01 那些被忽略的“世界第一”

可乐这个品牌几乎家喻户晓，但你知道吗？你喝的每瓶可乐里都有一种必备配方，那就是柠檬酸。而不管是可口可乐还是百事可乐，这些饮料巨头公司都得从同一家供应商采购，很少人知道它的名字，但Jungbunzlauer这家德国公司却是柠檬酸行业的世界第一。

类似的故事还有很多。比如你在机场用过的行李推车，大部分都是德国旺众公司生产的；在大型游乐场里坐过的过山车，大部分都是Stengel这家公司建造的；还有随处可见的吸管，几乎都来自义乌一家名叫“双童”的生产厂。

这些中小企业市值并不高，大多是大品牌的供应商，因此在公众面前并不出名，但它们在细分领域深耕几十年，凭借着独一无二的产品和服务，在各自行业占据着世界第一，德国著名管理学家赫尔曼·西蒙给类似这样的公司取了个名字，叫做“隐形冠军”。

曾经一度，大众都在追捧快速增长的独角兽公司，觉得它们很可能成为未来的500强大型公司。然而随着全球经济的放缓，很多之前受到资本喜爱的公司开始出现问题，比如共享出行的鼻祖Uber一直都在亏损，估值一跌再跌；而不到2年就上市的瑞幸，门店也是亏损状态，甚至为了融资不惜在数据上作假……

类似的情况让很多人产生了疑问：对于经营者来说，依靠资本快速增长究竟是不是好事，想要持续发展究竟该怎么做？而对于普通人来说，怎样的公司才算真正有潜力？值得我们投入自己的职业生涯和金钱精力呢？

赫尔曼·西蒙则把视线投向了“隐形冠军”，他发现这些稳步增长，作风低调公司可持续性更强，也更有可能成长为大型公司。那么这些中小企业是如何“冠军”位置呢？它们为什么要保持低调？而国外企业的经验又对国内有什么借鉴意义呢？在赫尔曼·西蒙的代表作《隐形冠军》中，我们可以找到答案。

这本书不仅对中小型企业的管理者有所启迪，对找工作的毕业生也提供了一种新思路：相比于一窝蜂挤向互联网公司几年后频繁跳槽，我们可以根据自身特点，选择稳健成长的中小企业，同样可以实现个人职业成就。

大公司人员众多，组织庞大，大部分人常年都在固定位置做着螺丝钉，这样离职也不会对公司带来太大损失；而小公司结构精简，员工一人可能身兼数职，反而更有成长机会，而且公司重视人力，员工离职率较低。

比如我们当时从电信专业毕业，绝大多数人选择去华为中兴这样的硬件生产商，或者互联网行业，但我有个同学虽然拿了互联网企业的offer，却选择去了外企的汽车公司做技术销售，当时大家还挺奇怪，因为公司在国内规模并不大，前期还要经常外派，薪水不算高；但如今近10年过去了，他做到了小领导的位置，薪水大幅上升，而且处理着国内外两边的事务，也充分锻炼了个人能力，如今独当一面，相比于很多投身于互联网，到了中年就在考虑转型的同学拥有更多的幸福感。

02 隐形冠军与众不同的特点

德国的经济总量只有美国的四分之一，但它的人均出口量却位居世界第一。而一说到“德国制造”，我们首先想到的就是西门子，宝马，奔驰，拜耳这些品牌，它们的产品质量一流，享誉世界；但奇怪的是，在500强榜单中德国大公司的数量只有不到30位，远远低于中国和美国的上百家。那么究竟是什么样的公司在驱动德国的经济呢？

经过长达30年对德国出口贸易调查研究，赫尔曼西蒙发现，德国的部分中小企业在所属行业里占了全世界70%-90%的市场份额，为国内创造了40%的GDP，并且提供了70%以上的就业，它们通常符合以下三个标准：

• 一，产品质量精良，具有定价权，在细分行业内的市场占有率在世界排名一二；
• 二，年营业额少于50亿欧元，远低于世界500强企业的上百亿欧元；
• 三，不被大众所熟知，通常是家族产业，自有资金控制全部，谨慎接受外部资本。

这些企业在产品质量，技术创新，市场份额等方面丝毫不逊色于大公司，但却保持着低调，因此被称为“隐形冠军”。但想要从小公司成为隐形冠军也不是一蹴而就的，赫尔曼.西蒙研究了它们的增长曲线后发现一些共同特征：“隐形冠军”的营业额增长具有很强的持续性，即使遇到严重的经济危机也只是短暂地中断了一下，很快就调整过来；而且好像也没有遭遇过大公司所谓的“增长天花板”的问题。

它们是怎么保持持续增长的呢？通过大量的案例分析，赫尔曼.西蒙认为全球化是一个十分重要的增长动力，但“隐形冠军”并不是通过激进的低价去侵略市场，而是通过卓越的品质，性能，创新和服务去赢得优质的市场份额。以通用汽车破产来举例，在市场需求下降时，通用汽车的应对手段是靠降低价格来保住自己市场领先的地位，却没有思考用户的需求，寻求真正的创新，最后因为成本结构无法支撑如此低价，利润空间太薄，走到了破产的地步。

而在营业额增长的同时，很多“隐形冠军”甚至会刻意控制公司规模，它们甚至觉得规模过大，反而会让组织结构变冗余，公司执行力会下降；而且很多隐形冠军企业有手工作坊的特点，通常需要经过长期培训的专业人才，如果业务突然增多，也很难短时间找到合适的人才。另一方面则是风险的约束，因为处在单一行业里，它们对外部环境很敏感，如果过快扩大生产规模，一旦遇到经济低谷，产品可能滞销，导致公司资金周转不灵，就可能带来破产风险。

外界一般都认为：融资是企业发展的瓶颈；但对隐形冠军而言，这并不是大问题，因为它们具有非常出色的盈利能力，据统计，德国隐形冠军的税后利润率是所有企业平均值的2倍。如此雄厚的财力使得隐形冠军们多使用自筹资金的方式，它们的自有资金比例相当高，大多接近50%，因此在遭遇外部经济危机时足够自保。而 “隐形冠军”对于引入外部资金都很谨慎，绝大部分都不考虑上市，因为它们觉得资本的注入，很容易导致企业的经营战略偏离自己的轨道；而没有外部资本市场的左右，公司反而可以更专注于产品本身。

03 什么造就了隐形冠军

那么德国的中小企业是如何能在全世界范围内做到头部的呢？赫尔曼.西蒙总结了多个原因，主要有以下几点：战略聚焦，深度创新，注重用户，全球营销。

首先，这些“隐形冠军”专注在很窄的细分领域里，从一开始就瞄准了单一目标。以洗碗机为例，通用的目标可能是“提供干净的餐具”，而具体细分可以按用户对象来定义——“专门为个人家庭提供洗碗机系统”，也可以按价位来定义——“只提供5000元以上的高端产品”……比如温特霍尔特公司在分析了商用洗碗机的整体市场后，就聚焦于全球酒店和餐饮业这个细分市场。这意味着不可避免要放弃其他市场的机会，但什么都做会带来精力和资源的分散，反而无法成为行业的专家。

其次，“隐形冠军”为了增强自身竞争力，不仅仅简单地提供产品，还会为客户提供完整的解决方案。比如前面所说的洗碗机公司不仅提供洗碗设备，还提供水处理系统，配套的洗洁精以及相关服务。为了提高解决方案的深度，这些公司会以核心产品为基础，向上或向下覆盖整个价值链：比如全球铅笔市场的领导者辉柏嘉（Faber-Castell）为了保证铅笔质量稳定，在巴西买下了一百平方公里的木材种植园；有的企业甚至会制造或者改良机器设备来生产产品，目的就是为了完全保证产品和服务质量。

第三，“隐形冠军”对于客户具有很强的依赖性，因此它们需要和客户保持紧密和长期的合作关系，尤其是顶级客户。因此这些企业通常采用直接销售的模式，甚至会根据客户需求进行个性化设计；公司还会通过去中心化的组织结构拉近和客户的距离，甚至管理者本人都熟知用户的情况；而相比于待在公司开会，员工们也会自觉地把更多的时间用在和客户直接沟通上。

最后，“隐形冠军”增长的最重要动力就是全球化。它可以让一个很小的细分市场具有很大的增长潜力。而且隐形冠军的经验表明，在不同地区的相同市场里扩张比在同一地区的不同市场里扩张更容易；但虽说是熟悉的领域，每进入一个新市场还是要克服很多挑战。比如为汽车大厂提供玻璃的福耀玻璃厂，它的创始人曹德旺为了进军国外市场把厂直接开到了美国，但因为中美各方面的差异，前期遇到了很多阻碍，但最后通过不断磨合，美国工厂扭亏为盈，而福耀也逐渐成为了汽车玻璃行业的世界领先者。

中国有句老话，叫“宁*鸡做**头不做凤尾”，我们有时觉得这种想法没有志气，但很多隐形管理者反而认为，与其在一个大行业里做追随者，不如成为小行业里的领导者，再去开拓大的市场。也就说，不论你是经营企业还是个人成长，因为我们能力范围有限，一开始不要着眼于太大的目标，而是先聚焦于一件事做到无可替代，时机成熟后再去横向扩展，这是“隐形冠军”教给我们的一种发展思路。