心法：顾客至上/长期思维/海量选择/极低价格/创新服务
当你步入80岁高龄，静静地回味过往的记忆时，里面记录着你充满个性的一生，你当初所做出的一系列抉择是如此缜密且意义重大。最终，是自我抉择成就了自我。-杰夫·贝佐斯
普林斯顿大学毕业演讲词2010年5月30日
前言
这个项目旨在激发学员的创新思维和独立性、培养视野宽广且具有创新思维的人才。
茱莉·雷在《开启智慧的心灵：从家长的视角看得克萨斯州的天才教育》写道“蒂姆是一名智商很一般的学生，又瘦又高，为人友善但不苟言笑。”根据老师的评价，他“不具备领导特质”。
作为一个12岁的孩子，蒂姆已经展现了他的优势。他告诉茱莉，为具备一名超级读者的资格，他正在拼命读书，但和同班同学相比还是略逊一筹。他们班的一名女生夸耀说，她一周能读12本书。
了在数学课上练习汇总统计，蒂姆设计了一张问卷，目的是为六年级的教师打分。他说，问卷的目的是为了“评估教师如何教学，而不是人气评分”。
据茱莉描述，蒂姆每天日程都排得满满的。他起得很早，然后穿过一个街区去赶7点的公交车，再骑行20英里赶到学校。他途中要穿过一排排教室，学生们上着不同的课程，如数学、阅读、体育、科学、西班牙语和艺术课。其余是个人项目和小组讨论的时间。
茱莉·雷描述道，在一堂课上，包括蒂姆在内的7名学生在校长办公室里一个挨一个围坐成一圈，正在做一项叫做创造性思维的练习。老师分给他们一些小故事，然后默读，接下来进行讨论。
目睹了蒂姆 20 多年来的名利双收，自己怀有几分艳羡和惊奇，但并不出乎意料。她说：“我认识他时，他还是个孩子，当时他的能力非常突出，这得益于这项创新计划的培养和激励。这项计划还受益于他的反应能力以及好学上进。这是此项计划效果的最好验证。”
2011年末，我去他的公司——总部位于西雅图的亚马逊网站——拜访了“蒂姆”，他如今已经是大名鼎鼎的杰夫·贝佐斯了。为了本书的出版，我想得到他的帮助，我试图记录下这家公司辉煌的发家史。它融创新性、破坏性与超级技术能量于一身，在预测互联网的无限前景以及改变我们的购物方式和阅读方式方面，它是第一家独具慧眼的公司。
公司在“即时满足”上几乎做到了尽善尽美，电子产品几秒就到，实物几天就到。经常能够听到顾客对货物递送的惊人速度大加赞扬。
当其确立互联网顶级零售商的地位，并成为其他销售商淘货的主要平台时，亚马逊又把自身重新定位为一家通用技术公司，在亚马逊网络服务平台销售云计算设施，并且提供廉价实用的电子设置，如 Kindle 电子阅读器和平板电脑。
尽管近期股价飙升，但亚马逊依旧是一家个性十足且令人费解的公司。亚马逊资产负债表上的盈亏总计一项相当令人失望，2012年，亚马逊在疯狂进军新领域和其他产品业务的过程中，总体上是亏损的。但华尔街似乎并不在意。
杰夫·贝佐斯一再宣称，他的公司有长远打算，他从股东那里获得了足够的信心，因此这些投资者愿意耐心等待。他决定减缓扩张速度，并使公司财务进入良性循环。
贝佐斯已经表现出对其他人观点的漠视，有时甚至连高管的意见也听不进去。他善于解决难题，并且能把综合意见巧妙整合，对眼前的竞争态势了如指掌，并像象棋大师一样运筹帷幄。即使对公司的财务状况及当地社区的经济状况造成恶劣影响，他也要用吸引眼球的手段来取悦顾客，提供类似免费送货和免除消费税这样的服务。
像乔布斯一样，贝佐斯也有一个现实扭曲力场（reality-distortion field）——他经常会说，亚马逊公司的使命是“提升全世界各产业的水平，这就意味着以顾客为导向”。和竞争对手甚至合作伙伴较量时毫不留情。贝佐斯一直认为，亚马逊角逐的市场非常广阔，能涌现出许多赢家。
为维护公司的利益，贝佐斯行事精明而谨慎。他对其计划的细节一直秘而不宣，总独自揣摩想法和意图。在西雅图商业集团和广阔的技术领域里，他是谜一样的人物。他很少在会上发言，也不大接受媒体采访。即使其崇拜者和亚马逊的拥趸，有时也把他的名字读成“Bay-zose”，而非“Bezos”。
杰夫认为：“如果你想鹤立鸡群，就应该这样。”这时他话锋一转，又带着一种杰夫主义腔调：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上。他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角。”
本书的目的是讲述一个不为人知的故事，这是继山姆·沃尔顿（SamWalton）后最伟大的创业成就之一。当时山姆乘坐一架两座直升机，横穿美国南部去开拓沃尔玛未来的商铺。
这个故事讲述的是一个天才儿童如何蜕变成一位内心强大且多才多艺的CEO，描述了他的家人和朋友如何对互联网这一极具革命性的网络工具寄予厚望，以及如何憧憬万货商店的壮观场面。
第一章 数量分析所
那年秋天，戴维设宴款待总统候选人比尔 · 克林顿的筹款人，一张入场券 1000美元，像杰奎琳·奥纳西斯（JacquelineOnassis）这样的大人物也出现在宴会中。举办晚会前，所有员工都要离开办公室。杰夫·贝佐斯当时是公司最年轻的副总裁之一，他去和同事打排球了，但他离开前，先和未来的总统合了张影。
那时贝佐斯刚满29岁，身高5.8英尺[b]，已开始谢顶，面色苍白，不修边幅，是个典型的工作狂。他已经在华尔街工作7年，给每个认识他的人都留下了这样的印象：才智过人，拥有无穷的信心。
好点子能抵80分智商数值——这意味着用新的视角看待问题能提高人的理解力。米纳说：“他在校期间得到了每个人的帮助，我想杰夫只要能从对方身上学到东西，他不会错过任何一次机会。”
在DESCO公司，贝佐斯展示出许多特质，后来，亚马逊的员工通过观察也得到了印证。他自律且严谨，经常随身携带笔记本，用来记下自己的想法，似乎不记下来，那些想法就会马上逃离大脑。当有更好的方案呈现出来时，他会随时抛弃旧观点，接受新想法。他展现出孩子兴奋时的天真表情，也会在谈话中放声大笑，日后这将会展现在世人面前。
面试后，参加招聘过程的面试官们要聚在一起，就每一位应聘者，从以下 4 种雇用意向中选出其一：强烈不建议雇用；建议不雇用；建议雇用；强烈建议雇用。只要有一票“否决票”，应聘者即出局。
贝佐斯在创办亚马逊后仍沿用了这一流程，也对萧氏公司的其他一些管理技巧进行了沿袭。直至今日，亚马逊依旧使用这种方式来招募有潜力的新员工。
DESCO公司在应聘程序和面试流程上倾注了大量精力，这对贝佐斯有深刻的影响；在应聘大军中，其中一位应聘者后来成了贝佐斯的终身伴侣。她就是麦凯奇。
贝佐斯是DESCO公司天生的领导者。到1993年，他开始远程管理公司在芝加哥的期权交易团队，然后高调进军第三市场业务，这是一种场外交易，允许散户投资人做股票交易，并且不用向纽约证券交易所交纳佣金。后来加盟亚马逊的程序员布莱恩·玛希（BrianMarsh）说：“在第三市场业务中，贝佐斯拥有超凡的魅力和说服力。从那时起，他就展现出了领导才能。”
贝佐斯不能马上创建万货商店，但他能抓住这一特点——即至少在一种重要产品门类中提供海量选择。贝佐斯坦言：“由于产品门类繁多，因此可以建立一家网店，其他经营模式没有这样的优势。可以建立一家真正的超市，里面有所有的产品，让顾客坐享海量选择。”
那时没人知道怎么才能更好地通过互联网卖书。正如贝佐斯所看到的那样，这是一个无人探索的难得机遇。
如果贝佐斯想成为一位真正的所有者和企业家，拥有他亲手创建的公司的股东权益，并像其他商人，如比萨巨头弗兰克 · 米克斯那样获得未来财富回报的话，他必须离开华尔街；虽然这里既赚钱又舒服。
当贝佐斯思考下一步的计划时，他刚看完石黑一雄的小说《长日将尽》（Remains of theDay），讲的是一个管家满怀惆怅地回忆，在英国战争时期服役时的个人抉择和事业选择。贝佐斯一直在回首人生的重要关头，当时他产生了一个想法，称其为“后悔最小化模型”，以此来确定在这个人生的重要关头，下一步该怎么走。
当你 80 岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时 …… 就不难做出决定了。”
一天后，他们在大峡谷停了下来，欣赏了那里的日出。那时贝佐斯 31 岁，麦凯奇 24 岁，他们共同书写了这一创业故事，令成百上千万的互联网用户和踌躇满志的创业者把众多的想象铭记在心。
第二章 贝佐斯的书
1994年8月21日，Usenet网站的一则招聘公告上说：……期待富有才华、上进心强、热情和有情趣的人士加盟。必须定居西雅图（我们将负责搬迁费用）。“创建未来比预见未来要简单得多。”
贝佐斯选择在西雅图创业，源于西雅图久负盛名的技术中心地位和华盛顿州稀少的人口（与加州、纽约州及得克萨斯州相比），这就意味着，亚马逊只需要为较少的顾客缴纳消费税。由于西雅图相对地处边缘，格朗基摇滚乐在当地非常盛行，但商业却不是很发达。此时微软正在附近的雷德蒙德地区大跨步发展，而且华盛顿大学也源源不断地为其输送计算机人才。
Hanauer就住在那里，他让贝佐斯在西雅图赌一回。在向贝佐斯推荐未来投资商方面，他是一位关键性人物。
在那段时间里，Cadabra的名字依旧使用。但在1994年10月末，贝佐斯查阅字典中以A字母打头的词，当他看到Amazon这个词的时候，突然灵光一现。这不是世界上最长的河流吗？难道不能指代世界上最大的书店吗？一天早上，他走进车库，告诉同事们这个新名字。他似乎不想听任何人的意见，于是在1994年11月1日注册了新的URL。贝佐斯说：“它不仅是世界上最长的河流，还比其他任何一条河流都大上好多倍。它可以湮没其他任何一条河流。”
虽然贝尔维尤的车库将会成为亚马逊早期时梦想的见证——早期创业的艰难，这与苹果和惠普（Hewlett-Packard）这些传奇公司都有着相同的经历，但亚马逊只在那里待了几个月。
随着卡芬和戴维斯快要完成最初的网络测试版，贝佐斯开始考虑招募其他员工——这意味着要找到一个更理想的工作场所。
那年春天，他们搬到了一处狭小的办公室，在ColorTile零售书店上面，位于SoDo工业区，邻近西雅图市中心。亚马逊终于有了自己的仓库，位于那栋楼的地下室：200平方英尺，没有窗户，以前是一个乐队的练习场地，漆黑的门上依稀可见喷涂的文字“音乐丛林”。
不久后，贝佐斯夫妇离开了贝尔维尤，重新回到那种充满活力的都市生活，他们搬到了贝尔镇一座具有现代气息的公寓，大约有900平方英尺。
亚马逊早期的供货渠道缺乏技术含量。起初，公司没有存货。当顾客下单买书时，亚马逊再去订购，书将在几天内到货，公司先把书放进地下仓库里，然后送至顾客手中。有时，公司会花一周时间才能把书送到顾客手里，紧俏的书需要几周甚至一个多月才能送达。
贝佐斯相信，如果亚马逊网站拥有比其他网站更多的用户评论的话，这将非常有利于公司的发展，顾客就不会光顾其他网上书店了。
这个网站运营到1995年7月16日，所有的网络用户都知道了它的存在。正如人们传颂的那样，亚马逊这个小团队立即意识到，他们为人们的行为方式打开了一扇窗。
贝佐斯让拉夫乔伊协助招聘工作，告诉他要把知道的最聪明的人招来——就像戴维·萧那样的人，贝佐斯希望他所有的员工都能具有高智商并且勤奋异常。
在这个具有挑战性的特殊环境里，这支团队博采众长共同向互联网这个新鲜事物迈出了探索性的一步。令人惊奇的是，他们被淹没在这股激流中。据亚马逊的投资人之一埃里克·狄龙（EricDillon）称，正式上线的一周内，他们收到了1.2万美元的订单，但只送达了846美元的图书。第二周，他们收到了1.4万美元的订单，发出了7000美元的图书。从一开始他们就为赶制订单而疲于应付。
公司开业一周时，斯坦福大学毕业生雅虎创始人杨致远和大卫·费罗（DavidFilo）给亚马逊写了一封电子邮件，问他们是否有兴趣在雅虎网站开设专栏，然后把紧俏的商品列在上面。那时，雅虎是访问量最大的网站之一，它的主页拥有互联网最早期的许多用户。贝佐斯和同事当然听说过雅虎。
那天晚上他们围坐在一起吃中餐，探讨是否准备好了去迎接新一轮商业浪潮，毕竟，目前的订单量已经让他们应接不暇。卡芬认为，这就像是“从消防水带啜饮一样”。但他们还是决定要做。紧接着，开业的第一个月，他们就向全国50个州和45个国家销售了图书。
1995年8月9日，网景通讯公司（NetscapeCommunications）上市了，其前身为Mosaic网络浏览器公司。第一天，它的股票价格从最初的每股28美元飙升至75美元，全世界把目光都投向互联网领域。
贝佐斯认为亚马逊应该拥有一种不同的文化，那就是所有的员工都不知疲倦，为了基业长青和提升他们自身价值而努力工作。
贝佐斯认为，雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。数年来，他亲自面试了所有有潜质的应聘者，并询问他们学术测评成绩。他宣称：“每次招募员工时，无论是男性还是女性，都要一个比一个水平高，只有这样，才能使整个人才储备的标准提高。”
渐渐地，CEO向他的员工展示了真实的自我，感染人的大笑、秃秃的头顶和神经质的举止。他异乎寻常地自信，比想象中还要固执。他近乎偏执地认为，员工都要不知疲倦地卖命，并且经常要大发豪言壮语。他一直雄心勃勃，但却行事谨慎，一些计划有时甚至连卡芬都蒙在鼓里。
当亚马逊第一次突破单日5000美元的订单时，拉夫乔伊建议搞个聚会，贝佐斯也没答应。他说：“将来会有很多有意义的事情，我不想这样庆祝。”
贝佐斯当时已经改变了“在三种工作方式中进行选择”的激励语句。过去在贝尔维尤的车库里工作时，贝佐斯曾对卡芬和戴维斯说：“你们可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你只需三选二。”现在，这位年轻的 CEO （首席执行官）已经改变了措辞：“你可以超时工作、勤奋工作、动脑工作，但在亚马逊，你不能三选二。”
几周后，亚马逊登上了《华尔街日报》头条新闻：“华尔街上的奇才是如何发现网上售书秘诀的？”贝佐斯模糊不清的画像也第一次出现在美国最大的财经报纸上。接下来的几天时间，亚马逊的每日订单量保持了两倍速度的增长。
那年夏天，公司实行了第一项创举：当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用。亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊把它的触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。
贝佐斯解释说，扩张优先，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker &Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。贝佐斯再一次强调了紧迫性：领先的企业现在要保持这种紧迫的状态，只有保持领先地位才能为顾客提供最优质的服务。
这意味着亚马逊的每位员工都必须加倍努力。今后就没有任何公休日可言了，包括周末。苏珊 · 本森说：“没有人说过你不能休周末，也没有人认为你可以休周末。”埃里克 · 本森补充道：“任何一项工作都有冷冰冰的最终完成期限。”
贝佐斯建议个性化定制团队开发一款更简单的程序，凭借顾客购买的书来推荐书单。埃里克 · 本森花了两周时间开发了一款测试版，把具有相同购买记录的顾客集中到一起，然后列出每一组感兴趣的书单。
“同质”最终取代了Bookmatch系统，并且成为造就亚马逊个性化这一伟大业绩的基础。贝佐斯相信，这一电子商务的优势将是其他实体对手所不能匹敌的。他说道：“以前再伟大的商人也意识不到顾客所具有的个性化特征，只有电子商务才能改变这一现实。”
有一次散步时，卡芬问贝佐斯，既然他们现在已经实现了一些早期目标，为何还极力向外扩张。贝佐斯回答：“当公司规模还非常弱小时，其他大公司会随时出现，并且极力抢夺你的果实。因此我们必须平衡竞争力量，来和那些老牌图书销售商抗衡。”
贝佐斯不断地雇佣、解聘，努力寻找和他一样想打破常规的人。贝佐斯开始充实它的高层后备力量，组建了一支J团队，即杰夫团队。
瑞舍把这一离职想法告诉微软的创始人比尔 · 盖茨，并要求离开微软，转投到湖对面的书商门下。盖茨对此感到非常惊讶，他低估了互联网对未来带来的长期影响。
贝佐斯相信，公开筹股是一个全球化的品牌战略，可以巩固亚马逊在顾客心目中的地位。在那些日子里，贝佐斯抓住任何机会在公开场合露面，告诉人们亚马逊网站的发展历程。
那年春天，贝佐斯和乔伊走遍了美国和欧洲，为亚马逊寻找未来的投资商。3年来的销售业绩表明，公司已经走出了自己的路子。
据贝佐斯回忆，在一次全体大会上，他宣布了巴诺对亚马逊的攻击。他对员工说：“各位请注意，每天一睁眼就要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱。让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。”
贝佐斯和他的父母以及兄弟姊妹（早前每个人曾购买了价值 1 万美元的股票）现在成了千万富翁。亚马逊原先的支持者和凯鹏华盈全都在投资上得到了丰厚的回报。但和未来亚马逊呈几何级数增长的股票价值相比，这仅仅是九牛一毛。
股票上市那天，贝佐斯从纽约往亚马逊办公室打电话，要求员工不要过度狂欢或为暴涨的股票价格而得意忘形。一种廉价的啤酒“亨利·魏因哈德”在西雅图办公室互相传递，然后，每个人又回到工作岗位，虽然他们时不时地偷看几眼亚马逊的股票。
1997年初，正当亚马逊极力抵抗世界上最大连锁书店的*攻围**时，乔伊和贝佐斯打算把前美国陆军游骑兵瑞克·达尔泽尔（RickDalzell）收归麾下。他出生在肯塔基州的乔治城，20世纪80年代，他是一名信号工程师，驻扎在Gamble前哨，后成为驻扎西德的通讯官。回归平民生活后，他任职于世界上技术最精良的零售商的信息系统部，这个零售商就是沃尔玛。
1997年8月，达尔泽尔开始了在亚马逊出任首席信息官的职业生涯，并成为杰夫团队的一员大将。他是一位颇有经验的经理人，能够迅速招兵买马、组织团队工作并实现远大的目标。达尔泽尔开会时习惯于坐在贝佐斯旁边，并且负责组织人员来执行创始人的意图。
长寿钟计划。这个计划雄心勃勃，意在建立一座巨大的机械钟，它能连续运行一万年，为的是鼓励长期的思考。由于那个周末的邂逅，几年后，贝佐斯将成为这个一万年大钟的最大资助人，并把它安装在位于得克萨斯州的办公区。
两个承诺发生了冲突。贝佐斯曾向卡芬承诺，可以永久保留他的工作。但亚马逊的创始人还向公司和投资人承诺，他将会提高应聘标准，亚马逊的命运与招募的技术人员的能力息息相关。
贝佐斯把卡芬描述为“亚马逊网站成立以来最重要的人物”。但卡芬回想起这5年来的历程却感到有些酸楚。他把贝佐斯不让他参与亚马逊决策一事称为“是对信任的一种背叛”，忘了当初两人共同创业时的艰辛。卡芬说，他得到的是“一生中最令他失望的一次遭遇”。
最终，贝佐斯向谢尔 · 卡芬坦言，亚马逊只有一个真正的父亲。
第三章 狂热梦想
伯特维斯尔从哈佛毕业后，立即同基拉尔和安迪·雅西加入了亚马逊，这几个年轻人数年后开创了亚马逊的云服务。他们是首批受雇于亚马逊的哈佛商学院毕业生，因为亚马逊本来喜欢招募本地的技术人才。对于贝佐斯来说，在公司发展的关键时刻，他们是有用的人才。
贝佐斯觉得，现在扩充商品门类势在必行。在顾客的印象里，亚马逊只卖书。他想把公司打造为可塑性更强的企业，像理查德·布兰森（RichardBranson）的维珍公司（Virgin）一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。贝佐斯也想让亚马逊产生更多的效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。
曾任职于微软和苹果公司的技术部副总裁乔尔·施皮格尔说道：“贝佐斯已经在纸条上计算了很久，预想早晚会有这么一天。要么做强，要么散伙。”
在那段时间，没有人像杰夫·贝佐斯那样大胆，把宝全押在了互联网上。贝佐斯比任何人都相信互联网终有一天会改变公司和顾客的现状，因此他才会毫不犹豫地勇往直前。“我认为公司的价值被低估了，世界不懂得亚马逊究竟要走向何方。”这成为杰夫主义者又一个被多次重复的名言。
在这段挫折的岁月中，贝佐斯似乎非常镇定。这些挫折促使贝佐斯更加坚定地向新领域扩张。他对瑞克·达尔泽尔说：“表面上，我像一只鸡那么胆小。但内心却很强大。”瑞克曾是美国陆军游骑兵，后来从沃尔玛加盟亚马逊。
“当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，做投资决定就要大胆，而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报，有些则不能，但我们从二者中都会吸取宝贵的经验。”信中还阐明了公司将会依据长远目标来进行决策，鼓励自由现金流和市场份额的增加，而不是把目光仅放在短期效益上。并且，还要专门建立一个部门来为公司树立榜样，为进军华尔街而大胆开拓。
我们的决策一贯以此为中心。我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。我们已经投资并将继续扩大投资，以扩展和利用我们现有的顾客量、品牌影响力和基础设施建设，争取发展成为一个永久性的专营公司。
当公司不断成长时，贝佐斯还有另一种表现，越是别人怀疑的，他越对此信心十足。
亚马逊知道，沃尔玛对亚马逊挖墙脚的行为肯定感觉不爽。莫里斯说，她的面试是秘密进行的。她住在西雅图的朋友家里，没住旅馆，是在星巴克咖啡馆里接受的面试，而不是亚马逊的办公室。亚马逊还报销了她所有的费用。那一年，大约有十几位沃尔玛员工来到亚马逊。
贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华，而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法，并使其融入了亚马逊的文化中。在送给凯瑟琳·达尔泽尔的那本书中，他特意强调了一段文字，里面描述说，要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为，每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。这本自传与亚马逊的创始人产生了共鸣。
自传的最后一页写于沃尔顿逝世几周前：沃尔玛式的传奇在今天这个时代还能重现吗？我的答案是，当然还会。或许现在就有人正在跃跃欲试——或许有成千上万的人在做——他们有足够多的创意支持其一路走下去。假如有人非常热切地追求自己心中的梦想，虽然期间会经历很多的失败，但也要锲而不舍地坚持下去。这全仰仗一个人的态度和能力，要不断研究和探寻商业管理的秘诀。
杰夫·贝佐斯就具备了山姆·沃尔顿所描绘的那些品质。他一直不愿意让亚马逊屈从于任何官僚的慵懒作风，希望不断有新的想法涌现，想方设法改进网站的过去做法，以吸引更多的顾客，始终走在对手的前头。
亚马逊注册了“一键下单”这个商标名称，一场多年来围绕着保护企业基础设施合法性想法的争论战打响了。
贝佐斯并没有一眼看透易趣对其造成的直接威胁。但当易趣的销售额和利润上涨时，他还是担心顾客会自然而然地把易趣当做网上购物的自然出发点。
虽然贝佐斯时常强调，亚马逊会把自己定位成“一家以顾客为中心的公司，而并非以竞争者为核心的公司”，易趣带来的忧虑还是逐渐蔓延开来。员工们向报纸和杂志披露，新经济空谈会阻碍亚马逊的稳定发展，他们不仅担心易趣的前景，还担心零售价格的稳定性将会成为过去。
在拍卖物品的种类上，易趣已经占据了巨大的优势。亚马逊的高管依稀记得这次失败。失败是惨痛的，但同时又让人感觉异乎寻常地振奋。
数年后，贝佐斯对记者史蒂芬 · 列维说，当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发布广告的原因时，他被他们“积极向上的坚持”深深打动。
布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互联网能力的坚定信心，并立即告诉施拉姆，自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他，最近一轮投资数月前就结束了，但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆说他试试看。
后来他去找了谷歌创始人，谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜质，说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图，和贝佐斯在办公室里谈了一个小时，内容是计算机设备的技术问题。拉里·佩奇说：“杰夫在早年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。”
每次他与同事一起出差时，总是强调：“这可不是公司出的钱，是我自己买的单。”
他们就核心价值观最终达成了共识，并把它们写在会议室的白板上：顾客至上（ customer obsession）、勤俭节约（frugality）、崇尚行动（bias foraction）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高标准（high bartalent）。后来又加上一条：创新（innovation）。
至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权*翻推**“抬竿者”的否决票。
为了寻求一种方式来强化山姆·沃尔顿的“崇尚行动”的理念，贝佐斯又创造出了“放手去做”（just doit）这一奖项——这是对员工的一种认可，说明公司非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。
即使员工出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。为了强化节俭之风，贝佐斯认为不能设太高的奖励标准。
员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召*会集**议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。
这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说：“杰夫不懂得工作与家庭的平衡，但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”
有一次会议令人印象深刻，一位女员工向贝佐斯尖锐地提出，公司何时使员工能够兼顾工作与家庭。贝佐斯因为回答不上来，坦率地说：“我们来公司是为了做事的，这是重中之重。这也是亚马逊文化的标志。如果你应付不了，无法全身心投入，那么你就不适合在这儿干。”
当1999年的节日季销售结束时，亚马逊的高管和员工终于可以喘口气了。销售额比上一年增加了95%，公司又吸引了300万新顾客，注册账户达到2000万。杰夫·贝佐斯由此当选为历史上最年轻的“年度风云人物”，并被冠以“电子商务之王”的称号。这成为亚马逊及其工作成果的绝佳见证。
当千禧年降临时，亚马逊正处在危险的边缘。2000年它不断亏损，数额超过了10亿美元，网络经济就像是从阳光明媚的一片蓝天一下子跌进了一个漆黑的山洞。早年，当贝佐斯不停为公司拼命工作时，他就曾向员工保证，亚马逊会度过债务和亏损这一危机时刻，其实——这杯苦酒都是在他异常狂热的时期自己酿就的。
第四章 价值一百多万美元的错误
其他的网络公司有的合并，有的破产，而亚马逊却凭借坚定的信念、及时的调整和不错的运气度过了这个难关。
沃伦·简森来自于德高集团，在财政上比较保守，曾任职于通用电气公司旗下的美国广播公司，后来成为亚马逊的首席财务官。他作出决定，公司必须拥有以套期保值方式存在的强大现金基础，以应对供货商出于担心而要求亚马逊提前支付货款的情况。
他再次重申，为了基业长青，一定要恪守诺言，从失败中总结教训，创建一个品牌，不仅经营好图书和媒体产品，还要“重新从顾客入手，从零做起”。
每一家技术公司都梦想着成为一家超值的公司，因此它就必然会寻找接近其他公司顾客的工具。用行话来说，就是建立一个平台以方便与顾客的沟通。
“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。
终于，一个欢快的声音响了起来：“您好，欢迎致电亚马逊网站！”贝佐斯说：“我打电话就是为了证实一下情况。”然后啪的一声撂下了电话。随后，他对着普莱斯大声怒吼，斥责他的无能和说谎。普莱斯于10个月后离开了亚马逊。
有一天，亚马逊高管推断，他们拥有网络上最权威的产品，他们还应该继续开发。似乎这就是他们的核心思想——不仅要把亚马逊打造成一个为小型网络商人服务的蒸蒸日上的网络平台，还要成为今天的成功巨头。如果亚马逊想在网站上掌控其他的销售商，必须把他们的产品连同亚马逊的产品一同列在顾客真正光顾的网页上。杰夫·布莱克本说：“这是一次伟大的会议，会议结束前，我们都坚信这就是公司的未来。”
贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”
然而贝佐斯却可以无视这一切，只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择，亚马逊就会不断增添新的业务。贝佐斯这一并非出于直觉的出色策略让每个人都觉得不安，即便是他的同事也不理解。马克 · 布利托说：“像往常一样，杰夫又一次与全世界唱反调。”
那天晚上，亚马逊高管在本顿维尔汇聚，在那里他们体验到了沃尔玛的节俭之风。沃尔玛为他们预订了当地的天天客栈（DaysInn）。当天晚上，贝佐斯、布利托和博亚科在附近一家麻辣小馆就餐，然后在古老的城市广场上一起散步。
但在加利离开公司后，他越发感觉亚马逊非常适合自己。一年后，在公司大裁员的过程中，他负责关闭位于海牙的亚马逊新建的多语呼叫中心。
当皮亚琴蒂尼到海牙去关闭呼叫中心时，这个呼叫中心才运行了几个月。皮亚琴蒂尼和来自于西雅图的几位同事，一同把250多名员工召集来，在镶着大理石的走廊集合，用英语做了简短的讲话，宣布了这一坏消息。据现场的一位亚马逊员工回忆，员工们听到这个消息后咆哮呐喊起来。一位女员工开始啜泣，在地板上打起滚来。
2001年初，亚马逊的地位和前景依旧令人堪忧。问题不光在于不断萎缩的资本市场，还在于过剩的人手和扩张的力度。
数年来，西格尔和贝佐斯一样，一直在与华尔街分析师战斗，因为他们想让他提高好事多的服装、电器和包装食品的价格。与贝佐斯相同的是，西格尔数年来拒绝了多方发出的多次并购邀约，其中包括山姆 · 沃尔顿伸过来的橄榄枝。他经常说在他的计划中没有“撤退”这个词 —— 他想让企业有更长远的发展。
西格尔向贝佐斯介绍了好事多的经营模式:全是关于顾客忠诚度的问题。平均每一个好市多仓库里都有大约4000件货品，包括有限的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品（treasure-hunt）。虽然有些个别产品的选择有限，但很多产品的数量都很齐全——并且都是超低的价格。好事多成批购进，然后按标准加价，全部加价14%，虽然有些可以多加一些。公司也不做广告，从每年的会员费中赚取大部分毛利。
好事多的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物,并以此提高销售每一件商品的毛利。这些供货商不喜欢被人强迫，但最终还是妥协了。
西格尔继续说：“我的策略经常体现在,每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。”
10年后，当西格尔准备退休前，他对这一次谈话依然记忆犹新。他说：“我认为贝佐斯也在一直考虑，会有一种价值观和他的公司非常匹配。”虽然培养了一位后来变成自己凶猛对手的创业者,但西格尔丝毫不感到后悔。他说：“我一直认为，我们的这些绝佳创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。”
和西格尔见面后的那个周一,贝佐斯就召开了高管会议，宣布下定决心准备进行公司变革。根据几位出席会议的高管建议，贝佐斯也觉得公司的价格策略制定不符合逻辑。虽然亚马逊一再鼓吹它的低价策略，但有时他们的价格比竞争对手的还高。
贝佐斯说，像沃尔玛和好事多一样，亚马逊也推出了“天天低价策略”。公司应该对比一下其他大型零售商的价格，然后与对方展开低价比拼。如果亚马逊能在价格上占优势，公司就能获得无限量的货品并向顾客提供便捷的服务，这样顾客就可以省去驱车前往超市和排队的麻烦。
那年7月份，由于和西格尔的会面，亚马逊宣布将在图书和音像制品上降价20%到30%。贝佐斯在7月的季度电话会议上对分析师说：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。我们属于第二种。”老瓶装新酒，他又搬出了杰夫主义式的名言。
亚马逊邀请了管理专家吉姆 · 柯林斯（ Jim Collins）来介绍他即将出版的《从优秀到卓越》（Good toGreat）一书中的成果。书中，柯林斯仔细地研究了公司的情况，引起了线下一系列激烈的讨论。他对亚马逊的高管说：“你必须了解公司在哪一方面应该做到更胜一筹。”
通过借用柯林斯对飞轮效应（flywheel）和自我强化（self-reinforcing）所下的定义，贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。
公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。但当沃伦·简森询问贝佐斯是否要在分析介绍情况时把飞轮效应加进去，贝佐斯认为没有必要。因为目前他还不想透露这一秘密。
亚马逊在接下来的 7 年内也没有再涉足广告宣传，直到电子阅读器 Kindle 的出现。
贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验，并加速飞轮的运转。正如当时所发生的一样，亚马逊正在进行一场实验，实际上就是免费送货。
消费100 美元以上即可“免费送货”的促销活动刺激了顾客的消费，使他们不停地往购物车中添加新的货物。
亚马逊于2002年1月推出了一项服务，叫做“超级免费送货服务”（Free Super SaverShipping），主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到了25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部Amazon Prime。
贝佐斯对众人的离去丝毫没有表现出绝望。据他的同事称，他的禀赋在于能促使并且激励员工不要对自己太迁就。但他还是经常抽出时间和这些即将辞职的高管进行私人会面。
要把主要精力放在公司的无限经营范围上，而不是短期内促进收入增长的合作项目上，无论这多么有利可图。
2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元。每一股收益虽然少得可怜，但还是标志着有向好的方向发展的迹象。市场营销的费用下降了，来自于英国和德国的国际收入增加了，在亚马逊网站上大肆宣扬的第三方销售额占了公司订单的15%。值得称赞的是，亚马逊同时从有争议的会计准则和常规做法两个方面赢利了。
第五章 火箭小子
贝佐斯成长于一个温馨的家庭，母亲杰姬和父亲迈克非常爱与孩子们交流，并对他们非常关心。贝佐斯与弟弟马克和妹妹克里斯蒂娜的关系也非常亲密。一切看来都是那么正常。
不同寻常的身世，是否有助于贝佐斯形成集智慧、野心以及不屈不挠地证明自己决心的这种斐然的创业精神，我们当然不得而知。另外两个技术界精英史蒂夫·乔布斯和拉里·埃里森也都曾有过被收养的经历。
有些人认为，这种特殊的经历或许给他们后来的成功带来了强大的动力。就贝佐斯而言，不可否认的是，从童年时*开代**始，家长和老师就发现这个孩子与众不同——特别有天赋，而且特别努力。
收养必须要得到泰德的同意，经过深思熟虑，乔根森认为孩子如果有杰姬和她新丈夫的照顾，可能会好一些，因此答应了他们的要求。几年后，他就和这家人失去了联系，甚至连他们的姓都忘了。几十年来，他不知道孩子究竟怎么样了，也一直为当初的错误决定而深深自责。
当时4岁的杰弗里 · 普勒斯顿 · 乔根森，成了杰弗里 · 普勒斯顿 · 贝佐斯，他管米格尔 · 贝佐斯叫爸爸。一年后，他有了一个妹妹，名叫克里斯蒂娜；再过了一年，又有了弟弟马克。
这不仅展现了波普的业余手术技能和体力上的充沛精力，还在孙子的内心里激起了对智慧探索的强烈兴趣。他把杰夫带到当地的科图拉图书馆参观，在接下来的暑假里，贝佐斯阅读了大量科幻读物，这些书都是当地一位居民捐助的。
贝佐斯亲自起草了毕业典礼演讲词。母亲帮他打印出来，在稿子上浏览了很长时间。作为一名高中毕业生，杰夫确实有着奇异的远大抱负。她现在还存着这篇稿子，其中包括经典的《星际迷航》的片头语：“宇宙是最终的边界。”（Space, the finalfrontier.）贝佐斯还在这里探讨了如何通过在轨道空间站上创建永恒的人类居住地来拯救人类，同时把星球变成一个浩瀚无边的自然保护区的梦想。
贝佐斯此时发现他的资产在不断萎缩，从原来的 61 亿美元跌到了眼下的 20 亿美元。但这仍然是一笔不小的数额，足以使他成为世界上最富有的人之一。他亲眼目睹了技术、耐心和长远目标给他带来的丰厚回报。当满世界的人们都对亚马逊的未来前景担忧时，贝佐斯又秘密地创立了另一家全新的公司 —— 它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。
贝佐斯后来在接受《时代周刊》采访时说，他在发生事故时，头一个想到的就是“这种死法多让人没面子”。后来贝佐斯希望在得克萨斯州的农场置一块地。在贝佐斯的成长过程中，他在外祖父位于科图拉的农场里度过了很多美好时光，他想让后代也能拥有和他一样的体验。
许多小规模的太空公司之所以能够成就一番事业，是因为他们站在了美国国家宇航局的肩膀上，继承了它的成就和独创精神。
2011年，在卡内基梅隆大学（Carnegie MellonUniversity）的一次演讲中，贝佐斯说，“蓝色起源”的目标是压低太空旅行的成本，并提高技术的安全性。他说，团队“努力降低太空旅行的成本，创建一个人类可以亲自探索太阳系的未来，随着时间的推移，缓慢、稳健的进展将会战胜我们所面临的挑战”。
像其他伟大创业者一样——包括沃尔特·迪士尼（WaltDisney）、亨利·福特（HenryFord）和史蒂夫·乔布斯，贝佐斯把梦想逐渐变成了现实，把青年时的幻想变成了眼前的现实。希利斯说：“对于杰夫来说，太空不仅指2000年或者2010年，它是指人类数个世纪的梦想，并将继续成为未来世纪的梦想。杰夫把自己和‘蓝色起源’看作实现梦想的组成部分。下一步的任务正像儒勒·凡尔纳所描述的以及阿波罗所完成的一样。”
亚马逊的核心价值观：向着不可预知的目标进发终究会取得成功，挫折只是暂时的，最好把那些唱反调的人丢在脑后。
一位记者曾经问过贝佐斯，为什么他有这么大的动力去成就这么多的事业。他认为贝佐斯准是积累了巨额的财富。贝佐斯回答道：“我已经意识到，我的动力来自于对我抱有希望的人，我喜欢被人依靠。”
第六章 混沌理论
企业规模扩张的同时，管理上的混乱也会相伴而生。所有的企业都会经历这样的关键时刻——企业的内部机构像青春期的孩子穿的鞋子一样，突然感觉不合脚了。亚马逊在成长的过程中，经历了严峻的考验。
当公司日益壮大且目标更加远大时，企业内部的结构就会变得更加复杂，要想使员工协同起来并采取快速行动，难度会越来越大。贝佐斯想多管齐下，但公司在相对独立的各部门之间进行协调配合时耗费了大量的时间。
维尔克及其团队在头两年设置了数十个指标，他让总经理时刻关注这些指标，包括每一个订单履行中心的运送量、出货量、单件货品包装的成本及运送成本。
我明白你们的用意，但你们全都错了，交流是功能失衡的符号，说明人们并没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。
在后来的会议和演讲上，贝佐斯发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策上。他说：“等级制度对变化很不利。我偶尔也会要求人们按照我说的去做。如果我当时成功了，就不会有更好的公司出现。”
贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题，这些观点都独树一帜。
这预示着在未来10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。对这一思想持赞同意见的有谷歌、亚马逊和后来的脸谱网等，这些公司全都从精益而敏捷的软件开发的理论中借鉴了部分经验。
对于复杂的计算机软件系统来说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。
贝佐斯和其他亚马逊创始人从以前的技术产业巨头那里吸取了教训。微软采用自上而下的管理方法，设置了很多中层管理岗位，这种设置减缓了决策的进度并制约了创新的发展。看到华盛顿湖地区的软件巨头们令人备感压抑和不快的等级制度，亚马逊高管们认为是要进行变革了。
2000 年股市崩盘以后，亚马逊经历了两*大轮**裁员。但贝佐斯还坚持继续招募员工；他只是想提高公司的效率。因此他用最简单的方式来整合人力资源。所有的新员工必须为公司创造效益。他需要实干家 —— 技术员、开发人员还有商品采购，而不是主管。
2002 年初，贝佐斯又养成了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。（微软的比尔 · 盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样。）几周后，贝佐斯回到了公司，然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管团队披露了他的新想法。
整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于 10 个人的独立团队 —— 尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者生存”理论。
维尔克在提高物流系统的效率上不断取得成功，这将使亚马逊在未来数年都将处于行业领先地位。
亚马逊利用技术操纵着所有的环节，从供应链到网站，这使拉塞尔 · 阿格尔和他的技术人员们能创造出无数笔不同订单的算法，系统由此可以最快捷和最便宜的递送方法来完成分拣工作。
在把电视机都卸下来的同时，贝佐斯也在公司文化上实施了两大变革。为了更合理地安排好他的时间，其中一项规定就是今后不再与下属进行一对一的会面。即使现在，贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。
“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时，他经常喜欢这样说。
贝佐斯进一步改进了这个模板。每次开展新业务和发布产品时，他都命令下属按照虚拟新闻稿的样子来做。目标在于让员工从中提取精华，从顾客能看到的东西入手——如公告——然后再重新审视一番。贝佐斯不相信，如果不了解与外界的沟通方式和这些被称为上帝的顾客的想法，如何来开展新业务或开发新产品。
在凝聚共识和改善员工操守方面，他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里，他也能展现出非常可爱的一面，而且能当众搞怪，但他也会突然间大发雷霆。
有几个经典桥段，被亚马逊老员工传颂：
“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对我提出质疑吗？”
“你能把别人的成绩据为己有吗？”“你是懒惰还是无能？”“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”
一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。
但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。”
‘十足的大傻瓜’，并说他不知道为什么公司要招像我这样的傻瓜，然后又说，‘我让你马上整顿你的团队。’简直太粗暴了。我当时都想马上辞职。我成了造成他失败的罪魁祸首。一个小时后，他又恢复如常，但还是有所不同。他可以让你觉得好像什么都没发生过一样。”
那年夏天，维尔克在9月1日合约到期前于路易斯维尔同联邦快递服务公司开始了谈判。可以想见，联邦快递还是坚持他们的运输标准价格，维尔克起身就走。联邦快递的高管认为这只是吓唬吓唬他们。维尔克致电西雅图的琼斯说：“布鲁斯，切断他们的运送量。”
最终，他还是成功了，给亚马逊带来了大幅的折扣优惠，并且给公司上了永久的一课，这就是规模经济的强大力量和达尔文主义所倡导的大企业生存的现实。
依照贝佐斯的观点，“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制个性化的产品。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅要每天提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。
亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多竞争对手中脱颖而出，尤其是当易趣避免招揽这方面的业务后。订单履行中心是贝佐斯投资的杠杆，以此来撬动其他策略的实施。
超级送货服务可以针对那些对价格敏感，而对时间不太敏感的顾客。沃德建议，那么为什么不建立为另一种类型顾客的服务项目呢？
这就是为顾客提供快速服务的快运俱乐部，可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。
但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经改变了顾客的习惯，能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还从“一键下单”服务中得知，当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时，亚马逊的销售量也会增加，这样就会降低运输成本，并能和供应商洽谈新的交易。这为公司节省了开支，可以弥补Prime业务上的亏空，使价格也降下来。
在对 Prime 的信心上，贝佐斯几乎是单打独斗，每天都要密切关注注册人数，每当零售团队在主页上降低对快运俱乐部业务的宣传力度时，他就出面干涉。
亚马逊想通过一个评分系统跟踪工人们的生产状况，从而杜绝员工的不良行为。迟到扣半分，缺勤扣三分，甚至请病假也要扣一分，累计到六分就会被开除。克劳泽说：“他们的规定所设置的标准很高，只要你没有达到这个标准，就会有人接替你的工作，他们不给你第二次机会。”
第七章 一家技术公司，而非零售商
谷歌的规模是亚马逊的四倍多，而谷歌的股票才上市不到一年。显然，以固定的价格在线零售商品的模式完全过时了。
自20世纪90年代晚期开始，贝佐斯就一直声称亚马逊在电子商务技术方面处于领先地位，是一家技术公司，而非零售商。但这听起来只是一种一厢情愿的想法——亚马逊的利润大多还是靠卖东西给客户而获得的。
尽管贝佐斯表示抗议，但是亚马逊看起来、听起来、行动起来、叫卖起来仍然都像是一个零售商——而且是那种不怎么赢利的零售商。
贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商，所以他开始聘请技术专家并授予他们带有隐蔽性的头衔。
贝佐斯最先问曼博的一个问题是：“你为什么不描述一下你发明的新算法？”曼博照做了，而且对于贝佐斯的理解力深感惊讶。“他不仅完全理解了它，而且比大多数人理解得都快。这事儿我从来没想过会发生在一位 CEO 身上。向雅虎的最高管理层解释都要花我一个月的时间呢。”曼博说道。
曼博非常不愿意搬到西雅图。他的妻子是斯坦福大学的教授，而两个年幼的女儿还在上学。但贝佐斯同意让他在西雅图和硅谷两地工作。同年秋天，曼博加入了亚马逊，贝佐斯授予他一个非常不起眼的职位：首席算法师。几个月后，他进入高管团队。“乌迪和杰夫瞬间就产生了化学反应。”达尔泽尔说。
有工具可以让顾客浏览每本书的前几页，从而达到类似实体书店的读书感受。曼博进一步开发了这一工具，他建议提供一种叫做书内搜索的服务，可以让顾客搜索他们购买的所有书*特中**定的词或短语。贝佐斯非常喜欢这个点子，并下了很大的赌注：他想让顾客能够搜索网站上的任何一本书。他给曼博定的目标是：建立一个新的数据目录并把10万本书归入其中。
假设有两家书店，一家店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看你想看的书，而且想坐多久就坐多久，想看什么书就看什么书。
“假设有两家书店，一家店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看你想看的书，而且想坐多久就坐多久，想看什么书就看什么书。想想看，你认为哪一家书店会卖出更多的书？”
贝佐斯和达尔泽尔把这些卫星办事处称为远程开发中心。他们是想把办事处设在拥有大量技术人才的地区，建立团队，从事某些特定的、独立的项目，充分利用新部门的能量和敏捷性，同时又最大限度地减少与西雅图总公司的交流。亚马逊的顾问律师担心这样的话公司可能需要缴纳州销售税，但法律规定只要这些办事处是独立的子公司，而且不参与和客户的交易就可以避免这一税项，因此他们还是同意了这一发展战略。
谷歌可以让公司的一队卡车装上价值不菲的专业摄像机跑遍全国，拍摄街景，但亚马逊在这一问题上采用了一贯的做法——强调节俭。曼博项目的预算还不到10万美元。A9的摄影师们带着便携式设备飞到美国的20个大城市，租车来干这项工作。
多年后，他在谷歌的社交网站上发表了一篇文章，里面提到了他对前老板的看法，无意中让此事显现在公众面前。“如果想要让我描述亚马逊时不感到恶心，这对我来说是个挑战，”耶奇写道，“但我最终会想出来的。在许多方面，他们的营运都是世界级的 —— 但主要是对客户；对员工，则差远了。但我想最重要的终究还是客户。”
拉曼利用自己在沃尔玛获得的经验推动了一些系统的建立，最终实现了贝佐斯对亚马逊的设想，即让亚马逊成为一家以数据为核心的公司。
他的团队创建了一些自动化的工具，可以让买家以若干变量为基础来订购，如季节性趋势、过去的购买行为以及在特定的时间内有多少客户正在寻找特定的商品。
拉曼的团队还改进了定价机器人软件（这是网上搜索的自动程序，探查竞争对手的价格，然后对亚马逊的价格做出相应的调整），从而贯彻了贝佐斯一直坚持的理念，即要求公司无论是在线还是离线，都应是最低价格。
贝佐斯指出他的这些看法都带有个人情绪，不符合逻辑。
佩奇和曼博确定都是单独进入餐厅的。在吃饭的时候，谢尔盖·布林加入了他们。谷歌首席执行官埃里克·施密特在大家吃甜点的时候出现。真是一场令人印象深刻的全场紧逼的会议！
二月份的时候，曼博收到了谷歌极具诱惑的邀请，请他管理谷歌的搜索团队，曼博决定接受。除了钱以外，对于所有搜索引擎的工程师来说，进入谷歌就意味着踏入了最大的游戏领域，加入了世界冠军的队伍。而对谷歌来说则得到了一个搜索领域里最聪明的人，同时又能一举斩断竞争对手所做的努力。
虽然书内搜索很有趣，但不足以改变游戏规则，世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。
亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。
新成立的公司，如瀑布流（Pinterest）和照片分享（Instagram）租用亚马逊的空间及周期，并在互联网上运营，这就好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖AWS——比如网飞公司（Netflix）利用它向客户传递视频流。
相反，公司应该创建原语 —— 计算的基石 —— 然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。
贝佐斯命令工程师团队展开头脑风暴，想出尽可能多的原语。存储、带宽、通信、支付和处理，所有这些都被罗列其中。亚马逊以一种非正式的方式开始建设团队，开发以上列出的服务 —— 就好像公司不知道原语是一种非凡的见解。
2004年末，公司IT基础设施部的头儿克里斯·平卡姆（ChrisPinkham）告诉达尔泽尔，他决定和他的家人返回祖国南非。而当时A9已经在帕洛阿尔托扎了根，达尔泽尔正忙于在苏格兰、印度和其他地方建立远程开发中心。
平卡姆与同事克里斯·布朗一起到南非，他们在康斯坦提亚（Constantia）的一栋不伦不类的办公楼上开始了工作。康斯坦提亚是一个酿酒区，位于开普敦东北部，附近有一所学校和一个小型的无家可归者的营地。他们最终成功地开发出了弹性计算云（Elastic ComputeCloud），或称为EC2——这项服务是AWS的核心，并成为Web2.0繁荣的推进器。
平卡姆后来说独处不无裨益，因为这样的距离相当舒服，可以远离亚马逊那个 CEO 的干扰。“我大部分时间都在躲贝佐斯，”平卡姆说，“他是个说起话来很有趣的家伙，但是你一定不想成为他‘宠物计划’的一部分。他会让你分心。”
雅西将“影子”定义为准首席参谋，而现在贝佐斯的“影子”正式被命名为技术顾问 —— 在公司中是一个令人垂涎且具有广泛知名度的职位。对贝佐斯来说，有一个助手随时待在身边，讨论重要事宜，确保特定的任务能够跟进，也是另一种扩大自身影响力的方式。
雅西的“影子任务”结束后，他自然而然地成为了AWS主管的候选人之一。他的第一项工作就是写一份战略构想；他必须字斟句酌，并将篇幅控制在6页以内。文章提出了AWS的扩张使命：“让开发商和企业都能够使用网络服务来创建复杂且可扩展的应用程序。”这份构想列出了亚马逊随后变成网络服务商的原语，从存储和计算到数据库，再到支付以及通讯。“我们试想一下，一个学生在宿舍里就能使用与世界上最大的公司一样的基础设施。”雅西说，“我们认为这同样为创业公司和小公司提供了一个大的竞争场所，让他们也拥有与大公司相同的成本结构。”
后来这一想法名扬世界，并大受欢迎，被称为众包。
几个月后，弹性计算云推出了公开测试版，允许开发者在亚马逊的服务器上运行自己的程序。克里斯 · 布朗为了产品的上线特地从南非返回，据他所说，亚马逊在美国东海岸向顾客开放了第一批服务器，结果开发商们飞快地涌入，在亚马逊还没来得及让西海岸的家伙们进入之前，第一批服务器就已经被占满了。
亚马逊的大股东之一，他当时问贝佐斯对AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言说从长期看，它会赢利，但又说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。
贝佐斯的观点得到了证实，AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌董事长埃里克·施密特说至少在两年前他就发现，每家他见过的创业公司的创始人，好像都告诉他他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。“突然间，到处都是亚马逊，”施密特说，“如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上，巨大的收益将随之而来。”
2010年，微软发布了一个叫做Azure的类似云计划。2012年，谷歌发布了自己的云平台。
创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。
可以毫不夸张地说， AWS ，特别是其原始服务如 S3 和 EC2 ，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。
最后，经历了多年的挫折和内部的激烈冲突，亚马逊无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。
第八章 kindle
2004年，为了给亚马逊找到可以对抗重新崛起的苹果电脑强大的信息搜集能力的数字战略，他在硅谷组建了一支秘密的特殊团队，设立了神秘的126实验室。
126实验室的硬件黑客们要执行一项艰巨的任务：使用一种电子书阅读器来破坏亚马逊自己的图书销售业务，同时也须满足亚马逊的总设计师贝佐斯本人那不切实际的高标准。
乔布斯满怀信心地预测苹果将很快在音乐销售方面赶超亚马逊，他说对了。2003年4月，苹果推出iTunes音乐商店，在短短的几年间，苹果接二连三地超越了亚马逊、百思买和沃尔玛，成为了美国顶尖的音乐零售商。
起初，贝佐斯对 iTunes 嗤之以鼻，他指出单轨音乐只卖 99 美分根本无利可图，苹果的目标只是想要增加 iPod 的销售额。这话倒没错，但是当 iPod 变得无处不在时，苹果开始利用 iTunes 进入相关媒体，如视频媒体，这就引起了亚马逊的重视。
贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。而史蒂夫·乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸。
乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯那特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书 —— 他还很享受它们，并有条不紊地阅读每一个细节。
2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊新的灵魂——搜索服务。当年书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%。如果说这些媒体的格式都将不可避免地过渡到数字形式，那么苹果的业绩说明，亚马逊必须快速行动起来保护自己。“我们都吓坏了，iPod对亚马逊的音乐业务产生了那么大的影响，”约翰·杜尔说道，“我们担心苹果或其他人会再抢走另一个核心业务：书籍。”
贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商来茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。
贝佐斯对这些反对嗤之以鼻，他坚持说要像苹果那样在音乐领域取得成功，亚马逊必须调控用户体验，将时尚的硬件与易于使用的数字书店结合起来。“我们要聘请这方面的人才，”他在会议上告诉公司的高管，“我知道这很难。但是我们必须学习如何去做。”
“杰夫机器人”从首席执行官那装满了想法的油罐中获得燃料，然后走入现实世界，忠实地执行这些最好的理念。他们已经完全吸收了贝佐斯的经营理念，并在此基础上塑造了自己的世界观。他们死记硬背杰夫的信条 —— 如何从顾客开始以及如何做好幕后工作等，就好像这些就是他们的行为准则。
贝佐斯坚持认为凯塞尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务。“如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。”贝佐斯说。
那时贝佐斯和高管们正在激烈并入迷地讨论另一本书——《创新者的窘境》（The Innovator’sDilemma），这本书大大影响了公司的战略。此书由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）所著。
克里斯坦森指出，大公司的失败不是因为它们想避免破坏性的变化，而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求。例如，西尔斯未能成功地从百货商店转换为折扣零售商，IBM没有及时将大型机转变为小型机。
克里斯坦森在书中写到，那些解决了创新者困境的公司，只有当它们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后”才会成功。
贝佐斯直接从这本书中吸取教训，他解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体部门的职务。“你的工作就是要干掉自己的生意。”他告诉凯塞尔，“我想让你继续前进，但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”贝佐斯强调了这份工作的紧迫性。
他认为，如果亚马逊没有带领世界进入数字化阅读的时代，那么苹果或谷歌就会这么干。当凯塞尔问贝佐斯他开发电子阅读设备第一块硬件的最后期限时，贝佐斯告诉他：“事实上，你已经晚了。”
泽尔和同事们开始着手为新部门起名 —— 要足够诱人才能吸引硅谷最好且最聪明的工程师。最后他们决定将之命名为 126 实验室： 1 代表字母 a ， 26 代表字母 z 。它巧妙地代表了贝佐斯的梦想：让顾客能买到所有出版过的书，从 a 打头的排到 z 打头的。
与液晶显示（LCD）系统不同，该技术在阳光直射时仍可以使用，而且电池耗电率低，阅读时眼睛也非常舒服。从某种意义上来说，亚马逊是幸运的——一种非常适合在设备上长时间阅读的技术（其他所有方面都很糟糕）在经历刚好10年的发展后成熟了。
为了给Kindle一个成功的机会（即便现在看起来还很遥远），亚马逊需要电子书——非常多的电子书。
贝佐斯一如既往地争取更多。他要求布莱克从最小型的出版商那里争取更好的条件，这些出版商一旦失去在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。结果就是图书部门内部就推出了名为“瞪羚计划”（GazelleProject）的项目，之所以这样命名，是因为贝佐斯在会议上建议布莱克说，亚马逊对待这些小出版商就应该像一头猎豹追逐一只生病的瞪羚一样。
出版商们则吓坏了。他们以前都很欢迎亚马逊，认为它是能与图书连锁店相抗衡的一股力量，但现在却不断地提出新的要求。这些要求很有说服力，而且很快就以福利的形式转嫁到了亚马逊的用户身上，不过即便如此，这还是让人听起来很不舒服。亚马逊将节省下来的钱以免邮或更低价格的形式转移到顾客身上，从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增长。
在亚马逊成立之初，一些公司如索尼和迪士尼拒绝将产品直销给亚马逊，贝佐斯一直在这种动态竞争中处于劣势。他亲自研习了这种游戏。现在，权力平衡正在转移。现在是供应商更需要亚马逊，而不是亚马逊更需要他们。
在这种变化之中，亚马逊开始向出版商推出Kindle。
2007年年初，亚马逊可以为Kindle安装无线接口了，而且终于有一些出版商了解了该设备的潜力。麦克米伦的首席执行官约翰·萨金特（JohnSargent）和其他一些高管开始有所转变，他们首次承认该设备能够给顾客带来即时的满足感——任何时间都可以立即*载下**任何电子书。凭这一点，亚马逊就可能会在索尼和其他公司惨败的领域获得成功。
在接下来的几个月里，亚马逊紧锣密鼓地对出版商威逼利诱。如果出版商数字化的目录不够，或者不够快的话，亚马逊就会警告他们，他们将会失去在亚马逊的搜索结果中突出的地位，并不再将其推荐给客户。
在事态乱成一锅粥的时候，贝佐斯又进一步雪上加霜。他决定将最畅销的书和最新发行的书的电子版全都定价为9.99美元。
这一数字并没有任何的研究依据——这是贝佐斯本能的想法，是为了模仿苹果。当年，苹果成功地推出iTunes，每一首数字单曲为99美分，而且贝佐斯还认为消费者都希望电子书的价格应该低于传统的书籍，原因是一本电子书根本没有印刷和存储的相关成本。
除了定价计划外，大部分图书目录都数字化了，出版商慢慢都步入了正规。到了2007年的秋天，亚马逊的Kindle图书馆有9万本书，差不多达成了贝佐斯的目标——Kindle在指尖上就能拥有一家巴诺书店。
贝佐斯终于决定不再延迟Kindle的上市，开始推出第一批Kindle，各大图书出版商的高管们蜂拥而至，来到新闻发布会现场。在过去的几年里，他们已经被亚马逊折磨得焦头烂额，但作为一个产业，他们仍然是合作伙伴。他们小心翼翼地迈出了面向未来、无法避免的一步——而这个未来正带着一个巨大的惊喜等着他们。
当然，Kindle并非突然成功，但在亚马逊网站上排山倒海般的宣传和突出的位置下，公司的库存一定很快就会销售一空。史蒂夫·凯塞尔已经研究过类似的电子消费产品，比如iPod，并比较保守地下了第一批订单——2.5万台。但最初的一批货在数小时内就卖光了。
正如克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中所预测的那样，技术创新会引发公司及整个行业的阵痛，而出版商对此最有体会。亚马逊在过去两年间，利用威逼利诱的手段，强迫他们接受新的数字出版形式。
Kindle 事件后，贝佐斯又参加了一场媒体巡回展览，并在一些节目上露面，大肆宣传新书和畅销书只卖9.99美元，非常有力地说明了图书业的变化。“任何书上都没有写图书必须一直用死去的树来印刷。”他对罗斯说。
为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售商造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。出版商们多年来都已见过亚马逊如何利用这种附加的杠杆。
它索要更多的优惠，并将节省的钱以较低的价格和运费折扣的形式转送给顾客，这有助于它积聚更大的市场份额及更多的谈判筹码。这需要几年的时间才会奏效。
Kindle的开发为亚马逊的历史开辟了新的阶段，表现出公司永无止境的创新力和破坏力及其冷酷和算计。亚马逊的行为明显表现出贝佐斯自身在商业方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。
第九章 起飞！
被称为“凤凰城3号”的订单履行中心位于亚利桑那州最大的城市东侧，它为人们带来了感官盛宴。它的外表宏伟壮观，好像万货商店。放眼望去，都是大部分亚马逊顾客无法想象和从未见过的景象：一个60.5万平方英尺的圣殿，兼具效率和多样的选择。货架上的商品排列整齐，却看似随意。
对亚马逊自身来说，过去7年来卧薪尝胆的痛苦终于有了回报。亚马逊的Prime服务提供为期两天的物流服务，使公司的业务运转得更快。
2007年4月24日，亚马逊宣布公司第一季度的业绩出人意料地强劲，这让全世界更多的人第一次更加明确地了解了形势。公司的季度销售额首次突破30亿美元——一年内增长了32%，远高于往年同期20%左右的年增长率，而其他电商的年增长率仅为12%。这也就是说亚马逊从其他电商甚至是实体连锁店手中偷走了客户。2007年，投资者们逐渐认识到Prime服务的益处，亚马逊的股票上涨了240%——只有在随后的金融危机和全球经济衰退时才又一路下滑。
当然这也并不意味着什么。尽管“凤凰城3号”里的商品丰富充裕，贝佐斯还是在亚马逊种品繁多的产品线中看到了缺口。“为了成为一家资产超过2000亿美元的公司，我们必须学习如何卖衣服和食品。”贝佐斯在这段时间经常对同事说这样的话。这个数字不是随机选择的，它指的是沃尔玛在这10年的中期销售额。
贝佐斯总是让下属们工作到精疲力竭，很少为员工提供物质上的享受，而要员离开时他也没有表示任何的遗憾与悲伤。但有时他也会意想不到地表现出深切的感激之情。
在接下来的几年里，达尔泽尔通过远距离观察着亚马逊，吃惊地看到贝佐斯成了世界上最受尊敬的一位企业领导人。
“有几件事杰夫做得比我以前的老板都要好。”达尔泽尔说，“他相信真理。许多人都在谈论真理，但是他们却不会围绕着最佳的真理状态进行决策。”
“其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束。他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。”
贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆 · 柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”。
和贝佐斯一样，谢家华强调客户体验。公司承诺订货后5~7天免费送货，但在多数大城市地区，顾客两天就能收到货，这样能为顾客带来惊喜。该网站的用户可以在购买后一年内免费退货，而且顾客可以一次订购4双鞋，试过一遍后再返回3双。谢家华鼓励呼叫中心的客服代表尽量多花时间和客户沟通以解决他们的问题。
当然了，贝佐斯则将客户的电话视为亚马逊的系统缺陷，他试图大力减少售出商品时与客户的接触。实际上，要在亚马逊网站上寻找免费电话号码可以说就像是在干清道夫一样的活儿。
60年历史的公司宣布倒闭——有3.4万员工下岗，而在贝佐斯最喜欢的书《从优秀到卓越》中曾对该公司大加赞扬。
鲍德斯与电路城一样，无法快速降低成本，因为公司的资金都用到了店铺的 15 或 20 年的租赁费上。据公司的首席执行官称，在它申请破产期间，一半商店的利润还仍然非常丰厚，但公司却无法筹集资金付清位置糟糕的店铺的租赁费。鲍德斯在经济衰退期间加速败落，公司于 2011 年倒闭，失业的员工多达 1.07 万名。
阿肯色州本顿维尔的人们在亚马逊的崛起中损失最大。尽管常年在电子商务领域内受到亚马逊的*压打**，沃尔玛还是巧妙地抗拒诱惑，没有将网站外包，公司的互联网运营部门于1999年在硅谷以北的布里斯班建立，但是却没有取得什么进展，无法煞掉亚马逊的威风。经济衰退之后，沃尔玛也开始重新加快互联网的业务。
亚马逊的高管们一直担心的正是沃尔玛的价格压力 —— 但它晚了10 年。太晚了，这对亚马逊没有造成任何危害。
如果说第一代Kindle改变了亚马逊并重新定位了公司的数字化未来，那么Kindle2则彻底改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的方式。因为已经有了即时的品牌形象和广泛的可用性，新的Kindle深受客户的好评，并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的设想。在Nook和ipad还未推出之前，亚马逊已经占据了美国90%的数字阅读市场。
Kindle商店出版自己的新书或绝版书，并获得70%的销售利润。该服务被广泛解读为亚马逊直接进军出版业务的第一步。目前使用该程序的只是些不知名的作家，但也许有一天，他们可能会变成像斯蒂芬·金这样的大师级人物。
除了作家和代理人可以受益之外，亚马逊的安可已经成功地控制了整个价值链。
乔布斯打击亚马逊也有自己的原因。他非常清楚亚马逊可以利用电子书的主导地位，将其转变成其他类型的数字媒体——因为乔布斯自己就利用iTunes在数字音乐的垄断，将业务扩展到了播客、电视节目和电影。当时，苹果开始与出版商接触，乔布斯准备向他们介绍自己最后的绝招：ipad。他希望苹果公司宝贵的新发明上能使用各种媒体——包括书籍。
2010年1月27日，苹果在旧金山的芳草地艺术中心推出了ipad。这是乔布斯的最后一次公开露面，这位卓越的企业家吟唱出了一曲引人入胜的天鹅之歌——杰夫·贝佐斯曾明确表示了钦佩之意，并将其视为一个主要的竞争对手。
具有讽刺意味的是，转向代理模式令Kindle更有利可图，因为亚马逊被迫为电子书收取更多的费用，而亚马逊在电子书销售方面处于近乎垄断的地位。这就使亚马逊不断降低Kindle的硬件价格。不到两年，最便宜的Kindle电子阅读器只需79美元。
2009年初，经济危机的迷雾进一步加深，亚马逊的季度增长率重新回到了衰退前的水平，而且在随后的两年中，股票价格上涨了236%。全世界都普遍承认了亚马逊的潜力——Prime服务的潜力、亚马逊强大的网站实力，以及AWS的前景、它在亚洲和欧洲持续赢利的能力。
亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技 —— 不是跟班，而是地位平等的老大。它已经步入高速运行的轨道。
第十章 创新、探索，而非征服
几乎一夜之间，看似常年处于劣势的亚马逊公司俨然成了一个傲慢冷漠的巨头，企图建立他自己的一套游戏规则。
传教士有正义的目标，并试图让世界变得更美好。而雇佣兵则是唯利是图，为了金钱和权力就可以扫荡所有拦路之人。至少对贝佐斯来说，亚马逊毫无疑问属于前者。“我每天都是传教士而不是雇佣兵，”他喜欢这么说，“这里有一个很大的悖论，即通常是传教士最终会赚钱更多。”
亚马逊损失了大量的利润，但作为一个目光长远的游戏玩家，贝佐斯很快就发掘了新的利润增长点，弥补了税收之战中的损失。
毕业于普林斯顿大学，于 2000 年加入亚马逊，十几年来，他用尽书中所有的把戏，还发明了很多新的手段来尽量减少公司的税收负担。在欧洲，他设计了富有争议的税收结构，通过卢森堡的商务实体进行销售，因为卢森堡是出了名的低税率国家。
亚马逊内部有一个秘密的团体，其名字好像出自007的电影：竞争情报部。该部门自2007年以来一直隶属于财务部门，受资深高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克（JasonWarnick）管理。他们大量购买竞争对手的产品，检测其产品质量和服务速度。它的任务是调查竞争对手是否比亚马逊做得更好，并将调查数据提交给一个委员会。该委员会通常包括贝佐斯、杰夫·维尔克和迭戈·皮亚琴蒂尼，他们会确认公司是否受到威胁，并迅速赶上。
不久之后，Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%。Quidsi的高管们做了一个实验，他们操纵并修改了价格，然后看到亚马逊网站也随之更改了价格。亚马逊著名的定价机器人程序盯上了Diapers.com网站。
现在，Quidsi可谓是吃尽了苦头。当月，Diapers.com网站上一箱帮宝适纸尿布标价45美元；而亚马逊定价39美元，“亚马逊妈妈”的客户通过订阅和保存，只花20多美元就可以买到一箱。Quidsi的高管们曾经计算过，他们把所有已知的运费加上宝洁公司（Procter andGamble）的批发价格，算出亚马逊在未来3个月，光是在纸尿布类产品方面可能就会损失1亿美元。
在亚马逊内部，贝佐斯已经为这些举动做出了合理的解释，他认为这关系到公司的长远利益，可以取悦顾客并建立消费品业务。他告诉企业发展部副总裁彼得·克拉维茨收购Quidsi的花费不能超过一定的数额，但无论如何都要确保亚马逊不能输给沃尔玛。
杜克给好几位Quidsi的董事会成员打电话并留了信息，请求他们不要卖给亚马逊。那些信息随后都转录并发送到西雅图，因为亚马逊已经在初步的投资意向书中规定，Quidsi必须上交所有与后续出价有关的信息。
大亏血本的“亚马逊妈妈”很明显是为了让Diapers.com走投无路，并成为强力推销的工具。如果当时有人还对此有所怀疑，这些疑问也很快被亚马逊的后续行动驱散了。
沃尔玛已经错失了机会，已经无法得到这支优秀的企业家团队，他们曾在一个重要的产品领域内与亚马逊竞争。业内人士再次目瞪口呆，惊诧于贝佐斯又一次无情地发动并购行动，把对手推下悬崖。一位曾在近距离关注这场战斗的观察家说：“他们拥有一种绝对的意志，能照亮周围的景色，最终成为赢家。”
苹果对亚马逊的控制特别严格，苹果限制亚马逊供应 iPod ，但不限制 iPad 和 iPhone 。
对杰夫·贝佐斯来说，也许以最低价格出售他们的产品和服务是唯一比为客户提供这种优惠更神圣的事情。但图书出版是亚马逊难以驾驭的世界，2011年初，亚马逊似乎慢慢失去了设定低价的能力。
失去了明显的价格优势的同时，电子书市场的竞争更加激烈，亚马逊的竞争对手包括巴诺的Nook、苹果的iBookstore以及以多伦多为总部的创业公司柯保（Kobo），公司在电子书市场的份额从2010年的90%下降到2012年的60%左右。“这是亚马逊第一次被迫站在一个公平竞争的环境中。”
这是一个创造力旺盛的新时代，在这个时代，人人都能轻松创造一些东西、找到一位观众，并让市场来决定给予适当的经济奖励。“即使是好心的看门人创新的速度也很慢。”贝佐斯在 2011 年给股东的信中如此写道，“如果一个平台是自助服务，那么甚至是不可能的想法也可以尝试，因为没有专家把关，并告诉你‘这绝对没什么用！’猜猜结果怎么样 —— 许多不可能的想法都有用，而社会就从多元化中受益。”
价格比较应用程序的冲突迅速消失。但它提出了一个更大的问题：是否应该继续将亚马逊视作一个创新和创造价值的公司，为消费者服务并取悦他们，还是将它视为一个庞然大物，只是将美元从其他公司和地方公司的账户中转出，为自己的小金库镀金？
经过这些年的冲突，杰夫·贝佐斯开始坐下来思考这个问题。他想知道，当亚马逊成为一个拥有一千亿美元销售额的公司时，怎么才能让人喜欢而非恐惧？就像他通常的做法一样，贝佐斯在一份备忘录中写下了自己的想法，并在一次高管团队会议结束时分发给高管团队。
第十一章 问号王国
显然杰夫 · 贝佐斯相信公司的使命没有上限，网上销售的产品门类也没有上限。
大家展开了激烈的辩论。亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的，它始于贝佐斯，他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞，有时甚至是猛烈的碰撞时，真理才会涌现。
亚马逊的风格本身就提倡高度放权，并承诺新员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序，哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。
在亚马逊干得好的人往往处于一个持续的敌对气氛中。贝佐斯非常讨厌被他称作“社会凝聚力”的东西，
领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，筋疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。
在某种程度上，整个公司可以说都是围绕着他的大脑建立起来的 —— 就像一台传播他的聪明才智、已达到最大半径的放大镜一样。“公司要尽量放大杰夫的思想，”当我向杰夫 · 维尔克征求他对该理论的看法时，他如此回答：“杰夫一直都在学习。他向我们每一个有专长的人学习，并在他的脑海里组合成最好的形式。现在每个人都会尽量像杰夫一样思考。”
每周，通常是在周二，亚马逊各部门的主管们就会开会，审查对其业务至关重要的数据表格。客户的意见不会出现在这些会议中。数字本身就代表了哪些有用，哪些没用以及客户表现如何，最后则是公司整体的表现。
如果‘人类’能长远思考，我们就可以完成我们不可能做到的事，”贝佐斯说，“时间视野非常重要。另外我要指出的是，我们人类在科技方面的发展过于尖端，很可能会对我们自己构成很多潜在的威胁。在我看来，我们作为一个物种必须要把眼光放得更长远些。所以就有了这个标志物。我认为这个标志物具有非常强大的力量。”
在许多方面，贝佐斯的生活已变得和李·斯科特一样复杂。回想2000年的时候，贝佐斯在拜访这位前沃尔玛首席执行官时，看到他周围的安保措施感到非常惊讶。贝佐斯可能不会坐黑色轿车去上班，但根据公司的财务报告显示，亚马逊每年会花费160万美元用于他及家人的人身安全方面。
2013 年 6 月，在一个星期三的午夜时分，杰夫 · 贝佐斯终于回复了他的亲生父亲泰德 · 乔根森发来的邮件。这封电子邮件很短但感情真挚，收件人是乔根森的继子，因为乔根森本人不会用互联网。贝佐斯试图让老人安心。他写道自己的父母十几岁时就被迫做出艰难的选择，他感同身受。不过，他还说他的童年很快乐。他说他对乔根森并无任何不满，他请求自己的父亲抛开所有遗憾，因为这份遗憾一直在他的生活中挥之不去。然后，他向多年未见的亲生父亲表示祝福。
除西雅图、洛杉矶和旧金山外，亚马逊是否会在其他地区推出它的食品服务——“亚马逊生鲜”呢？是的，只要它完善易腐产品（如蔬菜和水果）的存储和送货机制，便有利可图。贝佐斯认为如果亚马逊不能掌握杂货和服装的营销技术，就无法成长到像沃尔玛那样的规模。
亚马逊是否会进军手机或互联网电视机顶盒？是的，因为公司想要为顾客使用的所有连接设备提供服务，客户不需要完全依赖其主要竞争对手的硬件设备。
亚马逊经营的零售网店是否会扩展到现有的10个国家以外的区域？是的，最终会的。贝佐斯的长期目标是随时随地什么都卖。
亚马逊会终止从制造商那里购买产品吗？是的。在某种程度上，订单履行中心可能确实如此。3D打印技术不断发展，其中机器利用微波挤压塑料材料，并以数字模型对象为基础创造物品，这正是贝佐斯所痴迷的破坏性革命，这样可以让他进一步消除供应链中的成本。2013年，亚马逊初次进入该领域，开设了一个售卖3D打印机及其耗材的商店。
像谷歌一样，它从20 世纪90年代微软的反垄断危机中受益良多，那是一个鲜活的例子，有力地证明了积极的垄断行为可能会毁了一家公司。
这些都不是梦，都几乎不可避免。但很容易预测的一件事就是——杰夫·贝佐斯会继续做他一直在做的事。他的行动会更快、督促他的员工会更加努力工作、更加大胆地下赌注并追求创新，无论大小，这一切全都是为了实现他对亚马逊的伟大设想——它不仅仅是一家万货商店，而且最终会成为一家万事通公司。