尽管一开始胡澜就将连锁化经营列为美中宜和的发展目标，但在最初五年内，这位从美国J·P·摩根归来的创始人却没做任何开疆扩土之举。2006年，美中宜和第一家医院丽都院区落户北京，自此之后，胡澜便将建立一整套标准化管理体系作为首要工作。
这也是美中宜和夯实内功的关键五年。包含32个管理模块、1000多条制度流程的管理体系和诊疗常规是胡澜曾在多个场合分享过的内容，这样一套涉及临床操作流程、客户服务标准以及科室行政管理多方面的标准，在胡澜看来，是帮助美中宜和实现连锁化的重要路径。
也正因此，胡澜将2006年至2011年的五年时间称之为“沉淀期”。根据民营医院协会提供的数据，2005年至2011年间，我国民营医院数量由3200家攀升至8440家，在行业新生力量快速迭代以及向利而生的资本压力驱动下，愿意拿出五年时间来进行沉淀的医院并不多见。
长达五年的静默耕耘所带来的效果也显而易见。2011年至2015年，随着在京津冀、长三角、珠三角三大核心区域的整体布局落实，美中宜和迎来了其快速发展的“连锁扩张期”。横向扩张的同时，美中宜和也正试图在纵深层面打出好牌。一张一弛，稳扎稳打的节奏，体现出来的是美中宜和在不同阶段对自己的准确定位。
1备战连锁布局
2012年6月与9月，美中宜和北京亚运村新院区和天津院区先后投入运营。与前五年无扩张之举的沉寂对比，这种速度显得厚积薄发，尤其2015年3月美中宜和杭州院区和深圳院区几乎同时开业，凸显出美中宜和在获得强大资本支持后发出的洪荒之力。
2013年，美中宜和获得来自著名私募股权投资公司美国华平高达1亿美金的B轮融资，“医疗集团化”的战略也随之而实施。同之前的“沉淀期”不同，美中宜和2011年〜2015年的“连锁扩张期”显得高调而激进。在胡澜看来，这是美中宜和完成由单体医院向连锁医疗过渡的重要阶段。
“这四年的时间，实际上是把美中宜和这一套独特的运营模式、服务模式、管理模式进行复制的过程。”胡澜向E药经理人表示，“到2015年底，美中宜和已经基于标准化的架构，围绕着标准化落地实践，摸索出一套在集团管控体系下整体连锁的运营管理模式。”
从目前美中宜和业务版图来看，这种复制已初显成效。在大本营北京，美中宜和已有三家医院、一家母婴护理会所、一家综合门诊中心，分别占据着北部、东部、西部文化与政商精英聚集的高端市场；而在全国范围内，其医疗机构基本已覆盖京津冀、珠三角和长三角等核心区域。
事实上，在公立医院仍占绝对主导地位的医疗市场中，非公医院想要分一杯羹，除了在流程管理、硬件设备等方面设法赶超之外，借助资本的力量，走连锁复制的扩张模式，迅速做大规模并提高品牌知名度，确实是一种行之有效的方法。但对于美中宜和来讲，这种方式在快速推进的同时，仍然面临考验。
“最困惑的就是品牌传播。”胡澜介绍，美中宜和在北京市场所采用的口碑传播模式，很难在新开拓的市场中迅速取得成效，“如何让品牌传播到受众群体中，如何让消费者信服，我们还没有找到一个快速的方式。”与此同时，非公医疗面临的信任危机同样存在。魏则西事件之后，美中宜和在官方网站发布声明，明确称“美中宜和非莆田系医院且与莆系医院无任何关系”，也颇显无奈。
除了在规模、体量、地理位置布局等方面增长，在纵深层面，美中宜和更注重在具体业务领域不断做大、做深。对于美中宜和来说，妇、产、儿是自2006年成立之初便设立的三大业务版块，如今十年过去，不管是主打产后康复的子品牌禧月阁月子会所，还是携手“急诊女超人”于莺建立的美中宜和综合门诊中心，都是基于三大业务版块的横向延伸或纵向挖掘。
这种深入已延伸至更细致的专业领域，例如试管婴儿。“现在天津院区已经拿到牌照，并且开设了生殖中心，具备做试管婴儿的资质。”胡澜透露，试管婴儿的资质很难审批，因此也特别珍惜这张在天津获得的牌照，“希望能成为我们长期的战略版块”。
2“丑话”说前头
“应该说，美中宜和的发展已经超过了我们的预期。”在采访中，美国华平投资集团董事总经理方敏告诉E药经理人。今年已经是华平完成对美中宜和1亿美元B轮融资的第三年，回顾这几年来美中宜和的发展，方敏认为，能够克服医生多点执业、医院牌照、医保、客户获取等诸多挑战，并非易事。
事实上，想在医院发展与资本力量之间寻得平衡同样不易。胡澜介绍，资本密集进入，一旦双方预期不同便很容易产生矛盾，尤其是当资本由于期望值未得到满足而选择直接插手业务时，“动作变形”就容易出现，“也就是用非医疗的、非常商业化的手段来对项目进行催熟，很多民营医院里的过度诊疗背后实际上都有这样一个指挥棒。”
因此资本入驻之后医院如何高效运营，便是需要首先考虑的问题。对此，胡澜的态度是把“丑话”说在前面，不管是团队对于资本的期望值，还是资本内部对于回报的认识，彼此都以双赢的态度去进行合理的思考与讨论，后期合作便会顺畅很多。
而在这一点上，美中宜和与华平便达成了一种默契。对于美中宜和来说，“获益颇多的不但是华平带来的优质资本，更是其提供的后续服务。”胡澜向E药经理人表示，后期美中宜和多项国际合作，基本都是华平在后面牵线搭桥，促成合作，包括2015年同美国梅奥医疗集团达成合作，引进梅奥先进的质量管理体系，以及包括2000多种疾病的患者教育体系和医疗健康知识库，以及2016年同美国哈佛医学院教学医院贝斯以色列女执事医疗中心合作的模拟培训中心，以及同Intersystem一起打造的TrakCare®信息系统等。
而在医疗健康与消费领域拥有丰富投资经验的华平，则对医疗行业“节奏慢、发展慢”的规律有着清晰认识。同国内大部分投资机构“5+2”、“5+3”的退出机制不同，美国华平选择了“12+2”的模式，长达十余年的投资周期，也没有紧迫的退出要求，这就给了美中宜和以充足的空间和时间，也能够很好的配合其发展节奏。
“作为资本方，首先要明白自己需要什么回报，以及合作方的商业模式能否支持。”方敏介绍，这也是为什么华平会看好美中宜和这类专科医院的原因。首先消费能力大，人们愿意为医疗质量来付费，因此不是对蛋糕进行重新切分，而是先把蛋糕做大，打造消费升级的市场，“这个模式是比较清晰的。”其次相对于全科医院而言，专科对医疗技术的要求比较集中，因此复制性也更强。
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