菜的机会。
实际上，从沂蒙山区走出来的刘传军，对农村土地一直有着难以割舍的情结。“希望能通过互联网改变农产品流转的供应链模式，从而进一步改变农业乃至农村现状”，已成多年夙愿，根植于心。
刘传军是中国科学院研究生院空间物理学硕士，研究生毕业后，刘传军先后参与过神6、神7的研发，研究过火星2年、月球1年，这一段经历听起来很“风光”，对他来说却非常痛苦。宇宙的浩瀚，让他深刻感受到人生的渺小，也让他坚定了创业的决心。
2009年，他辞去工作，捡起了最初的农业梦，第一次创业做农产品电商，不到一年就失败了。紧接着转向餐饮行业，做了主打团购的窝窝团，做了一年之后卖给了后来的CEO，他自己退居二线，主管营销。这些创业经验后来都在刘传军创办美菜的过程中派上了用场。
“美菜的诞生和整个大的经济形势与互联网的发展是分不开的。”像一名伺机而动的猎人，刘传军敏锐的嗅出“时机已到”。
此时，他反而十分慎重，没有立刻开始干。自2013年下半年起，刘传军先跑了半年农村，做了一系列农产品的产地调研，摸清了农产品的链条、流通环节。
也正是在这期间，他发现了这个行业极其不合理的地方：中间环节太多，供应链太长，农民卖出食材，2毛一斤，市场价却很可能高至3块一斤。在这样的模式中，消费者无法受益，农民也赚不到钱。
2014年3月，刘传军在北京花了一个多月时间亲自跑通了线下物流流程，4月开始注册公司、建设团队，6月，使用产地直采模式，为餐厅配送食材的农产品电商美菜网正式上线。
公司优势：重模式吃下“O2O最后一块蛋糕”
在外界看来，过去两年，美菜一直保持快速全国扩张，已经完成了D轮融资。然而，只有美菜人知道，这份鲜亮的成绩单背后经历了什么。
上线之际，美菜的产品体系实际上还没有建立起来。刘传军给自己定下的愿景是“让天下的餐厅没有难做的生意”，很像阿里那句“天下没有难做的生意”，只不过美菜面对的是餐饮行业。
但在模式上，美菜和阿里不同，它更接近京东。为了实现让食材从田间到餐桌的“零中间环节”的目标，美菜必须做的一件事就是像京东那样自建仓储、物流，自己搞定采购。这是一个很重的模式，目前美菜一万多员工，配送员就占了一半以上，全国几十万平米的仓库，也投入巨大。在推广方面，美菜也不讨巧，基本都是靠着地推，几千人的团队，一家家敲开餐馆的门。
因为没有捷径，只能一个环节一个环节地打通，所以步子走得很慢。其中，对美菜这样的B2B模式而言，最大的难关在于打通供应链和物流，保证产地、食材质量。
首先，美菜加速深化源头直采。此举一方面，提高了产品从田间到餐厅的可控性及配送速度；另一方面，保障了产品送达时的新鲜程度，使产品质量得到保障的同时，也带来了一定的价格优势，令产品具备较高的性价比。同时，对于产品源头的农民而言，能够较好的解决农产品销路问题，节省中间流通环节的成本，让利农民。因多方共赢，美菜模式迅速打开局面。
生鲜食材的新鲜度“分秒必争”，因此减少生鲜流通环节是必然。美菜在保障流通速度的基础上，减少了不必要的运输环节，蔬菜从基地到餐厅，完成了质检、入库、称重、包装、分拣、装车、配送，全过程不到18小时，做到了高效服务，用B2B模式对接农场和餐厅，免去众多环节，还在储存、运输等方面下足了工夫。建立了生鲜物流团队“美鲜送”，降服了生鲜电商发展之路上最大的拦路虎——物流。
此外，美菜的企业文化成为保障上述重要因素的软实力。“美菜做的是一个全链条的业务，从采购到仓储到配送，团队的组成很复杂，业务也很复杂，需要公司极为负责的文化。再加上从田间直采到配送到家，一天两送，所以需要极致的执行力和极致的速度，这对团队成员的要求非常高，没有统一、强大的企业文化建设，哪个环节都容易出问题。”对此，刘传军认识十分清晰。在文化建设方面，刘传军从创业之初就想得很清楚，整个体系构建得相当正规和完善，比如送菜的团队全部来自社会化车辆，公司直接招聘司机和进行队伍建设管理，同时让每一位司机持有公司股票，参与收益分享。
随着一个个难题攻破，截至2016年上半年，与美菜合作过的商户已有数万家，为商户免费配送已累计上百万次，每天在全国范围内实现两千万以上的产品销售。预计到2016年底，其将计划覆盖全国100个城市。
“市场上所有的对手，无论规模团队资金实力，加起来都没有我们大。”B2B的生鲜食材配送这一块“O2O最后的蛋糕”，刘传军有十足的信心啃下。
挑战：解决农产品标准化成行业难题
目前的美菜，基本实现了京东的“211直达”模式，也就是以每天的2个11点作为时间分割点，一日两送。
但实际上，美菜做的物流配送模式比京东还要难得多。因为京东是货品放在仓库，订单来了，直接从仓库打包配送，但美菜基本没有库存，它的自有仓库主要是用于分捡。接到订单时，食材还在田间，这就要求团队具有更高的效率和执行力。
很多人问刘传军，你说美菜像京东，但是京东到现在也没有盈利。对此，刘传军的回答是，要盈利其实不难，但现在最重要的是实现规模化，占据市场，最后降低边际成本。他认为这是一个没有天花板的行业，美菜的目标是希望改变整个农业行业，改变8亿农民的生活，所以暂时不考虑盈利。
尽管如此，生鲜电商盈利难，这是人人皆知的现实。和普通电商比起来，生鲜电商最大的难点在于农产品难以彻底实现标准化，再加上冷链运输和仓储的需要、配送到家的效率等难题，导致目前市场上还未出现一家能够实现盈利的生鲜电商。
在中国，生鲜电商早在2012年就开始初步发展，但历数市场上比较出色的生鲜电商，中粮的我买网、本来生活、天天果园、1号生鲜、包括顺丰优选，大多数都是B2C模式，针对的是C端个人用户，美菜网算是食材生鲜B2B模式的第一批尝试者。和B2C比起来，B2B的优势在于用户相对集中，流通效率更高，中间环节需要的成本更低。
就美菜网而言，成本高、利润低也是绕不过去的难题。高成本来自仓库租金、仓库人力、第三方物流、采购成本、营销补贴等方面。其中采购成本这一点，是自从农产品流通模式建立以来的难点，一直以来没有人做中小餐馆的食材配送，就是因为无法实现真正成本低的产地直采，比如在北京，很多号称产地直采的平台，实际上拿货是在新发地农产品中心周边，原因就是无法将采购价格降下来。刘传军介绍，美菜是汇集所有餐厅需求跟供应商议价，直接和产地谈，往往能够降低采购成本。但现实是，只有大规模的需求才能拿到更低的进货价格，同时靠规模化降低物流成本，而目前的美菜，要达到实现低成本的规模仍有一定距离。
除此之外，美菜模式的城市扩张，仍然面临标准化的问题，无法标准化复制的生鲜电商流程，每到一个城市都必须重复一遍重模式的流程，成本无法实现边际递减效应。而且，B端的用户在不同城市分布不均，需求也不均，订单量有可能无法支撑成本支出，这些都给美菜的发展带来了巨大的挑战。
但是经过10多年深入思考，以及拥有5年农业互联网创业经验的刘传军对于应对上述挑战，信心十足。
以下为创始人刘传军自述。
【创始人说】刘传军：美菜的两个关键创新点
能够获得今天的成绩，我认为有两个关键的创新点：
借用我的投资人的观点，谈一谈美菜在商业模式上的创新。首先是缩减中间环节，有效降低成本，让供应链的两端同时获益。生鲜商品最大的成本浪费是运输过程中的损耗，过去，食材从生产到销售要经过好几个层级的批发商和代理商，最大的损耗就来自这些中间环节。而美菜的自营模式，直接除去了这一成本。
智能手机和移动互联网的普及，足以改变这个行业。我的一位投资人对此有过精准的论述：以美国市场为例，在互联网还不发达的年代，美国的消费者就已经抛弃农贸集市选择了连锁超市；餐饮行业的采购，也已经抛弃了批发市场，主要依靠50家大型的“宽产品线”Food Service公司、16000家小型的“窄产品线”Food Service公司（平均每家服务40家餐馆）和一些仓储式超市。“宽产品线”部分的市场集中度相当高，而且规模效应很明显。这里面的老大Sysco就是一家两百多亿美金市值的公司。
中国的人口比美国多四倍，上游（农业生产）、下游（餐饮行业）都比美国更加分散，大城市的交通也更差。理论上，这样的市场，可能集中度更高。那么，中国是否有机会出现一个比Sysco大几倍的移动电商公司？美菜网是不是有可能成为这个公司？
其次，美菜能够实现规模化效应。生鲜电商很难做成大而全的平台，原因在于成本难以控制。规模大了，几乎所有的成本都会增多，除了两点：规模化采购和规模化物流能够降低成本。所以，美菜自成立以来，我就一直花心血建设、优化这两点。一方面，配备最优秀专业的采购端人才，另一方面，严格把控终端配送，提升效率，增加用户密度。两方面同时用力，最终能够相互促进，实现绝对效率的规模化经营。
第二个关键创新点是管理和企业文化建设。生鲜电商创业并不神秘，所有的问题都摆在那里，大家都清楚，难点在于怎么解决这些问题。举例来说，占据很大成本的物流配送环节，我设置了一套军事化管理方法来提升效率，首先采取社会化方式招募大量的司机和车辆，相当于直接砍掉了这一块的成本，然后根据送达准点率，客户的评价和以及留存情况，对司机进行评级，每一位司机都有三个等级可以晋升，等级直接与收入挂钩。
美菜现在有20多家分公司，管理是一大难题，我们花了很多精力在这方面，建立起美菜的体系，每个城市每个部门都有政委，都有自己的组织、内部电台、文化干警等比较完备的分支体系。
政委的定位很清晰，分为三个核心的使命：一是承担整个公司的团队建设和人才培养的使命和重任。二是文化的建设和传承，就是建立起相信的力量，让每个员工相信公司的未来和发展，相信公司的使命和愿景，相信相信的力量，让大家迸发出原动力和战斗力。三是要有很强的业务能力，不懂业务是无法做好文化建设的，业务是载体，文化是在业务里长出来的。
文化建设方面，公司设立了一个微信公众号，每天会有一些关于公司内部的真实内容推送。这是借鉴战争时期，延安管理遍布全国的革命根据地的经验，各地政委们可能好几年都无法去一趟延安，中央的思想怎么传达呢？靠新华社，很多地方都会听新华社广播。
我们的微信公众号相当于当时的新华社，让每个城市的底层的人员不断感受到公司的脉搏，得到公司文化和氛围的浸染。我们各地都有通信员，记者，战地记者，他们可能是分捡工、司机、配送员、也可能是销售，但都可以投稿。总部也会做一些题材性的内容不断去传播，大的会议部署也会通过这个传播。
同时，我们还有自己的原生大学，有一个培训人才成长的体系，有市场部，也有政委体系，所有这些加起来，形成一个大的清晰的体系。
创业作家，糖葫芦文化公司CEO，著有《创业大浪潮》、《这个星球不配我死：马斯克传》等。
众出版发起人、创投梦工场特别顾问。
邱恒明
创故事发起人