项目经理特别是IT类的项目经理，是我们开发软件产品和互联网类产品的项目核心人物，可以这么说一个好的合格的项目经理，是一个IT项目从立项到正式发布上线的成败的关键人物，选对了一个好的项目经理，一个项目可以说成功了一半。今天来就从事IT行业以来，接触和领导的项目，对项目经理的理解和有那些关键因素才能成为一个合格的项目经理。自身也认识很多项目经理，其中有优秀的，也有失败的项目经理。,也有从别的行业半路“洗澡”过来从事IT项目经理的.
真正好的项目经理是公司的稀缺资源。很多公司的项目技术性比较强，需要既懂得技术又具备项目管理技能的人才、因此一般鼓励技术人员转型做项目经理。但是，做一名项目经理是个严肃的职业选择，在进入亮丽的光环之前，首先需要弄清楚，项目经理是干什么？项目经理是公司委派负责实现项目目标的个人，是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。项目经理对外代表公司与户和分包单位进行联系。处理合同有关的商务事宜：对内全面负责项目的实施。一些企业中由职能经理代替项目经理，项目经理是兼职和客串的角色。这种兼职的项目经理实际上并不承担上述职责。”
作为一个项目经理，他的核心职责有三方面：”
1对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果
2管理客户关系，以取得客户对交付成果和过程的满意评价。
3管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。就是说，一个合格的项目经理必须同时做到 ”按预期交付成果"“让客户满意” ”让同事满意”
项目经理的主要任务做到如下几点
第一 支持售前过程。IT项目一般比较复杂，交付风险比较大，一般需要在合同中约定工作范围、进度计划，要估算成本和人力资源。因此项目经理近距离地了解需求、资源等约東，制定的项目实施方案才会切实可行。参加售前过程有助于项目经理深入了解客户需求，也可以帮助客户了解项目经理的能力。有的时候，客户会因为相中“项目经理’而促成合同的签订，甚至要求将锁定某位项目经理作为合同的条件，因此对项目经理的锁定要作为项目的重要选择。
第二 负责项目交付。签订合同之后，项目经理负责围绕预期目标、遵循确定的规范执行项目。项目经理不仅要制定思路清晰、考虑周密的计划，还要调集资源、委派任务，推进计划的执行；过程中，还要及时处理出现的问题，定期向有关人员汇报进展，保证在规定的时间和预算内交付项目成果。
第三 完成项目收尾。完成交付成果之后，要将成果移交给客户，确保客户可以稳定地使用系统。然后，将后续服务移交给服务部门，确保客户得到持续的服务保障。项目经理交付的成果直接决定客户满意度、影响客户是否愿意付款，因此一般公司还要求项目经理负责完成收款工作。
第四 管理干系人的关系。一个IT项目可能涉及投资方、客户、分包单位、合作伙伴，甚至可能包括政府、社会等各方面的关系；面对的“客户也不是一个人，而是一个群体。项目经理作为各方的桥梁和组带，要随时处理各方信息，保持密切沟通，解决矛盾冲突，只有这样才能让“客户’满意。
第五 管理项目团队。由于项目团队的临时性，项目经理需要花费很大的精力寻找合适的资源，优化资源配置，建立合理的组织结构，确定清晰的职责分工。通过各种
措施进行团队建设，打造高效团队。因此项目经理即项目的推动者，也是关系的协调者。
由此可见，并不是任何人都要适合做IT类的项目经理，有很多基本的素质必须具备，否则真不适合当项目经理，如果勉强当了项目经理，最终也会害了项目的目标结果，损害了双方的企业。作为一个项目经理必须具备如下的基本素养：
1 领导力。领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。
2 责任心。项目执行过程中会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有“责任心“具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言心，才会全力支持。放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队オ会对其放
3 积級主动。桌子上放着半杯水，消极的人会说，唉！只剩半杯水了。而积极的人会说，耶！我们还有半杯水。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情“有利”和“不利”的两个方面，善于利用自身的优势转变
4 压力承受。项目中会出现各种突发事件，有时需要忍受极大的压力。有压力承受能力的人当困难来临的时候仍能镇定自若，仍能冷静思考，即问题。”使在无能为力的时候，还能保持“风度”和幽默感”，从而稳定军心、最终解决总是，使项目顺利交付当然作为一个项目经理只具备上述的素养肯定是不够的， 在具备基本的素养外还需具备专业知识和技能
1 专业知识
A 项目管理知识，有很多专业书籍，内容涉及项目和项目管理的基本概念，项目的生命周期、组织结构、管理过程、知识领域，以及整个管理框架。只要参加必要的培训或通过看书学习便可以掌握。对软件领域的项目经理来说，软件工程方面的过程知识也非常必要，没有这些知识就像一个厂长不知道产品的生产过程,。
B I T专业知识。也许有人认为，项目管理是一种通用的理论，适用于各个领域，所以项目经理可以不懂IT专业知识。但是，要制定合理的计划、解决实际问题，就必须掌握必要的IT专业知识。不仅如此，由于IT技术发展迅速，项目经理还应该不断加深、加宽专业背景，这样才能做出正确的决策，才能有效领导团队。想想看，建筑行业的项目经理如果到IT行业可能就会遇到很多困难，反之亦然。实际上，IT行业多数项目经理都是从技术线转过来的，也是这个道理。这也是为干什么很多半途从别的行业转岗过来IT项目经理一般很难做到很优秀，因为本身少了技术的DNA。
C 行业知识。做技术的人有时候更关心的是“如何实现系统”，其实并不关心系统干什么用。而系统是为客户的业务服务的，项目经理必须理解客户的需求，知道客户的业务需求，才能做出正确的取舍。特别是从事应用系统开发的项目经理更是如此，如果不了解客户的基本业务流程，甚至连一些客户的术语都听不懂，又怎么与客户沟通呢？从职业发展角度来看，行业知识也是项目经理“增值”的重要方法。项目经理要想继续成长发展，可能需要独立拓展业务，这时必须有一定行业知识才能理解客户的需求，
2 实践技能
第一 商务技能。项目经理代表公司管理项目、履行合同，需要熟悉商务环境，具备基本的商务技能。例如，必须具备起草方案、商务谈判的能力。技术线出身的项目经理刚开始可能很不适应这一点，因为既不习惯咬文嚼字的文字工作，也意识不到商务合同的法律效力。
第二 项目启动。真正进入项目的第一周是最慌乱的，因为你不知道到底每天该干什么，而这时客户正好在看着你，一旦手忙脚乱客户就会形成不好的第一印象，直接影响你在客户那里的威信和话语权。因此，实践中的“启动”阶段必须知道每天该做什么，才能有条不紊地展开工作，体现一个成熟项目经理的能力。
项目管理知识介绍了项目计划的一般方法，但项目中涉及的人员可能很多，需要团队一起制定计划。在这样的情况下，不光要有方法还要有合适的工具，具体的步骤，以及合理的约定。否则大家根本不在一个层面谈事情，计划会变成天书一样，更别谈执行了。
3 软技能
A 沟通和协调
沟通和协调一直被认为是决定项目成败的最重要的因素之一。事实上，只有少部分项目是因为技术的原因失败的，有的项目经理甚至本身就是一个技术专家，但是因为沟通出现了问题，所以无法获得客户和团队的支持，从而使周密的计划变成了废纸，最终导致项目失败。
B团队和激励
有的项目经理虽然具备多方面专业知识和技能，但因为缺乏团队建设能力，因而团队人际关系紧张、骨干流失，甚至团队分裂，从而带来惨痛的损失和项目动荡
因此做好一个项目经理并不是那么简单的，特别是要成为优秀的项目经理，还是要具备很多素养能力和技能的，项目经理是一个综合性的全能选手，就是以前的体操运动员，必须是全能的运动员，因此我们说，一名优秀的项目经理他其实已经不亚于一名CEO的全能能力。