我认为，实现雄心勃勃的梦想更为容易，我知道这听起来像一派胡言。既然没有人能疯狂到做这件事情，你也不可能完成。但最优秀的人就是希望挑战。
——拉里·佩奇
谷歌中国的“三驾马车”
2006年前后的谷歌是这家互联网公司在华最辉煌的时期。当时主导产品研发的李开复、主导销售和渠道的周韶宁、主导市场公关的王怀南被称为谷歌中国的“三驾马车”。“这是谷歌进入中国时招到的最优秀人才，相当一部分人放弃了优渥的收入和高级的职位，相当有理想情结，他们某种程度上认可谷歌的使命，认识到谷歌只有在中国奋斗才能实现它的梦想。这些人都希望谷歌成功——希望一家有着整合世界知识并奉献给人类的有理想的公司成功。这群人又能相对踩准国际和中国这条路。”宝宝树网站创始人兼CEO王怀南说。
和李开复一样，周韶宁、王怀南都有耀眼的履历。周韶宁1978年毕业于复旦大学电子工程系，1980年赴美国纽约市立大学攻读电子工程专业，随后又获得普林斯顿大学计算机科学系硕士和新泽西州立大学MBA学位。他曾在贝尔实验室、朗讯科技工作，在加入谷歌前的9年时间里一直担任UT斯达康中国公司的总裁。王怀南则拥有清华大学文学学士学位、哥伦比亚大学社会学硕士和美国乔治敦大学商学院工商管理学硕士学位。他曾在麦肯锡、宝洁、雅虎等公司的美国总部工作，2005年回国担任雅虎一拍网CEO，后公司被阿里巴巴收购。
2005年7月，周韶宁接到谷歌猎头公司的电话，当时正在美国准备筹办个人投资公司的他，对这份邀请并不感兴趣。然而，谷歌并未因此放弃努力，几番沟通之后，周韶宁开始被这家公司所从事的事业所震撼。在与拉里·佩奇、埃里克·施密特见面沟通后，他决定加入谷歌。
王怀南与周韶宁也颇有缘分。2005年下半年，王怀南任CEO的一拍网被阿里巴巴收购，正在此时他得到谷歌的邀请，成为亚太区市场总监。两个人相差两周先后进入谷歌；巧合的是，又在2006年年底的同一天离开。对于在谷歌的经历和其后来的“退出”，王怀南自豪却又心存遗憾。在他看来，一家如此有理想的公司应该在中国发展下去。“一方面它对中国经济的拉动非常正向，另一方面也推动了搜索技术的竞争。”王怀南说。在他看来，谷歌曾错误地判断中国——过高、过于绝对地执行了谷歌的全球文化，狭隘地把自己当成一个“不作恶”（Do no evil）的典范。“这个尺度随着人类发展在各个国家所处的不同阶段，不可能去完全一样地执行。为几亿网民服务的好处大，还是为了某种抽象的理念退出的好处大？显然，‘留下’就是意义。”
拼命三郎周韶宁
在离开谷歌后，“三驾马车”都找到了事业的新起点。
性格低调的周韶宁进军物流业，创办了物流外包公司百世物流。周韶宁是拼命三郎式的人物，田行智回忆说：“当年我们晚上叫他吃饭喝酒，第二天早上五点他就可以跑到办公室和美国联系业务，精力旺盛之极。我们甚至怀疑他不睡觉。”在同事眼中，周韶宁对技术了然于胸，又有着超乎常人的商业敏感度，是商务与技术的完美结合。
周韶宁则谦逊地表示：“自己比较实在，也没有太多故事。”他坦言在谷歌的一年多是过往工作经历中压力最大的一次。“所有人都很优秀，每个人都对创新和荣誉感有极高的追求。每个项目都是自下而上进行的，不是老板告诉你做什么，而是要不断创新、不断思考，自己跟自己赛跑。”
谷歌的工作经历对其思考物流行业启发颇大：第一是互联网的不断发展，创新想法和商业模式带来很多启发，让他真正了解互联网做什么，用什么手段和方法去解决一些传统行业的问题。第二是成功的模式有成功的道理，比如它的组织模式和管理经验等。近年来，以互联网方式提供供应链服务和整体物流解决方案的百世物流营业额一直在成倍增长，根据周韶宁的预估，2016年百世集团将是一个超过百亿的具有核心竞争力和高速可持续发展的企业。“用技术手段和模式提升服务效益，每一年我们都有清晰的想法，我很高兴看到我们现在做的就是创业时规划的，没走太多弯路。”周韶宁说。
对周韶宁而言，创业就要选择大且有刚需的市场。物流无疑是其中之一，也是最有挑战的一个。他一直对供应链、物流行业非常看好。首先的原因在于，国内和国外差异尚比较大：创业时，国内物流分布小而散，没有全国性公司可以完成全国送达服务；中间环节又太多，从生产制造商到各级经销商，再到分销商，最终到达消费者手中，要经过六七个重复环节和流程，每个环节都会剥掉一部分利润。第二，在人们观念中，物流的定位还是仓储、运输，以人工为主的重模式。但周韶宁认为，物流和信息是任何商业的发动机，互联网、计算机则是推动行业改造的力量。如果有技术手段和模式，不仅可以提升商业效率，也能提升行业服务水平。“我要做中国的FedEx（联邦快递）。”在离开谷歌时，他就曾对老同事说。
周韶宁认为，物流企业的利润来自效率，仅靠人工难以实现高效。比如在每天数以百万计的订单面前，仅靠人工识别就难以解决问题。如果运用大数据、人工智能、机器学习等技术，通过数字化和信息化推动行业发展，就能使效率提升，最终降低成本。
百世物流的定位是一家“综合供应链公司”，即将供应链、快运、快递、云平台和金融服务整合起来，为客户提供一条龙服务。云平台即运用IT手段，与品牌电商企业形成合作关系。当消费者购买产品后，订单直接接入云平台，平台依据消费者选择的快递企业下单，对未选择快递企业的订单自行分配给快递企业，包括自己公司。这样不仅为企业解决了订单的及时反馈问题，还免去了仓储环节。这些合作的线上销售企业将库房设立在百世物流的仓库内，从而使线上、线下的业务链条实现贯通。过去传统物流行业很少涉足B2C仓储管理，原因在于个性化的需求对于仓储的管理要求非常高。而有了人工智能和大数据分析的技术，在云仓内的每一个品类的货物摆放，都会根据拣选的最优路径来安排。在B2B与B2C订单同仓并行作业条件下，库存精确，发货准确率非常高。
2010年，百世物流进入电商物流市场，先在以上海为主的华东地区建立起电子商务仓，再逐渐在全国建立仓库和转运中心，运营面积超过100万平方米，多用合作建仓或者租赁方式，而遍及全国的运输配送车辆与配送团队则多采用直营和加盟并行的方式，加盟商数量已经过万。百世每年的营业额呈翻番式增长，李宁、中粮等企业都选择百世作为线上零售物流供应链合作方。
创业初期，百世物流就获得了阿里巴巴和富士康的1500万美元联合注资。在合作上，百世物流通过与淘宝大数据的对接，对合作企业的销售及整个配送环节进行分析并提供建议。根据2014年公布的数据，百世物流快递业务量80%来自于淘宝，云仓300多万订单量也全部来自淘宝。
百世越来越受到资本关注，有消息称其2015年或将走上上市道路。如果成真，百世或将成为继兰亭集势之后的第二家由xGoogler创业的上市公司。“周韶宁对中国政府、对各种渠道、对通信业都非常熟悉，加上他是个非常实干的人，所以选择从物流的信息化这个角度切入，是个正确的选择。”王怀南评价说。
宝宝树：立志改变一代中国人
和低调的周韶宁不同，毕业于文学、社会学系的王怀南激情澎湃，善于表达。当在2006年年底他离开谷歌，联手易趣网创始人邵亦波一起创建育儿社区宝宝树（babytree.com）时，还有人不理解，胸怀壮志王怀南何以选择这样一个“非主流”行业？
事实上，王怀南怀揣一个伟大的梦想——借助互联网将中国的年轻父母聚拢在某个平台上交流分享，让他们获取高质量的育儿知识，通过交流分享去培养下一代。“它不是我们可以做的最大的事，但是坚持下来就是可以改变一代中国人的事。”王怀南说。
创立宝宝树那年王怀南40岁，第二个孩子刚刚出生不久。选择进入母婴行业，既有感性也有理性的成分。感性的一面是，他和太太从美国回来，发现在美国成熟的母婴社区在中国并不存在，这导致年轻的父母在孩子降临时往往不知所措，得不到信息的共享与交流；理性的一面则是，中国人口出生数字近年来都在1500万以上，特别是80后子女的诞生更迎来了新一轮生育高峰。如此巨大的人群，也就意味着无限可能的商机。“只有互联网才会认为母婴市场是非主流，人们会认为美国强生公司从事的是非主流行业吗？”曾在快速消费品行业翘楚宝洁公司工作，又在互联网公司雅虎、谷歌深受影响的王怀南认识到：互联网已经成为人们生活的一部分，只有深入民生领域，才是符合大势所趋、并能改变人们生活的事业。
2007年3月，宝宝树网站正式上线了。最初网站选择社区作为切入点，让初为父母的人群分享从孕期、迎接新生命到抚养新生命的知识，交流经验。在这里，王怀南发现，每一天年轻父母都在急切地学习、分享育儿知识，也热切地探讨甚至担忧孩子的教育和成长。他意识到，宝宝树仅仅作为中国领先的互联网母婴交流平台还不够，还应该把优秀的早教带进千家万户。12月底，宝宝树推出早教产品“米卡成长天地”，实现了互联网与教育产业的双剑合璧。
2012年，移动互联网大势迅猛袭来。已经在PC上积累了大量用户群和用户黏性较强的宝宝树，此时站在十字路口，是坚持一条路将PC做大做强，还是积极拥抱移动互联网？这时公司内部也出现了不同的声音，对能否留存用户有很大争议。“如果移动端的游戏赢不了，我们就会输掉。宝宝树转得并不算早，但一旦决定转型就是毅然决然的了，把大多数资源都转移到移动端的开发中来。”王怀南说，移动浪潮的速度比想象中还快，因此，必须抓住这次浪潮的机会。对宝宝树而言，这就像第二次创业，他们必须重新来过。在这个过程中，王怀南也深入研究其他互联网公司案例，他发现，由PC转到移动的公司，往往容易失去重点，同时推出上百个应用，以赌博的心态赚取某一个的成功。而新晋的创业公司，则聚焦在一款产品上。平衡二者他最终决定，在宝宝树纷繁的项目中合并同类项，更加聚焦地打造核心产品。比如，按照不同阶段划分，宝宝树移动端产品包括提供备孕以及孕育期知识分享与交流服务的“宝宝树孕育”，以及记录孩子成长的照片及分享生活状态的“宝宝树时光”等。时至今日，宝宝树在移动端和PC端的使用率已是两分天下。
2014年，大量资本突然涌向母婴类为主的垂直电商。蜜芽宝贝、辣妈汇、麦乐购、贝贝网纷纷进入千万美元俱乐部。相比之下，宝宝树在2014年10月上线的电商“美囤妈妈”似乎“赶了个晚集”。王怀南则认为这其中自有道理。事实上，宝宝树三个创始人都有丰富的电商经验，邵亦波曾是前易趣网（Eachnet）创始人，王怀南、孙至俊则曾在雅虎、一拍任职。甚至从宝宝树创立起，几个创始人就思考过宝宝树电商化问题。当时，红孩子风头正劲，宝宝树也与之有合作，但他们发现，母婴垂直电商在价格上没有优势，很容易被通用电商吞并掉；海外直购模式时间又较长，不适合常具有迫切性需要的母婴群体。对此，宝宝树希望避开这些问题。
“在育儿这样一个特殊领域，如果避开社区或者知识，直接切入利益点或者产品点，可能欲速则不达，也没机会汇聚一批有刚性需求的用户和人才。但经过多年的创业，宝宝树的用户和社区培养已经走到非常成熟的阶段，现在已经到了我们发力电商的最佳时机了。”王怀南说。从2014年10月上线到2015年1月，仅三个月的时间已有100万父母购买过美囤售卖的产品。而这个产品的正式上线，也意味着宝宝树“俱乐部式”电商的崛起，可以为用户提供更专业、更贴心的生活服务。
2015年6月，宝宝树再次迎来新的里程碑——启动中国母婴开放平台战略，全面打开PC端、WAP端以及App和线下早教等所有平台资源，任何企业及品牌都可以成为战略合作伙伴。对王怀南来说，虽然宝宝树在母婴圈已覆盖到了80%～90%的用户人群，但尚不可能提供所有母婴人群需要的衣食住行等信息、工具，因为这需要社会化的过程，因此，宝宝树希望构建一个像微信那样的中国母婴的生态圈。而与后者不同的是，宝宝树的开放，不仅是只对旗下投资的公司开放，甚至向竞争对手也敞开大门。“宝宝树只有这样做，自己才是长青的。”
创立宝宝树时，欧美处于母婴统治地位的网站是BabyCenter。如今，宝宝树以月独立访问量过亿，服务覆盖中国85%以上孕期妇女到6岁儿童的规模成为全球最大的母婴网站。同时，它也从8年前纯粹的记录和交流学习育儿知识的网站演变成全面覆盖PC端、移动端、早教产品、电商和智能硬件的多元化母婴服务平台。在2015年中国孕婴童行业市场规模将超过2万亿元的今天，宝宝树真正站在了风口。面对未来，王怀南有更大的野心，在合适的时机进军海外市场。
事实上，宝宝树的每一步都在稳扎稳打，表现出兼顾产品与商业模式的深思熟虑。2007年上线之初，宝宝树完成第一轮来自经纬创投及宝宝树创始人兼董事邵亦波个人的风险投资融资1000万美元；2008年3月，经纬再次投资1000万美元。宝宝树也在成立第二三年时即实现盈利。2014年1月，好未来集团（原学而思）再次向宝宝树注资1.5亿元人民币。之所以选择这样的投资人，也在王怀南的战略思考中，因为宝宝树自身也有一部分是教育资源，未来教育是其重要领域。与好未来的合作，将会把教育资源延伸到更广阔的年龄段。
中国母婴行业尚没有诞生一家上市公司。王怀南认为，这个状况是因为大部分的母婴公司起步较早，在行业爆发式增长前已折戟。而新兴的创业公司，还尚待市场冰与火的考验。事实上，解决民生衣食住行问题的垂直网站，都需要10年或以上时间的积累和磨合，才有可能成为一家在业内有竞争力的领袖型公司。比如，58同城成立于2005年，大众点评网成立于2003年，都经历了漫长的过程。而对于刚刚走过第八个年头的宝宝树而言，上市还不是当务之急。“人生没有捷径，领悟都是用生命的经历换来的。”
曾在谷歌工作的王怀南也留下了一些谷歌印记。比如对产品细节的关注是宝宝树最在意的事情，还有就是广告，既要对广告主有价值，又不能扰民。“谷歌对产品和商业价值都是两手抓，这种节奏感和平衡度，今天的宝宝树做得不错。”在离开谷歌之初，王怀南差点和邓峰、吴炯一起在北极光做投资，但最终选择了创业。在他看来，创业之路更艰辛也更有意义。而关于谷歌帮的老同事，王怀南和周韶宁一个身在北京、一个身在杭州，也经常通电话沟通彼此企业规模、所遇瓶颈及解决方案等。
2014年年底，一款基于“浸润式学习方式”、帮助0～6岁孩子的父母完成子女英语启蒙的App“叽里呱啦”登陆国内移动市场，它的创始人正是原谷歌团队成员。王怀南参与了这个项目的投资，而这也是其全面扶持母婴业态所迈出的重要一步。
随着中国第四波婴儿出生大潮的到来和居民消费收入的持续提升，有数据预估，2015年中国母婴整体市场将达到2万亿元的规模，占社会消费品零售总额的6.8%。2014年，中国孕婴童用品网购交易规模为1317亿元，2015年这一数值将达到1657亿元。这样的数字，对已经积累8年的宝宝树而言，是巨大的机会，但也意味着在竞争日益激烈的创业领域迎接更大的挑战。“我会为了使命往前冲，但速度不是最关键的。我们的成功不是某个结点的成功，20年之后做父母的一代人可能会说我刚出生的时候妈妈就用宝宝树，我看她写的日记，也思索了育儿方式。这是我们做的最有价值的一件事。”
TIPS
稻盛和夫说，将平凡变成非凡靠的是“持续”。不选择捷径，一步步、一天天拼命、认真、踏实地工作，积以时日，梦想变为现实，事业获得成功，这就是非凡的凡人。
选择进入物流行业，周韶宁的创业之路是艰辛的。他用互联网改造传统物流业，打造一家“综合供应链公司”。我们看到他用了将近10年时间，将供应链、快运、快递、云平台和金融服务整合起来。同样，王怀南和他的合作伙伴虽然早就涉足电商，但在创办宝宝树后，他们并未急于将网站商业化。而是一步一步走过了社区-早教产品-移动-电商-母婴开放平台之路，在积累大量用户后才开始商业化。可见，沉着、蓄势、平衡和取舍是他们将公司做大的重要因素。
周韶宁和王怀南都是当年谷歌中国的重要人物，在加入谷歌前，他们经历过商业世界的血雨腥风；在离开后，他们不仅将更丰富的经验运用于创业，最宝贵的一点是，他们深刻地领会互联网的内涵：用什么样的手段和方法解决传统行业的问题；如何在不断进行产品迭代的同时，不让用户对广告反感；用什么样的思维打造商业模型和链条等。
在两人身上，我们也看到创业选择与个人性格经历息息相关。周韶宁本身就是个实干家，他有决心有毅力能吃苦；王怀南做母婴，则恰逢自己孩子出生。但选择一份伟大的事业在需要感性和偶然性的同时，也更有理智因素和必然性：一方面，中国电子商务蓬勃发展，物流和信息是商业的发动机，供应链成为其中最关键的因素。另一方面，在母婴领域，中国人口出生数字近年来在1500万以上，80后子女的诞生更迎来了新一轮生育高峰。如此巨大的人群，就意味着宝宝树无限可能的商机。
周韶宁和王怀南已经将自己的创业公司发展为互联网领域的大公司，但无论是百世物流还是宝宝树，还都行走在成为“伟大公司”的路上，正如王怀南将“成功”定义在未来20年：想要真正基业长青，如何顺应大势、稳扎稳打、思考模式、把握市场，甚至真正影响和改变一代人……这都是一条漫漫长路，他们也将不断求索。
以安卓成就小米
2009年，时任谷歌移动平台副总裁、被称为安卓之父的安迪·鲁宾经常来到中国，向当时的谷歌中国工程研究院副院长、全球工程总监林斌了解这个快速成长的市场，并探讨如何将这套基于智能手机的开源系统发挥出更大价值。这一年，林斌几乎跑遍了中国所有手机公司，风生水起的移动市场让他感叹“这里太疯狂”，一个数字可以窥见一斑：2007年年初，中国市场还是以诺基亚手机为主的时代，谷歌通过UCWEB移动浏览器获得的日搜索量不到20万次；到了2010年，日搜索量达到2700万次，3年时间增长了100多倍。要知道，那个时候，iPhone手机在中国刚刚普及，安卓系统也才发力不久。
即便已经预料到这里会有大事发生，但林斌还是没有想到在这场跟手机、移动相关的轰轰烈烈的运动中，自己会成为时代的主角：同年，李开复将他介绍给金山副董事长雷军（2007年金山软件上市后，雷军卸任金山软件总裁兼首席执行官职务，担任副董事长），两个人一拍即合，从探讨业务到共同创业，在短短几年内，他们创办的这家公司缔造了一个又一个传奇。2014年12月，源于All Stars、DST、GIC、厚朴投资与云峰基金等多家公司的投资，小米公司完成约11亿美元融资，市值达450亿美元，成为当下全球市值最高的新创品牌。
这是一个关于梦想和奇迹的故事。故事的主角林斌，风趣、淡定、从容，并没有惊天动地的豪言。但他的每一次选择、取舍和付出，都注定了让自己登上通往未来的方舟。
第一台电脑
正如《异类》那本书所言，人生的路径、取得的成就和年少时接触的环境、获得的机遇密不可分。不少早期加入谷歌的工程师，都是中国最早接触电脑的一批人，林斌也不例外。
林斌出生在广东一个医生家族，除了父亲是化学工程师外，整个家族一半人都是医生。按理说，林斌走上学医的道路似乎是理所应当。但一个偶然发生在1982年，当时林斌正读初三，公派留学美国的母亲从每个月300多美元的收入中，在纳税、房租支出外，攒钱为他购置了第一台个人电脑。因为价格高，母亲买不起当时美国流行的AppleⅡ，而是买了由一家香港公司贴牌生产的电脑。这台电脑不带显示器，只有一个键盘，要用一根线连接到电视机上使用；它也没有机内存储，所有数据、程序都要用磁盘存储读取，可以说非常原始。然而，这却让林斌成为同学中最早接触电脑的人；这台电脑更开启了他的心智，让他走上了一条与家族大部分成员截然不同的道路，从而成为家里的“另类”。
这台电脑最大的功能是编程，林斌就用它学习BASIC语言，并编了一个小游戏：在分辨率很低的格子里，下边有人，上边有东西在飞，人打中东西，东西就会掉下来。林斌回想起这个有点像*飞机打**的游戏，说它“很简单也很傻”；令他印象深刻的还有，他编写了一个做考试成绩排名的小程序，可以把全年级200多位同学的所有科目考试分数输入进去，通过程序可以统计总分、平均分，进行科目排名。这些，都是林斌在计算机世界遨游的一些初探。
1986年，学习成绩优异的林斌被免试保送进入中山大学电子系。1990年，他远赴美国费城Drexel大学攻读计算机科学硕士学位，从此打开了通往世界的大门。
改变命运的职业选择
如果说，年少时接触电脑，让林斌有机会进入前沿的科技行业，从而走上和家庭不同的道路；那么接下来几次职业生涯的转变与选择，则真正改变了他的命运，让他从优秀走向卓越。在这个过程中我们看到他的选择，舍与得，每一环都和未来紧紧相扣。
1992年，在美国读完计算机系研究生后，林斌加入美国一家大型自动化处理公司ADP（Automatic Data Processing）担任软件开发工程师。这是一家从事开发自动化报税系统和自动化数据处理系统的公司。林斌受命在这里做一套股票交易系统，这有点像港交所，办公室里一台电脑能够看到实时的股票变动，并且精确到零点几秒。“我那会儿不懂股市，懂的话就炒股票了。”林斌回忆道，纳斯达克指数当时只有200点，二十几年后已经到了5000点。而那时的他，只想好好做一个程序员。于是，他在ADP度过了三年时光。
1995年，林斌觉得在这里学得差不多了，就想换一个环境。当时他工作生活在美国东海岸，也向几家公司投了简历，华尔街和财务、投资相关的几家公司向他伸出了橄榄枝，也提供丰厚的收入；但就在林斌踌躇之际，突然接到位于西雅图的微软公司的电话，邀请他面试工程师职位。林斌觉得有点意外：第一，他之前并没有想过离开东海岸；第二，微软是一家颇有影响力的公司，这又让他充满好奇。于是，他从东海岸飞行6小时到达西海岸的微软公司。一天面试下来，双方的感觉都不错，微软当即给出两个团队让他选择。当时林斌心里既喜悦又激动，但紧接着，他被泼了一盆冷水——原来，微软开出的薪水比东海岸的工作几乎低了50%。
当晚，林斌就给东海岸的太太打电话诉说微软面试的经历，但电话还没聊完，他内心已经做出选择。第一，林斌当时差不多二十六七岁的年纪，在职场上还在学习阶段；第二，微软在软件产品、技术研发上是全球最强的公司，在这里会有很大的成长空间。虽然留在东海岸，比如在华尔街工作，也许会让未来的他成为一个资本高手，但林斌更希望自己在技术上得到扎实的提升，他认为这才是他的未来。于是，他决定举家迁往西雅图。
进入微软的林斌成为一名软件工程师。从1995年8月，一直到2006年，他一干就是11年时间。刚进微软时，整个公司人数已经超过1万，但中国人非常少，甚至所有华人加起来屈指可数。后来，林斌在这里和李开复成为同事。林斌很喜欢微软这份工作，因为这里有典型的工程师文化，能学到当时最先进的编程和软件工程技术，老员工有话语权，既得到大家的尊敬，也有很大的发展空间。那时候林斌想，这就是我一辈子的工作了，恐怕未来我要从这里退休。他的技术也在这里得到了长足进步，直到今天这仍是他引以为豪的重要技能。“大家都了解雷军写代码能力很强，我没跟他比过，但是我觉得我不会比他差。”林斌笑称。
2000年，李开复回到中国创办微软亚洲研究院（当时还是微软中国研究院）已有一年多时间，他希望在微软总部找一个有产品开发经验的华人工程师，回国加入微软中国研究院，专门负责研究技术产品化的研发工作。于是，在微软总部做核心产品开发的林斌，受邀回国担任微软中国研究院研发经理。当时的林斌，已经在国外生活了10年，虽然适应了那边的生活，但他很想回国看一看。
林斌依然对2000年回到中国时的场景记忆犹新，当时他在友谊宾馆住了6个月，北京的天气还不错，但四环路还没通车，林斌每天走路上下班。微软公司在知春路，办公室周围几乎还全是平房。然而这些年过去，北京的发展已是日新月异，高楼林立。林斌回国后还发现，国内的人才能力超强。在微软时，他跑去全国多所大学，给学生做笔试面试。他注意到，国内学生的理论知识强，基础打得牢，虽然刚工作时做程序还有欠缺，但只要坚持三四年，绝对不比美国做十几、二十年的程序员差。另外，在这个过程中，林斌也见证了中国IT行业崛起的过程，“国内IT公司的研发人才、设计人才、工程人才全都成长起来了，国内市场也发展壮大了。反而外国企业，在中国的发展越来越弱势”。
在微软亚洲研究院，林斌的研发团队负责将研究院的技术转化为产品功能。三年时间里，在他的主导下完成了超过70项的技术转移，覆盖多媒体、语音、数字墨水、图形、无线通信和互联网应用等技术领域。在李开复回到美国就任微软全球副总裁后，2003年，林斌又和张宏江、张亚勤一起创办了微软亚洲工程院。在担任工程总监的日子里，他主管工程团队组建与管理，工程院从建院时30多人，扩展到2006年的400多人。他也领导100多人的研发团队负责Windows Vista、IE8、语音识别及合成、实时通信等重大软件项目的研发。2004年，林斌还获得微软公司最高贡献“金星奖”（Gold Star Award）。
2005年前后，回到中国成为谷歌全球副总裁的李开复再次找到林斌，他希望后者加入这个快速崛起的全球互联网公司。过去从没想过离开微软的林斌此时心念有了些变化，他想自己是不是可以试一试：第一，他看到除了微软之外的一个全新行业，这就是互联网。在微软的11年间，他曾经历这家公司快速发展到达顶峰，又开始缓慢下降的整个过程。1995年，刚加入微软的第一年，公司股票一年内涨了一倍，第二年再次翻了一番。到了1999年，股票再次翻番。但从那之后，便开始下降，后来还经历了几年低谷。经历了这个过程，看到这家巨头公司的鼎盛和衰落，林斌也发现了它发展中的一些问题。比如，李开复告诉林斌，在谷歌，一个项目的开发周期只要三个月。林斌一听非常震惊：因为在微软，一个项目的开发从最初的一年，已经到了三年甚至五年，决策过程越来越慢，在科技发展变化日新月异的时代，它似乎有点“落伍”了。
再有，林斌试探性地问李开复：“如果我加入谷歌，能不能做些新鲜有趣，又跟中国业务相关的工作？”李开复本想问他要不要做搜索，但当时刘骏已经早林斌半年加入。李开复想了想说：“那你来做移动吧！”林斌一听，觉得这个机会真的只有谷歌中国才能有；李开复又说，百度音乐很火，想要跟他们竞争，可以把音乐也搞一搞。因此，加入谷歌的林斌成了主管MM（Mobile&Music）项目的副院长。
林斌觉得发生的这一切都很有戏剧性。2000年以前，他完全没想过未来会在国内发展，甚至没去过北京。“我觉得我从来不是那种*瞻高**远瞩的人，看不了那么远。”林斌说，当时回国的想法很简单，就是觉得国内的机会不错，做研究院本身挺有意思，能把技术变成产品，也是自己擅长的事。太太也很支持他回国试一试，于是林斌就这样回来了。但是，真正了解中国市场后，他开始意识到，这是一个藏龙卧虎、充满了机会与挑战的巨大市场。这里，将大有可为。
谷歌和微软大相径庭
进入谷歌后，林斌发现这里有几件事和微软特别不同。首先是产品研发速度特别快。比如，Google Music是他在谷歌新开发的项目，耗时最长，也不过花费一年时间就发布了第一版。一些相对小的项目，一名产品经理、三四名工程师仅仅两三个月就可以做出来。
这个情况在微软是不太可能的，产品从功能定义到设计师设计、工程师开发、产品测试，才算完成第一个阶段；接下来还要进行新功能、新设计、新开发的循环测试，一个项目从开始到完成大概需要两三年时间。林斌记得刚进微软时，最快的一个项目大概用了一年，之后则慢慢变成一年半、两年、三年。最后一个项目竟然做了五年，在2000年时还是好的产品概念，到2005年产品发布时已时过境迁。
还有一点，微软的测试工程师与研发工程师的比例是2:1，这意味着一个研发工程师写完程序，后面有两个工程师等待测试。测试工程师的职责如此，当然会想尽办法发现问题，哪怕跟用户的关联不大。而所有问题，都要等研发工程师一一解决掉，再次测试合格才能推向市场。
但谷歌的产品是在互联网上发布的，并不需要测试工程师，谷歌认为最好的测试来自用户。只有接触用户，才能得到最关键、最有价值的反馈。虽然产品初次上线难免会有一些BUG（漏洞），但工程师必须在产品上线后短时间内将用户提出的问题全部解决掉。因此，相比微软，谷歌解决这些问题的时间，可能仅仅是几周，甚至几天。“学到了这一点，在小米，我们也知道如何抢时间。小米的迭代是一周一次，一年下来就是50次升级，5年下来应该有200多次。”通过不断修改和迭代，产品被打磨得更加极致、人性化，这是传统软件公司“不知道的事”。
回想起来，林斌觉得如果自己不离开微软加入谷歌，可能学不到这样以用户为中心的“互联网思维”。不过，他的合作伙伴，小米创始人雷军则很早就领会到这一点。雷军曾参与经营过多家公司，卓越、凡客都是互联网公司，研发理念、怎样做论坛、如何跟用户互动，雷军很有一套自己的想法。所以，当在谷歌的林斌与雷军相遇后，两个人的沟通几乎没有障碍，也颇有默契。
在谷歌学到的第二点是移动互联网。林斌当年在谷歌从事移动产品的研发，包括移动搜索、地图、语音识别，大大小小做了不少项目。对于安卓开源系统，当时安迪·鲁宾开放给各大市场负责人很大空间，在中国，就曾有一支团队专门进行安卓内核与输入法框架的相关工作，也做得很成功。但后来谷歌退出中国时，包括输入法在内的很多项目都被收回美国总部。那时，安迪·鲁宾也差不多每个月都会来中国几次，进行产品的推广、合作，与各个OEM（定点生产）厂商协调、做技术支持。2008年10月，谷歌正式发布了Android 10版本。2009年，林斌作为谷歌移动和安卓研发在中国的负责人，拜访过国内几乎所有手机厂商，包括联想、酷派、Oppo、魅族、步步高等，并与中国移动推出了OMS（开放移动系统）下定制的首款基于3G网络的手机OPhone。在这个过程中，林斌发现所有的厂商都非常欢迎安卓系统，这里有很多发展机会。
当时移动的团队，包括负责商务的田行智、移动产品经理许斐（如今也加入小米科技），以及沈思——她是许斐之前的移动产品经理。刚回中国的沈思目标就很明确，将来自己要在中国创业，所以她回国后先在谷歌平台上了解中国市场，看看能干什么、怎么干，后来她创办了木瓜移动。林斌认为，也正是当时负责移动项目，奠定了后来小米的基石。
开发小米MIUI后，林斌认为很多理念其实跟当年做安卓一模一样。首先，小米能够在开源的安卓系统上做深度的二次开发，而且谷歌支持这些改动，只要兼容性保持一样。第二，谷歌在美国做NEXUS手机直接在网上销售，目的也很简单，就是希望能够让消费者以更低廉的价格买到更好的手机；虽然商业上没有成功，但是它的想法和商业模式，和小米是一样的。
林斌从谷歌学到的第三点是，它在某种意义上鼓励员工创业。在微软，如果员工表现好，老板会想尽办法将其留在公司效力；当然谷歌也会如此，但如果员工真的想清楚要创业，谷歌则会鼓励和支持这样的想法。一方面，他们会询问员工的想法，看看谷歌内部有没有机会；如果内部暂时没有计划，员工完全可以去开创自己的事业；如果做得好，谷歌还会考虑对这些项目进行投资。因此，谷歌的创业氛围非常浓厚，一部分人用20%的时间实现他们的理想，也有不少人跑到外面的世界试一试。林斌还记得自己离开谷歌创办小米时，昔日美国的上司，谷歌副总裁比尔·库格伦（Bill Coughran）对他讲：“Bin，恭喜你，你的创业很难得！”两年后，比尔自己也离开了谷歌，成为红杉资本投资人。
强大的人脉矩阵
在林斌的职业选择中，李开复是对他影响很深的一个人。迄今为止，林斌认识李开复已经超过15年。早在2000年，从微软回国的林斌，正是得到李开复的游说才结束美国十几年的生活；虽然后来李开复很快回到美国担任副总裁，但即便如此，他也和林斌以及整个微软研究院密切探讨业务和想法。2006年，加入谷歌后的李开复再一次找到林斌劝说他加入谷歌，林斌才开始考虑自己的人生是否可以再次发生转变。“如果是别人，我很难说能不能下这个决心。”林斌说。2003年，尚未上市的谷歌已经引起他的注意：林斌的好友，也是高自己两届的师兄李文飚加入谷歌，他带着林斌参观了这家开放又有趣的公司，并享用免费的一日三餐。“说实话，这家公司真的很打动我。”但当时林斌刚参与创办微软亚洲工程院，最终还是选择留在微软。
林斌离开微软有两个原因：第一，李开复对行业脉搏把握很准，因此林斌相信计算机行业即将面对一场巨大的变革；第二，李开复也很支持林斌的选择，尤其当林斌想要去谷歌做些有前瞻性的事情时，李开复给了他从事移动项目的机会。
在谷歌负责移动的林斌，第一个合作伙伴就是做移动浏览器的UCWEB，双方的合作模式很简单，即在UC浏览器里加入谷歌的搜索框。但这个小小的合作却让林斌看到中国互联网的疯狂成长：2007年年初，中国还是诺基亚手机的天下，日移动搜索量不到20万次。但是到了2010年林斌离开谷歌之前，已经达到2700万次。林斌相信，这个市场正在发生一场跟移动、跟手机相关的骤变。
还有一点也很重要，如今小米科技林斌的最重要搭档雷军，正是2009年李开复介绍认识的，雷军也是UCWEB投资人。
认识雷军之后，两个人的创业似乎是一拍即合。虽然当时林斌也有一些在移动方面创业的想法，但是做什么、什么时候做、跟谁合作，并没有明确想法。跟雷军接触后，林斌发现他对移动互联网的想法非常前瞻，也对中国市场的机会有很强的捕捉和洞察力。雷军跟林斌分享了很多他投资的方向和想法，刚开始，林斌还以为雷军是想投资他，聊着聊着，才发现原来是打算两人共同创业。
事实上，对中国移动行业和电商都熟悉的雷军和对安卓系统了如指掌的林斌，这两个人对小米的整个商业模式已经想得很清楚。第一，做一台国内很好的智能手机；第二，通过电商直接销售；第三，从软件开始，用开源安卓系统把用户体验做好，至少做得比原生安卓要好。但即便商业逻辑清晰，当时的林斌还有一个顾虑：钱从哪里来？他2009年开始跟中国所有手机厂商打过交道，特别了解这个行业，做手机最重要的是钱，如果一个月卖1万台，假设一台成本平均需2000块钱（这是当时林斌自己的估计），那就是2000万元，一年就是几个亿。这不是个小数字。没想到雷军对他说：“你放心，我出钱。”“他跟我至少讲了三次，他说没关系，我们先去融资。融不到钱，我有股票。”林斌一听，这才放下心跟雷军彻底“任性一把”。
2009年年底，他们已经决心要做一家手机公司，首先要做的事情就是进一步找合伙人。林斌推荐的第一个人是黄江吉，人称KK，这个帅气小伙是香港人，毕业于美国普渡大学，1997年加入微软成为林斌的同事。2005年，就像当年李开复将林斌拉回中国那样，林斌劝说黄江吉回到中国。通过努力打拼，KK不到30岁就成为微软工程院首席工程师。然而2010年，在微软工作了13年的KK，开始思考一个问题：是创业还是继续留在微软？是在中国发展还是去美国？恰在此时，林斌把KK介绍给雷军。在知春路的翠宫饭店咖啡厅里，三个人一聊就是4个小时。KK被面前真心想做出一番事业的两个人打动，决心跟他们一起创业。就这样，黄江吉成为小米科技第三位联合创始人。
第四个加入小米战队的是黎万强，人称阿黎。他毕业于西安科技工程学院工业设计专业，毕业后就进入金山软件人机界面设计部。2000年到2003年期间，他曾参与金山毒霸、金山词霸、WPS Office等多个软件项目的不同版本开发，并主力完成交互及界面设计的创作工作。2009年年底，黎万强正准备从金山辞职，雷军得知后，立刻让林斌将他揽入麾下，成为主管MIUI的联合创始人。据说，小米科技初期尚无太多人手时，黎万强曾创下43小时不睡觉，亲自设计主要交互及界面的纪录。
到了2010年3月，谷歌产品经理洪峰找到已经准备从谷歌离职的林斌。洪峰毕业于上海交通大学计算机系，也在美国普渡大学获得计算机科学硕士学位。他曾在甲骨文公司工作4年，2005年进入谷歌美国任高级软件工程师，负责过Google日历、地图3D街景项目。2006年，回国后的洪峰负责垂直搜索、音乐搜索，并主导谷歌中文输入法和视频。曾和林斌有过4年密切合作的洪峰问林斌：“你有什么创业计划？”之前一直没在谷歌内部透露口风的林斌说，“我在创业做一家手机公司”，并问洪峰有没有兴趣。洪峰一听非常激动。这样，在小米几个创始人里，KK负责工程，阿黎做设计，洪峰恰好补足了之前空缺的产品经理，成为第五个联合创始人。
同年6月，直到小米开发出MIUI系统，雷军和林斌开始到处寻找硬件合伙人。他们花了3个月时间，才找到佐治亚理工大学博士、曾是摩托罗拉最畅销机型“明”的硬件研发负责人周光平，以及毕业于美国艺术中心学院，创办了北京科技大学工业设计系并任系主任的刘德。就这样，小米的七人黄金创始人团队正式成立了。
商业模式的成功，而非单一闪光点
1985年，彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，描述了产业与市场结构变化带来的创新机遇：“的确，产业和市场结构看起来是如此牢固，以致业内的人们往往会认为这是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且会永远持续下去。事实上，市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员必须采取应对措施。沿袭以前做事的方式注定会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。至少，这家公司将会丧失它的领导地位；而这种地位一旦丧失，很难东山再起。但是，市场和产业机构的变化也同样是一个重要的创新机遇。”
在世界经济高度一体化和快速增长的几十年后，彼得·德鲁克的话仍然掷地有声。在手机市场，昔日的霸主诺基亚、摩托罗拉轰然倒塌——曾几何时，人们认为其构建的手机帝国固若金汤，甚至将基业长青。然而，互联网对市场的冲击，加之主要决策者错误的选择，使得创新公司成为旧秩序的终结者：iOS系统和跨时代的iPhone之于苹果公司，向全球免费开源的移动系统Andriod之于谷歌公司，成为这场风暴中的主角。而在中国，有着13亿人口的巨大市场，又有人追逐浪潮成为新的颠覆者。毫无疑问，小米站到了风口浪尖上。
2015年，小米科技成立5周年。数据显示，2014年小米手机销量为6112万台，较前一年增长227%，小米已经成为仅次于三星和苹果之后全球第三大智能手机生产厂商。诚然，这家公司从诞生起就有人质疑：一家初创公司何以叫板苹果？也有人将其成功归结于“营销的成功”。但这5年来，这种持续的增长，证明其真正的核心竞争力并非某一个闪光点，而是在合适的时机选择了正确的商业模式。
这就是“硬件+软件+互联网”的铁人三项商业模式。小米MIUI的确是中国优秀的安卓定制系统，但单独的MIUI也好，抑或手机及智能硬件、电商系统也罢，都不足以成就今天的小米。只有这些相加，才会发生化学反应：高配低价的产品、快速反应的供应链和良好的用户口碑。
事实上，在小米5年的发展中，林斌与雷军在探究商业模式的时候，也参考了几家公司的经验与教训。
小米参考的第一家公司就是谷歌。之所以谷歌在网上卖NEXUS手机，核心就是未来手机量足够大时，在上面能够通过谷歌服务赚到钱——这也是谷歌买入安迪·鲁宾做安卓的根本动因。同样，小米商业模式很重要的部分，就是当手机达到一定销量，再把软件、服务做好，会有足够大的盈利空间和机会，这是第一个商业模式。
参考的第二家是亚马逊的Kindle，这也间接验证了谷歌的商业模式。Kindle最便宜的产品只有79美元，销售硬件几乎不挣钱。但是如果算下来，购买Kindle的用户，之后平均购买5本图书（每本书大概6到10美元），总利润就大大提升了。这和谷歌类似，相当于像免费的安卓系统提供给消费者，但谷歌搜索、地图、Google Play、Gmail则能够为谷歌带来盈利。
早在小米成立之初，雷军和林斌就对这两家公司的商业模式进行了透彻的分析，同时再参考国内的电商发展，而雷军则更有经验。无论中国淘宝、美国亚马逊，还是雷军当年运作的卓越，都是通过电商将产品的价格做到更低，这不是降低产品成本，而是商业模式造就的。
当年雷军找到林斌时，还在谷歌的林斌就高度认同这个商业模式。而雷军则影响了这个商业模式，把谷歌在美国没做成的事情，在中国做成了。谷歌也一度希望在美国把500美元、1000美元的高端手机能够卖到两三百美元；但它的失误在于不懂电商，把手机丢到网上，却疏于用户服务，过于天真地把电商与网站等同起来。安迪·鲁宾甚至为此事向全公司道歉。“如果看小米今天的规模就知道为什么谷歌没做成了，电商平台5000多人，客服、仓储、物流还有售后，是一个巨大的团队。”
在中国，加载安卓生态系统的MIUI，也经过了一系列打磨，使得其在深度和广度上成为安卓原生系统中最优秀的一个。从深度上看，每一个应用里都有延伸服务，比如联系人里有黄页、打车、手机充值、买Q币、买飞机票、发快递、查找美食、预订酒店……这些服务都以小米为平台和第三方合作完成；小米的云服务还可以将手机中各种数据存在云端，无论照片、音乐、便签、WiFi热点、联系人、通话记录，全部可以实现，更换一个手机完全不需数据导入导出。在深度上，小米已经超越谷歌在安卓中所做的内容。
在广度上，小米从最初的单一手机产品延展到智能硬件、智能家居，用手机可以控制摄像头、净化器、智能插头、电视产品等。在系统级别，手机也整合了这些智能硬件的管理。“只有对系统有100%的控制，才能做这种深度掌控。”
虽然在深度广度上做了很多，但林斌认为很重要的一点是，小米系统外观看上去与原生安卓不同，但实际上仍然是原生安卓，在内核上是兼容的。因此只要熟悉安卓系统，整个流程操作就很简单。而做到这些，也跟林斌与谷歌保持着密切合作不无关系。
小米的转折点
在小米科技发展的5年中，林斌认为，有几个重要转折点。
第一个转折点发生在小米成立之初。小米科技成立时，并非一开始就做MIUI，而是做了一个叫“小米司机”的查询违章App。做这个应用的理由说起来颇有意思，最初公司几个创始人有的来自微软，有的来自本土公司。当林斌和雷军找到刘芹融资时，刘芹提出了一个问题：你们的经验我不担心，但小米的人员构成五花八门，是否经得住磨合？回来后，为了检验刘芹的顾虑是否真的存在，大家建议先从一个小项目练手。小米司机虽然是一个小应用，里面却有很多商业思考，比如做违章查询，可以延伸到二手车推荐，还能卖保险，甚至可以找停车位。在这个项目中，大家做得都很开心，团队也经过了磨合，用户量增长很快。但有一天，雷军把几个创始人拉到一起说，我们做小米科技不是为了做小米司机，还是要回到最初做手机的主营业务来。大家这时才幡然醒悟，停掉项目，开始集中做MIUI。“这是件很小的事情，但我觉得一个初创公司很容易走偏，被一些小的成就迷惑。所以关键还是要想透一件事，坚持一个正确的方向。”
第二个转折点当属小米手机发布。按照原计划，大家打算先做一年软件，之后再进军硬件市场。但2010年8月MIUI发布后，团队很快意识到，如果只做刷机，各个厂商在驱动和底层存在的问题，由于不开源，小米很难解决，用户体验就难以提升。这迫使做硬件的时间不得不提前，因此，雷军和林斌开始寻找硬件合伙人，当年年末就启动硬件研发，时间提早了一年。2011年8月，小米正式发布第一款手机，11月份开始销售，并获得了成功。如果不是当时形势所迫，硬件向后推一年，市场机会可能又会大不相同。
第三个转折点则是2013年发布智能硬件。小米最初只想做手机，但进入硬件市场后发现同样的模式在相关联的电子消费领域一样适用。但和苹果模式的不同之处在于，小米除了手机、电视和路由器自己研发外，其他都是用投资的方式进行的。小米选择理念相投的合作伙伴，以硬件低价、服务收费的模式共同定义产品，最后由电商销售和推广产品。产品线已经延伸到净化器、摄像头、移动电源、运动相机、耳机等各个品类，未来还有几十家合作伙伴加入。
小米要构建一个什么样的生态系统？林斌认为，首先还是要把手机做好，因为手机拥有一个巨大的市场。因此小米的硬件、软件研发，都以手机为中心，在软件上走得更深，在里面扩展更多对用户有价值的内容。电视是小米看到的另外一个机会，换个角度看，这也是个不同尺寸的电脑。另外，小米路由器也是一个电脑，过去路由器用来连接网络，但小米在路由器里植入处理器、硬盘，可以存储内容，让它变成服务器。所以，无论手机、电视，还是路由器，是电脑的三种不同形态进到细分产品中去。
周边的生态链产品，小米通过不同比例的投资完成。甚至包括美的在内，小米投资占了很小股份，但通过这样的合作帮助他们把过去传统的可穿戴式、家庭硬件变得智能化，用手机来管理。“反过来看，每个设备对我们来讲都是一个用户，就像谷歌做搜索、邮箱、翻译……都是我们的用户。用户只要用了小米的产品，我们就会有机会带给他二次、三次有价值的服务。”这正是林斌对小米生态的构想。
林斌把小米定义成一家互联网公司，一个基于小米生态系统，延伸出一系列硬件，并以互联网作为销售渠道的公司。如今，小米手环月销量已经达到100万只，超过了美国流行的智能腕带Jawbone；移动电源月销售150万到200万只，成为出货量全球排名第一的移动电源；净化器月销量四五万只，还经常处于缺货状态，已成为最畅销的空气净化器。
“互联网最强调的是什么？就是免费模式。我的设备不能免费，因为毕竟有硬件成本。但是以成本来销售本身就是一个免费模式，而且我的成本还去掉了渠道、市场、制造过程中的一次性摊销成本。所以我们把硬件设备看成用户的入口，所以我们本质上就是一家互联网公司。”
挑战
虽然近年来，中国互联网沃土催生了大量创业公司，也让不少怀揣梦想的奋斗者实现了创业梦和创富梦。但由雷军和林斌等人创办的小米科技在此之中依然是特别的存在：仅仅成立5年时间，这家公司的市值就飙升至450亿美元，成为当下全球市值最高的新创品牌。小米早期投资者，著名投资人尤里·米尔纳（Yuri Milner）曾表示，小米未来的估值将会突破1000亿美元，并有巨大潜力成为中国首个全球性消费品牌。
然而，一边摆脱初创公司的动荡飘摇，一边却又不得不面对变成一家“大公司”的压力。年轻的小米仍然面对很多挑战。一方面，随着手机销量成为中国第一，越来越多的商业伙伴把小米视为竞争对手。过去小米一直都在追赶别人，现在所有人都把小米视为目标。这就让小米无论在手机，还是在其他品类上都面对更残酷的竞争，也必须跑得更快。第二，如何控制好销售的节奏和库存的问题，始终是一门难度颇大的课程。硬件行业和软件有着巨大差别，软件有100万、1000万，甚至1亿用户，并不会增加多少成本；但硬件致命的问题是哪怕有100万库存，都会成为巨大的绊脚石。摩尔定律也在加速，如今硬件市场每过3～6个月，可能就会发生巨大变化。小米常常面临的问题是缺货，比如双十一，平台将很多货卖光了，大家很焦虑没货怎么办；但再过两个月，可能突然发现某个品类产品多了一些，又有了库存，就不得不考虑库存如何处理。如何把握平衡是一件很难的事。
林斌也不认为小米制胜单纯靠的是营销。“制造话题谁都会，最后用户拿到手上把产品比一比，就会分清真伪。产品本身不好，经不起推敲，营销做得越使劲，就死得越快。”
对于创新，很多人还对小米有着误解。“很多人对创新的理解有个固定思维，认为创新就必须是像苹果发布的iPod、iPhone那样颠覆式的创新，而不理解我们的创新是一步一步累积出来的。还有商业模式上的创新，大家也不认为这有多牛。”林斌认为，退一步说，小米如果真的要做苹果那样的手机，不是设计不出来，也不是做不出来，而是做出来，真正受益的用户会有多少，它是否能改变大多数人的生活。在中国，四五线城市，甚至五六线城市小米手机更火，那是因为别人卖三四千元、四五千元的手机，小米可以卖不到两千元；别人卖一两千元的，小米可以卖到599元、799元，并且保证好的性能。“在中国经济还在高速发展的时候，还有很多人对消费品的价格很敏感。怎样让这些用户受益？这是小米做的事，也是苹果不会考虑的事。”林斌说，苹果iWatch最高能够卖两万美元一个，小米不会做这样的事情。“未来20年会不会做我不知道，但至少我们现在不做。创新消费电子产品很简单，只要你肯出钱。但关键是你出了这钱，你的产品做出来是什么，你的定价是什么，谁会买你的产品。我们真的不是苹果，也不可能做成苹果，至少在今天的中国我们现在不应该做苹果，受益的人群不一样。”
在中国市场告捷后，小米也邀请到负责安卓产品设计的前谷歌全球副总裁雨果·巴拉（Hugo Barra）加入公司。在谷歌时，雨果就曾与林斌在谷歌移动研发上密切合作了两年。2010年雷军和林斌创办小米科技后，雨果一直非常关注，也对其“软件+硬件+互联网服务”的铁人三项商业模式、电商销售模式非常认可。林斌每次飞到硅谷都会跟雨果密切沟通。2012年，随着小米手机市场的扩大，林斌开始和雨果探讨加盟的可能。直到2013年9月5日，雨果出席发布会，正式宣布加盟小米科技，负责小米海外业务。
事实上，海外市场已成为小米全球化战略的重要一步。原因很简单，在中国互联网公司中，小米最具备全球化的基因——这是由产品本身决定的。另外，对产品而言，如果中国消费者喜欢，价格各方面有优势，全球消费者也会喜欢。2015年2月，小米在美国举办一场小型发布会，邀请了近100位美国记者。在之后的评测中，小米得到的评价都非常正面，甚至很多报道认为，过去20年是日韩时代，现在中国时代到来了。林斌说：“我在美国生活十几年，那里的消费者都很实在，他们会认为如果300美元能买到一个好的手机，为什么要花700美元买贵的那个？”虽然考虑到电商以及复杂的售后各方面需要建立，美国市场不会一蹴而就，但小米已经开始试图让那里的消费者嗅到来自中国的芬芳。
当下，小米手机主要开拓东南亚市场和印度市场。原因是这些市场与两三年前的中国非常像，消费潜力大；另一方面，和中国距离不远，合作洽谈非常方便。
林斌并不喜欢谈伟大的梦想，但他内心相信，在自己人生的诸多选择与坚持中，小米是最重要的一个。他认为小米做成今天的成就，运气占了很大的因素：恰逢整个中国手机市场的蓬勃发展，他又幸运地遇到雷军，两个人一拍即合。如果当时没有跟雷军做小米，林斌想自己也许会和李开复一起做创新工场。但那又是另一种人生。小米成立5年来，林斌也遇到很多困难，但并没有什么致命打击让他和这个团队迷失方向。他也一直保存着战斗的工作状态：每周工作6天，每天离开办公室已是凌晨。“我可能会再做10年、20年，直到自己做不动为止。”
TIPS
在马尔科姆·格拉德威尔的《异类》一书中，作者试图揭开天才的“面纱”——那些计算机巨匠的成功背后，往往酝酿着一定的必然性：无论是微软创始人比尔·盖茨、保罗·艾伦和史蒂夫·鲍尔默，还是苹果创始人史蒂夫·乔布斯，SUN创始人比尔·乔伊，他们都生于1955年前后，并在自己的少年时期（20世纪60年代末）接触到最早的计算机。1975年，当个人电脑时代的黎明到来，他们占据最有利的位置，享受到第一线曙光，并成就其后的科技事业。这在一定程度上说明，人生的路径、取得的成就和年少时接触的环境、获得的机遇密不可分。
谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也不例外，两个人都出生在知识分子家庭，20世纪70年代末80年代初，他们在七八岁的年纪就接触到计算机，遨游在那个离普通人有些远的世界里。而不少早期加入谷歌的工程师，也是中国最早接触电脑的一批人，无论是宓群、林斌还是周哲，他们伴随着计算机进入中国的步伐，成为最早吃螃蟹的人，也因此很早就确立了事业的方向。
除了早期接触计算机，林斌还抓住了很多人生机遇：有机会在大学毕业后赴美留学；进入上升时期的微软公司；又赶上谷歌的黄金时代；然后，在移动互联网大潮下，他所参与创办的小米再一次站到风口浪尖。然而这一切，除了机遇也和他的沉着、才智、坚持密不可分。
小米的成功，源于对移动和电商领域都熟悉的雷军、对安卓系统了如指掌的林斌两个人对商业模式透彻的思考：这就是“硬件+软件+互联网”的铁人三项商业模式。只有几项相加，才会发生化学反应：高配低价的产品、快速反应的供应链和良好的用户口碑。
当然，年轻的小米依然面临重重挑战。其必须应对市场上不断涌现的竞争对手，何况中国在硬件制造上的优势，会让小米和对手们的竞争更加白热化。第二，如何控制好销售节奏和库存的问题，是一项艰难的任务。第三，小米一直引领的是一种中国式的创新，换句话说，其赢在了“最懂中国消费者”上。但是，从长远看，小米能否超越自己，超越商业模式本身，进行引领世界的创新，成为一家全球伟大的科技企业，这些都是其必须面对的挑战。
让梦想照进现实
汤奇峰与垂直网站大佬们的“密会”
离开谷歌后，王怀南曾和汤奇峰数年没联络。2012年的一天，王突然接到汤的电话，对方表示正在做一件事，想将中国清一色的垂直网站领军品牌组合起来，打通育儿、教育、结婚、买车等各个垂直领域闭环。这个想法得到王怀南的认可，他当即表示愿意加入，并且不计成本地支持。
汤奇峰并非一时冲动。他早年毕业于北京航空航天大学，2006年加入谷歌大中华区销售部门任大客户部总监，后投身老上司周韶宁创办的百世汇通物流，不过，汤奇峰发现自己是个“互联网人”，并不适合做实业，于是再次回到谷歌。
汤奇峰始终有一个困惑，谷歌全球化的成长需要照顾所有用户，而大客户的个性化需求在庞大的公司业务体系中却难以满足。2011年年末，汤奇峰带队十几个垂直领域大佬赴美访问，吃饭聊天时有人提到，国内大量互联网广告实际上被每年涨价的媒体所绑架，于是各方“密谋”有无可能进行直接的资源互换。比如约会网站，约会成功后可能产生婚宴需求，继而是育儿、教育、体育，甚至买车买房……诸多可能性可形成闭环，倘若构建一个生态链条就会让多方受益。“这是个很美妙的话题。”汤奇峰想。
汤奇峰是上海人，身高有一米九，在销售部门任职的他思维敏锐，商业触角广，也善于交际。他开始和众人商量，能否以联盟的形式开放后台广告资源；但此时又产生另一个问题，如何衡量广告价格。51job CEO甄荣辉说，“换”是伤感情的。一张纸换一支笔你愿意，明天要换一个钱包你还愿意吗？“这个定价如何评估？还有双方未必有对等需求，这就产生了一对一，以及一对多的可能。”在这种需求下，一个独立的第三方平台呼之欲出。汤奇峰认为机会来了。当晚，他就决定，回国后从谷歌辞职。
汤奇峰迅速提交了辞职信。他给自己的创业计划定了几个标准：第一，用技术解决问题，但最终目的是满足用户需求；第二，要解决复杂的问题，所以一定要取得用户的信任。
汤奇峰所指的“用户”，正是以51job、安居客、慧聪、宝宝树等为主的垂直类互联网平台。2011年12月末的一天，在上海思南路周公馆，汤奇峰和上述几家公司负责人进行了三个小时秘密会议，最终，大家共同签订协议组建UMA（United Marketing Association，中国互联网优质受众联盟），专门解决大客户之间的广告资源共享问题。汤奇峰的角色是搭建第三方平台运营，为各利益方服务。第一期UMA联盟成员共12家，包括携程、51job、易车、安居客、慧聪、东方财富、华为、苏宁等。汤奇峰时至今日依然保留着当时自己的名片，他的身份是两个字：“龙套”——他要厘清每一方的需求、方案，并制定一套游戏规则。
大数据领域的证交所
1980年，美国著名未来学家阿尔文·托夫勒在其著作《第三次浪潮》中将“大数据”称颂为“第三次浪潮的华彩乐章”；而在近30年后的2009年，这个名词才成为互联网技术领域的热门词汇。其后，著名管理咨询公司麦肯锡根据各种网络平台记录的个人海量信息产生的潜在商业价值，于2011年发布了“大数据”报告，对其影响、关键技术和应用领域等进行了详尽的分析。这一报告得到金融界的高度重视，而后逐渐受到各行业关注。
如果说“大数据”的应用是一辆辆驰骋的汽车，支撑这些汽车运行的高速轨道就是云计算。最著名的实例当属谷歌搜索引擎。2006年，谷歌推出了“Google 101计划”，正式提出“云”概念和理论。随后亚马逊、微软、惠普、雅虎、英特尔、IBM等公司都宣布了自己的云计划。
得益于谷歌的工作经历，汤奇峰在2010年就开始接触到大数据研究。如果说，其建立的UMA是基于垂直领域的数据收集和交换，随着中国整个大数据市场的发展，2014年，他又有了另一个算盘——建立BDU（Big Data Union中国企业大数据联盟）。
在大数据领域，垂直行业的数据非常宝贵，但它的覆盖面有限。既然认定了大数据是未来确定的一个万亿级市场，那么基于数据本身的价值，就可以达成交易，有交易就需要市场。现实生活中，人们都不希望到好几个市场买菜买鱼买肉，而是希望一个市场可以解决所有采购问题。数据市场也是一样。“既然这个逻辑成立，那我们就要建立一个交易市场，帮助客户挖掘数据价值，让所有数据交易都在这里完成。”汤奇峰说。
在中国互联网发展前几年，汤奇峰的用户——垂直类网站并没有深刻体会到数据的价值。“粗放经营，拿笔钱进来砸，为的是把流量砸起来。”但在移动互联网发展中，这件事却发生了微妙的变化。移动互联网中有些应用流量不算太大，可能只有十万个用户，却可以盈利，原因是转化率非常高。“也就是说，在移动互联网里面，长尾理论不完全存在。”汤奇峰认为，移动互联网的转化是直接且高效的，这就促使商业用户开始对数据价值进行分析，一旦这个活动开始，就变成了对受众的理解。“对行为个体要琢磨，用户为什么买我的东西，他可以贡献多少销售额。这时仅有垂直领域的数据还不够，他们需要更广泛的数据。”比如，一个人的行为包括在金融、航空、旅行、水电煤各个领域，甚至包括线下生活。BDU就是这样一个拥有大量数据的结合体。2014年11月，由携程、易车、中国电信、东方航空、中国航信等八家公司发起的这个联盟，现在已有50家企业成为第一批成员。“我们的梦想是，有一天你在中国不仅可以看到股票交易市场、期货交易市场，还会有数据交易市场，这时数据的价值才能够真正地发挥出来。”
从UMA到BDU，意味着数据在深度和广度两个维度上的延伸。过去垂直领域数据的采集主要体现在深度上，以汽车行业为例，信息包括车系、用途、价位等各个方面。“就像牛肉我会跟你讲，这个是西冷，这个是菲力，这个是肋眼，我们做的就是不断研究标准，让供需双方达成一致。在这里标准就是加工数据的方法，你接受了标准就要接受我的加工方法。”从广度上来讲，则要覆盖更多的人，比如选择与运营商合作。“但这都不是我们最后的目标，因为单一公司不可能同时提供广度和深度，所以最后我要形成市场，把这个事情做成循环。”
既然要建立一个像证交所那样的市场，除了供需双方，市场还需要管理者以及监管者。作为收取交易佣金的管理者，汤奇峰认识到，大数据运营中会遇到各种法律风险，比如隐私泄露就是用户普遍诟病的问题，以及交易的加密性如何实现。他开始积极和政府打交道，引入监管机制。很快，汤奇峰将扮演一个新角色——国内将起草大数据隐私保护的行业标准，政府希望他成为起草小组组长。“我们会在线上建立数据交易平台China DEP，并在未来形成一个有型的交易市场，就像股票交易市场一样，能够实时看到交易数据，那将非常令人激动。”
这也是做市场出身的汤奇峰的逻辑：当然要用技术解决问题，但是商业模式的思考更重要。“我们在战略思考上很清晰，只讲一件事，我在其中扮演什么样的角色。”
在汤奇峰看来，未来的大数据将会形成万亿级别市场；而中国在2020年可能达到百亿规模。但如果等到2020年，需要的投资金额非常大，所以现在依赖于数据交易市场，先做广告的产品变现出来，大概到2016年，就能达到15亿至20亿的规模，这足够使他的公司成为一个上市公司的体量。汤奇峰还预计，中国未来数据市场会以地域为划分，并呈现出行业特性。
谷歌帮“天线很丰富”
和其他一些谷歌技术派说话谨慎、喜欢讲技术名词不同的是，汤奇峰喜欢探究模式，也颇具沟通技巧。比如，在和笔者讲起他的创业时，他反复强调他的优势是“商业模式创新”；而在时隔一年的两次采访中，他都坚持走出办公室，和笔者边喝茶边聊天，并询问他能否帮上“我”的什么忙。现今，也正因为汤奇峰这样的性格，他成了UMA、BDU这样跨行业组织的负责人。王怀南评价说：“汤奇峰是个互联网人，他是偏技术流的市场和销售，所以他的角度永远在和技术相关的同时也和销售与商业模式相关。”汤奇峰认为这跟他在谷歌的经历不无关系。“如果说谷歌给我们贴上什么标签，我想应该有开放、合作、快乐，这和其他公司的‘派系’不同。每个人都很全球化地思考问题，大家在外面的‘天线’也很丰富。”
2014年，晶赞科技在半年之内完成了B轮、C轮融资，公司的价值翻了一番。“我们总体的计划是准备2016年上市。”说到这里，汤奇峰露出商人那样从容自信的笑容。
正如最初的设计，汤奇峰认为晶赞继承了谷歌的基因。它是一家技术驱动的公司，80%的员工隶属于研发团队，35%以上的员工是硕士及博士。晶赞也几乎云集了最多的xGoogler——十几位昔日的谷歌工程师加入团队。
汤奇峰还力邀梁信屏加入公司。梁信屏在美国斯坦福大学获得博士学位，2005年至2011年年底曾领导谷歌亚太产品战略和研发团队，负责管理谷歌展示广告和DoubleClick公司的广告平台。离开谷歌后，他赴百度履职，又参与了百度投资的力美，任CTO（首席技术官）。汤奇峰形容梁信屏：“他遇到难题时常会反向思考，所以困难就会迎刃而解。”
此外，汤奇峰也还有外部“谷歌智囊团”。郭去疾、王怀南等都是UMA成员；周韶宁作为他的老领导，也经常与其沟通。
前云云网创始人刘骏是汤奇峰重要的技术“军师”。刘骏曾担任谷歌中国工程研究院副院长兼全球工程技术总监。早年在谷歌工作时，负责销售的汤奇峰与刘骏就曾有合作，刘骏分享研发经验，汤奇峰则分析用户数据。谷歌退出中国后，刘骏一度成立云云搜索（后被新浪收购），但两人仍保持密切的联系。“谷歌人愿意啃硬骨头，遇到困难会选择往上冲。创业前期可能积累很久，但后劲非常足。我希望你四五年之后再看，这样可能更有意思。”刘骏告诉笔者。
“其实我们谷歌出来的这些人，都是受到几个创始人影响的。他们总是去想一些别人不敢想的大问题：比如每年车祸死掉的人不亚于一次世界大战，这件事能不能解决掉它？谷歌投了10亿美元给太空项目，说人的太空旅行能不能像我们坐车一样？这些就是一般人不敢想的问题，但他们想得也很精妙，我们都是被这些激励的。”汤奇峰还想到周韶宁，早在几年前，他就花重金买下“四通一达”的圆通证照，希望用互联网改变物流业。“在这点上我非常认同我们身上的谷歌标记，你永远不会泯灭的一个想法是，去想一些大问题，并且提出解决方案。”
汤奇峰仍记得创业初他对员工说的豪言壮语——“我要做一个伟大的公司。”“当时很多人就想，我来就是拿一份钱，伟大的公司和我有什么关系？”但汤奇峰认为，公司要去解决的是用户问题，以及未来将要发生的问题。正如王怀南所言：“谷歌人遇到事情有个特点，他们会极其兴奋，因为他们觉得这个点跨越过去，这座山就被你踏平了。”
“如果用一句话概括，谷歌人是一批最体现互联网精神的人。”
TIPS
“梦想总是要有的，万一实现了呢？”——这句话放在汤奇峰身上，的确不是一句空话。2011年，当尚在谷歌的汤奇峰召集诸多垂直电商大佬，共同商讨以联盟的形式开放和交换后台广告资源时，他们诸位或许没有意识到，在后面几年时间里，汤奇峰将这个圈子建成平台，从UMA（中国互联网优质受众联盟）到BDU（中国企业大数据联盟），并将建立DEP（中国数据交易市场）。汤奇峰正把自己的梦想逐步变为现实。
作为xGoogler的一员，销售出身的汤奇峰并不是传统意义上的工程师。然而他嗅觉敏锐、善于交际，这让其在创业大军中形成自己独有的风格：第一，他非常了解自己的优势，切入B2B领域，通过对大数据的掌握和理解率先将企业数据标准化、努力成为“规则制定者”；第二，他善于利用资源和人脉，这在以技术为主导的互联网圈中独树一帜；第三，坚持商业模式创新，最直接的出发点是解决客户的痛点，并最终推动整个行业进步。
汤奇峰曾在一次会议上遇到周鸿祎，后者对其商业模式提出了一些质疑。但是乐观的汤奇峰说：“你曾经说当大佬们对一件事不看好的时候，这件事情往往是可以成功的。”结果周鸿祎看看汤，站起来拍拍屁股走人了。不畏质疑，也是汤奇峰的前行之道。
附
汤奇峰的创业思考
（根据采访内容整理）
关于B2B和大数据
雷军讲过一句非常重要的话，他说创业失败是必然的，成功是偶然的。我觉得这句话应该有一个前提：你的创业是在什么领域里？如果你是在C（消费者）的领域里，成功可能是偶然的，因为对消费者的洞悉和把握是不断变化的，很多资源并不完全在你手上。但是做B（商业）的业务不一样，如果你想清楚到底能解决什么问题，找准商业模式，你的公司就一直存在。比如在中国做供应链金融，你去区分哪些是优质的供应商，为他们提供金融、证券化这件事情。这个模式就是清晰的。
做B业务的人，最关键的是一定要有下游，只有这样才有价值，否则你只是一个功能的闪光点。在数据市场，下游是什么？在我们看来，在整个用户领域里有三个部分完全是它的下游。第一，企业需要洞悉自己的用户，比如说宝洁要了解是谁在使用海飞丝产品，过去这种调研靠的是街头采访、问卷调查，过程过于漫长，但在大数据时代，用户变化非常快，我们就要换一种方式。第二，在移动互联网、拇指经济时代，用户不希望通过层层搜索导航寻找自己的信息，他想用拇指滑动就找到想要的信息，所以你给他的内容要贴得非常紧，因此推荐非常关键，这就是对用户数据的掌控。第三，每一个企业都希望有更多的新客户，这些新客户主要由数据供应的下游所产生，而且这个下游本身在某些行业里发挥的功能会更大，比如互联网金融、征信。互联网金融的核心是错配（即非互补的情况），就是说，金融的核心是理财，是对有钱的人；需要借款的是负债的人，往往是小商户，因此需要特别低的成本去获得征信信息。医疗里面的大数据也会更加精彩。所以，数据延伸的下游有很多。
商业模式创新
现在大家谈到数据，有个误区是认为应该让别人把数据给我。这就相当于说你有一百万财产，我说你把你的财产给我，没有人愿意。数据是每个公司的核心资产，所以我们做的模式不是让别人的数据给到我，而是搭建一个平台，让你的数据在平台上能够体现出交易的价值。本身我并不保存你的数据，而是为供需双方搭一座桥。举个例子，人身保险这件事，和车的使用级别有很大关系，你的车越来越豪华，对自己的保险的计划就会越来越周全。再比如房子在什么小区，和旅行计划也非常关联，所以当你把这些数据在平台上进行互惠交易的时候，产生的价值自然会体现出来。这就是一个撮合的平台。没有这个市场，供需双方很难对话。
这件事情比较难的地方是，现在双方都没有意识。所以我们得帮需方整理它的需求是什么，再了解供方有什么，并在一个法律框架下进行这个交易。滚雪球的核心是，你一旦获得了起始的优势，雪球就会越滚越大，优势会越来越明显。所以前期我们要做很多工作，既当爹又当娘，还要当保姆。逐渐大家分工产生了，我们就可以扮演好自己的角色。
看这几年的发展，我们非常幸运地站在时代洪流中，首先大数据本身在发展，提供的机会很多。其次，客户也进入了这个主流领域，他们开始觉醒，从粗线条的经营到开始对用户的经营，因为人是每个企业的核心资源。最后，技术本身也在发展。你能早一点看到这个行业，你的成功可能性就更大，你不会输。
在巨头笼罩下生存
从生态角度讲，阿里是一个购买生态，还有很多人其他方面的信息并不能直接获得，需要通过后台的行为分析才可能得出结论。所以从数据多样性维度角度来讲，大企业也只占到维度的一部分，也需要补充和获得，所以这个行业并不是大者通吃。
我们做UMA时就有一个感受，每个客户在数据合作上都有自己的方向和方式。虽然今天阿里巴巴获得了大量数据，但是恐怕很多客户并不愿意与他们合作，因为体量太大容易给别人造成一些影响。再比如说运营商和腾讯之间，也会非常抵触。所以我们想走一个独立第三方道路，不依赖于任何人，而是通过某种方式把他们联系起来。现在我们看到淘宝思路很清晰，就是做数据搜集和积累；腾讯关于微信的广告也开始了，都在着手数据的积累。他们随便做一个事情就是百亿规模的收益。好的方面是，从长远角度来看中国不会只有几家公司存在。我们的方式是从数据供应商的角度出发，打造这个数据交易市场。
当然阿里开放还是会对我们产生非常大的影响。最主要的问题是给我留下的时间空间有多少？它晚一点开放就给我多留一点时间，我的发展就会更快一点。它一旦开放，我们平行向用户提供资源，这时竞争就会更激烈。但我们不是没有进一步思考。现在我们让企业进来提供数据，但更长远的思考是我们认为企业并不是数据的拥有方，个人才是数据的拥有方，我们能不能让个人在数据上获得它的财富？比如说，你身上的很多行为，当你愿意“出售”的时候，有没有一个对象呢？如何在用户隐私能得到足够保护的前提下，我不想给你的数据就不给你，但我想给你的都是我愿意公开的，而且我公开数据有一个对价，比如晒单，在一个账号体系里面，我们就可以和个人完成数据交易。如果能在这一步基础上更进一步的话，真是令人激动，当然也需要更久的耐力。
2015年我们希望有200家企业成为数据供应方；需方的话，可能维持在较小的比例，比如四五十家，维持市场有序地运作，从2016年开始逐步扩大，到2020年的时候，就可以完全开放，有任何人需要的数据都可以来这里。
在美国，像百度、腾讯这样的公司对应的是Google、Facebook，它们本身就是一个很大的数据供应商，它们是为了维持一个数据供应体系做这些工作，所以美国的生态要比中国发达很多。中国恰恰相反，阿里只对内部供应，腾讯则更加难了。
做一家伟大的公司
Google出来的人都想做一家伟大的公司，每个人都是这样想的，我觉得一个伟大的公司有几个很重要的衡量指标。第一，它对这个行业和生态是不是真的起到改良或者改善的作用，比如互联网金融，打造出了一个新的生态，就会改变过去的格局。如果今天我们只是做一个广告，那么很难成为一家伟大的公司，因为对整个行业和生态，没有发生根本的改变，所以我在想数据本身所带来的改变的可能性。如果我们去创造一个新的生态出来，将会对行业的改变非常大，可以change the world（改变世界）。
第二，你能不能培养出一批有信仰的人。就像在马车时代没人相信汽车会改变什么，没人相信蒸汽时代会发生怎么样的改变，还有第一个做出个人电脑、桌面系统的人也设法让别人相信它们的巨大作用。所以你要把你的理念传播给一些人，开启他的心志，让他很坚决地认为这就是未来。我在公司内部经常讲，我从来不担心公司同事离开，我觉得公司一个非常重要的作用就是开枝散叶，让更多的人出去创业，让他们有机会在这个领域里做更加细分的部分，使行业发展得更快。还有些人总盼着竞争对手倒下，我觉得不是这样的，一个行业要发展，需要更多人在里面，这是一家伟大公司非常重要的部分。
第三，比较显性的指标是你是否真的能解决客户的痛苦，包括你能不能把别人不敢想的问题提出来，你能不能提出具象化的问题，你能不能解决这些问题。如果这些你都能做得到，一家伟大的公司就已具雏形。