作者丨周群
2023年，已经接近尾声，在这一年里，「新经销」围绕经销商做了不少事情。
5月份，开始筹备经销商会员组织，并在6月份正式成立经销商会员俱乐部，不到2个月时间，招募了两百多名区域优秀大商。
8月份，开始筹备第一届中国快消品经销商大会，10月份大会圆满落地结束，并在会上将「新经销经销商会员俱乐部」升级为塔盟。
9月份，开始做中国快消品经销商经营状况报告，调研了近三百位快消品经销商，并在10月份正式对外发布《2022-2023中国快速消费品经销商经营状况调查报告》。
12月份，计划组织实施塔盟第一届成员代表大会，并制定2024年塔盟的重要活动及工作内容。
在这一年时间，新经销实地拜访了不少的经销商，也走访了很多区域市场。借这个机会，把看到的、听到的一些市场现象和变化，总结分享给大家。
区域商贸格局：
加快兼并整合，经销商供应链化
之前和一位区域大商交流，聊到一个观点，“经销商核心竞争力是缺了哪一个品牌都活得潇洒，做自己的供应链管理。”
新经销在走访市场过程就发现，当经销商发展到区域头部时，要持续做大做强，供应链化是一种必然的趋势。
很简单的一个道理， 经销商的生意增长从哪来，一是空白区域的覆盖，二是原有覆盖门店的单点产出扩大。
这两点最终都离不开供应链的建设。
空白网点开发，需要的是你有好的产品恰好满足门店的需求。
过去很多经销商在门店覆盖率始终提不高，很大一部分原因在于产品的供应太少。比如单做日化，但是很多夫妻老婆店日化卖得不好，即便进店，最后还是被清出去。
覆盖门店提高单点产出，最直接的方式，是最大化的抢占门店陈列货架。
但是门店的货架是有限的，每个细分类目的货架基本都是固定的。如果你没有足够多的SKU，门店不会把货架给你摆放相同的产品，除非不计成本的砸钱。
当然，回归商业本质，经销商供应链化，是压缩成本和提高效率 。
经销商要规模化覆盖小店，又要保证支撑人力成本支出，就必须要做到规模化分销，提高在小店的营业额占比。
分销10个品牌，分销100个品牌，业务员基本成本是相同的，但在终端的维护成本是大大降低的。
业务员拜访终端的销售成本，可以分为四个部分，在途、陈列、销售三个部分的时间成本，以及交通成本。
在途的时间成本和交通成本是可共享的。不管分销多少商品，只要是同一时间进店，这两部分成本，是不会变的。这意味着，同一时间进店的SKU越多，均摊下来的共享成本越低。
当你进店的SKU越多，在终端的货架占比越高的时候，在终端的话语权也会大幅度提升，陈列费用、维护等各项费用也会有更大的压缩空间。
在分销的效率上也是提升，过去业务员销售十几个品牌是极限，现在能不能让一个业务员销售200个。以数字化工具为手段，通过平台去实现终端的覆盖，帮助业务员更简单、更高效地实现更多商品的分销。
同时，当你的供应链足够丰富，在上游的谈判权和议价权也会相应提升。而且基于你的覆盖能力和运营能力，很多品牌还会主动找上来。
新经销在之前的文章做过预判，未来一个四五线城市，经销商格局分布，1-2家全品类供应链平台商，10家左右以某个品类为核心的品类经销商，30家左右以仓配+某个品牌为核心的品牌经销商。
当兼并整合结束，一个城市，50家经销商足矣。
零售市场变化：
卖场生意难做，小店生意有潜力
中国国家统计局上半年发布的统计数据显示，社会消费品零售总额227588亿元，同比增长8.2%。按零售业态分，上半年，限额以上零售业单位中便利店、专业店、品牌专卖店、百货店零售额同比分别增长8.2%、5.4%、4.6%、9.8%，超市零售额同比下降0.4%。
从数据上看，超市零食额是唯一同比下降的。
再看另一组数据，销售额排名前10超市上市企业，4家处于净利润亏损状态，其余6家也是略微盈利。
上述数据，足以体现现在传统实体超市在面临愈发严峻的挑战，正在进入最困难的时期。
新经销上半年走访市场，拜访了不少经销商，也看了这些区域的核心门店。
最让经销商头疼的就是商超生意，看似生意盘子很大，但数据一拉出来，大多都是不挣钱的，甚至是亏损的状态，而且还要承担商超跑路的风险。
商超在很多市场面临的现状，是有实力的经销商不想做，没实力的经销商做不了，没有充裕的资金，连垫付的费用都给不起。
但与之形成鲜明对比的是，终端小店生意反而成为经销商的机会。
过去经销商是基于分销的逻辑做生意，以单店产出衡量门店的重要性，这就导致经销商在过去很长一段时间对小店的生意不重视。
因为很多终端门店的单体产出确实很低。而且需求也比较分散，可能每次进货，一箱饮料、几包休食、几瓶酱油等等。
而经销商整箱整件出货习惯，换句话说，挣快钱习惯了，不愿意挣麻烦钱。小店还要拆零拣货，产出还不高，不想做很正常。
但实际上，小店生意的潜力是巨大。 中国线下市场的纵深太大，市场在未来仍然需要大量的社区小店来服务消费者。
即便单店产出不高，但是数量在这，只要形成规模化，量自然就起来了。
当传统的商超业态进入困境，经销商也必须要思考新的市场增量，小店生意虽然小而杂，但市场空间还在，可以预见未来在小店的生意竞争会更激烈。
新业态新模式：
零食硬折扣、闪电仓加速扩张
今年零售行业有两个很热门的新业态，一个是零食硬折扣，一个是美团闪电仓。毋容置疑这两个新业态对经销商的生意产生了不小的影响。
首先来看零食硬折扣。新经销在做《中国零食硬折扣白皮书快消行业洞察2023》，对一百多位经销商做过调研，52%的经销商都因为零食硬折扣的影响，导致生意下降。
为什么会有这么大影响？
最直接的原因，价格更低，比如一瓶2元的怡宝在零食店售卖1.2元，一瓶6元的东方树叶在零食店售卖2.7元等等。
零食硬折扣门店的平均价格可以做到比传统商超、夫妻老婆店便宜20-30%，甚至水饮比传统渠道普遍优惠60-70%左右。
经销商要了解零食硬折扣模式背后，之所以价格这么低，本质上是对供应链的极致优化。
一方面通过极致的选品，提高商品的周转率，低毛利高周转。
另一方面，通过对供应链环节的压缩，降低成本，这也是新经销在之前文章提到的经销零售一体化。
从终端的视角来看，零食硬折扣是供应链的变革，本质还是高效取代低效。
再来看闪电仓。闪电仓即时零售模式下延伸的一种业态，便利店型的前置仓，核心是解决线上消费者需求与线下商品不完全匹配问题。
用一个简单的公式表达：闪电仓=便利店（+百货店）+纯线上售卖+小时达/半小时达。闪电仓和线下便利店一样，服务线下门店周边的消费者。
闪电仓的优势核心在于两点，一是履约时效，快速满足；二是覆盖半径，闪电仓覆盖的是周边3~5公里；三是商品供应，单仓4000~5000个SKU，基本可以一站式满足消费者除生鲜外的日常生活需求。
本身消费者的购物习惯在向线上转移，然后叠加这些优势，必然会取代一部分线下传统门店的生意。
无论是零食硬折扣还是闪电仓，对本地商贸系统的冲击是必然的。经销商则需要提前思考，如何在变革中活下来甚至吃到红利。
内部组织变革：
淘汰“粗放”模式，加强“精细”管理
前段时间，跟西南一个经销商交流，做了十多年生意，销量增速一直不高，但从2020年开始做组织精细化变革，建立人才筛选和管理制度，以及建立以净利分成为核心的薪酬绩效制度，基本这三年生意都是翻倍增长。
经销商是一个随着市场变化而不断进化的群体。
从90年代到今天，经销商的生意分为四个阶段，作坊式经营，家族式经营，团队式经营，企业化经营。
企业化经营的核心，是管理精细化。
过去，人口红利和市场红利还在，经销商粗放式管理，做好分销和覆盖，销售任务基本就能完成。
但是今天，市场进入存量博弈的内卷时代，蛋糕就这么大，谁的效率更高，谁的能力更强，谁才能在市场更具优势。
效率提升的背后，是业务流程的标准化和数字化。比如业务员进店的标准动作，仓储作业的标准流程、财务内控制度等等。
能力提升的背后，是人才培养和团队建设的管理制度。举个例子，贵阳一个经销商分享，内部建立人才梯队晋升制度，从配货到司机到业务员，完全实现了业务员的自给自足，避免了找外部业务的风险。
在当下的市场环境，适者生存，经销商的管理精细化是市场发展的必然结果。
写在最后
今年交流完一轮经销商之后，有一个很深的感触，市场的变化快而复杂，但是大多数经销商对变化都是后知后觉，等反应过来市场已经被蚕食。
因为一个新变化的出现，必然是周期性成长，留给经销商反应的时间都是一样的。 但是谁能更早一点重视，更早一点应对，谁才能在变化中活下来，甚至做大做强。