倒了一家，又倒了一家，这家传奇多年的企业也逐渐倒在了时代的革命当中。
家乐福，这家1959年成立于法国，1995年进军中国的大型综合超市集团，慢慢的被爆出即将倒闭的传言。
刚好我附近就有一间家乐福， 里面已经看不到传统的大卖场模式，只有苏宁电器和一小部分烟酒档口。
说实话，第一次经过的时候，我都怀疑是不是上错了招牌，怎么家乐福是家卖烟酒的。
后来才知道苏宁里面只剩小部分家乐福的商品了。
那这家曾经的零售霸主是怎么跌落神坛的，还有翻身机会吗？
我想，只要稍加点创新和机会，家乐福的春天还会回来的。
一、诚意出圈
家乐福是零售界的大头，最高峰时开了4000家店。
像这种连锁店在做分析之前，一定是先确定可复制的商业模式，找到复制开店的成功要素，才能进行下一个环节的经营诊断。
要说家乐福为什么一开始就这么火，其实离不开时代因素和它的源点人群。
从1970年开始，国内就已经是劳动无上光荣的时代，妇女们纷纷加入劳动生产中，成为生产力坚强的一环。
上世纪80年代，那个时候，中国实行改革开放，社会经济逐渐繁荣，人们逐渐有了更多的精力和时间去追求娱乐和文化消费。
随着电视技术不断发展，电视的普及率也逐渐提高。
人们能在电视上看到各种的电影节目，中国开始发展，整个社会朝气蓬勃，年轻人开始模仿明星的造型打扮自己，追求自己的个性。
到了1985年，女性已经成为社会生产力的中坚力量。
直至1995年家乐福进军中国的时候，其实整个社会氛围完全符合家乐福的经营动向。
我们看看家乐福的人群画像就知道了：
1、年龄段：主要是25岁至45岁之间的中产阶级和家庭主妇，这个年龄段的消费者正处于职业发展和家庭成立的时期，也有一定的老年消费者。
2、收入水平：以中等收入及以上的家庭为主，也有高收入和低收入人群。
3、家庭类型：以家庭消费为主，包括有孩子的家庭、夫妻双职工家庭、单身人士等。
4、消费习惯：注重品质，对价格也有一定的要求，喜欢购买高品质、多样化、新鲜的商品，同时也重视购物的体验感。
5、地域分布：主要集中在城市，尤其是一些大中城市，如北京、上海、广州等。
6、文化背景：具有一定的国际化视野和接受能力，注重生活品质和时尚感。
总的来说，家乐福的消费者是一群具有消费能力和消费意愿的城市中产阶层及以上人群，他们注重品质、多样性和购物的体验感。
而在当时的家庭和社会文化中，女性还是占主导地位。
基本的家庭消费品和日常3餐，都是女性全程跟进，不信的话，80，90后的读者回去问问父母，是不是都是母亲在操劳家庭的日常。
于是乎，我们经常看到夫妻职工逛家乐福，其实，大部分是女性拉着男性来帮忙的。
而家乐福的策略也很简单，就是用充满诚意的营销去满足这部分人群的需求。
家乐福的第一家店开在北京市朝阳区北三环东路，名为创益佳店， 占地8000千多平方米，租赁期20年，也是中国第一家超级大卖场。
大卖场就是指超市和百货商店相结合的销售模式，里面包含超市、百货、生鲜、家居用品、餐厅、咖啡厅等多种业态。
这种模式起源于欧洲，家乐福也是第一家引进这种模式到法国的企业。
同时，为了满足这部分人群对于品质、新鲜度的需求，家乐福引进了大量的进口商品。
在引流方面，选择了生鲜作为大卖场的灵魂。
生鲜是大卖场的灵魂，主要是因为生鲜商品是大卖场的核心业务之一，占据了大卖场销售额的很大一部分。
此外，生鲜商品的销售也是大卖场与其他零售商的区别之一。 以下是几个方面的原因：
1、重要的销售额来源：生鲜商品通常占据大卖场销售额的很大一部分，有些大卖场的销售额甚至高达50%以上。因此，生鲜商品也成为了大卖场的销售重点。
2、稳定的流量引导：由于生鲜商品的特性，需要经常性地购买，因此消费者会经常光顾大卖场，保证了大卖场的稳定流量。
3、品质与安全性要求高：生鲜商品的品质和安全性要求较高，大卖场采购渠道广阔，可以保证供应链的稳定性，从而满足消费者对于品质和安全性的需求。
4、进一步提升消费者体验：大卖场通常会在生鲜商品上下功夫，提供新鲜、高品质、有机、无公害等有特色的生鲜商品，进一步提升消费者的购物体验和满意度。
总之，家乐福通过大卖场不断提升生鲜商品的品质和服务，满足消费者的需求，从而获得更多的销售额和口碑效应。
其实就是用物美价廉的生鲜商品来拉高客单价，让消费者在得到惠利的同时，再顺便去逛逛其他商品，带动消费。
家乐福在惠利这方面毫不吝啬，优惠券，折扣，购物卡福利是真真实实给到消费者。
能拿券抵扣的，全部直接抵扣，不像现在很多减免券，需要你操作很复杂的流程才能减掉那几块钱。
对待人才方面也是，家乐福的管理模式是围绕店长为中心，所有任务都围绕店长和门店，目的是打造高效率团队。
并且20多年前，一个店长的工资最高达到5万。
可想而知，高薪是真实到手的，所以管理层上下都非常有狼性。
所以家乐福进军中国时，恰好卡在了发展红利期，有小部分的时代因素。
对外） 用货真价实的优惠吸引大量消费者停留，再带动其他商品销售，提高客单价。
对内） 用货真价实的福利吸引大量人才创造价值，开拓市场份额。
货和场都真实的匹配到了核心消费人群需求，才带动了这么庞大的体量。
二、现金流的蝴蝶效应
家乐福的下沉也具有争议性。
2000年开始，随着互联网的兴起，社交网络逐渐成为年轻人的主流，为互联网购物打下了基础。
由于城市化进程的加速，各种大型商场、购物中心、连锁零售企业也相应加入了起来。
自中国加入WTO以来，就不断出口国内的廉价商品，国内也释放了大量的廉价劳动力。
资本的引进，大量的建厂拉动了人们就业，提高了收入的消费者自然对商品的消费力也会加多。
虽然需求量在增加，但其他商场的增多还是划分了一大部分流量。
第二就是线上购物的发展，极大稀释了线下购物的流量，人们不用出门就能买到心仪的商品。
但这不是重点，因为物流在零几年的时候还不发达。
生鲜仍旧是商场的天下，因为生鲜的特性，此时原来的模式依旧走得通。
只不过竞争对手的出现划分了一部分源点人群，电商的出现划走了一些本用来拉高客单价的客户。
由于从12年开始，电子贸易就一路高歌，经过几年发展，在人货场端逐渐发生了变化，对传统零售发起了冲击。
这些变化可分为：消费者行为变化）消费品变化）消费场景变化）
而此时的家乐福还浑然不知。
新的变化使得很多传统零售被迫转型，把消费场景转移到线上，以线上服务，线*体下**验的模式开启了新进程。
像小米之家就是互联网购物的模范。
所以街上开了许多家精细化的体验店，包括3C、服装、食品、最后是生鲜。
这个时期的家乐福与奶茶店形成了对比。
新零售是消费者从线下购买转移到了居家购买，而奶茶店的出现革了杯装奶茶的命，消费者从居家饮用又转移到了线下饮用。
所以说，我们不能说因为电商的崛起，传统零售的流量就没了。
如果一定要说什么时候线下流量被炸干的，那应该就是直播电商崛起的时候。
直播火的时候，供应链也在革自己的命，举个例子桃李面包直播，他的直播间卖的越好，线下的销售额就越少，并且直播电商的价格还比线下的便宜。
家乐福的蝴蝶效应也是发生在这个时候，从2015年开始，家乐福的20年租赁期也开始到期。
由于城市化进程，大量生产力聚集在大城市，因此房价和物价都一直处于飙升状态。
家乐福租期到后，面临的第一个问题就是涨了几倍的续约金。
而互联网和竞对的发展，已经抢走家乐福大部分的流量，导致营业额下降，而租金的翻倍增长，直接导致家乐福处于亏损状态。
2017年、2018年家乐福的净利润为-10.99亿元和-5.78亿元，年年亏损。
2018年底，家乐福中国资产价值115亿，负债138亿，出现资不抵债的局面。
还好在2019年6月苏宁易购以48亿元收购了家乐福80%的股份，为家乐福兜了个底。
而苏宁易购的出现，直接导致了家乐福差点从历史上抹去。
以下原因我将其分为了3个部分： 现金流窟窿）管理冲突）商业模式冲突）
苏宁收购的原因也很简单，一是家乐福虽然亏损，但是账面还有现金流可挪用，二是家乐福的租金相比家电卖场还是低很多。
苏宁合并经营后不久，就发生了重大事故，据说是因为苏宁借给了恒大200亿收不回来。
导致现金流出现问题，出现问题后又挪用了供应商的资金来补窟窿，导致货款付不出。
一旦供应商收不到货款，就不会给家乐福发货，一旦不发货，货架就会空置，一旦空置，就没有消费，没有消费就没有现金流，没现金就发不出工资......
实则是恶性循环，而解决这个循环的办法就是一次性注入大量的资金，把窟窿补上正常运营。
在管理上，苏宁以自己薪酬体系为中心。
将原来家乐福的员工福利全部取消，薪资下降到跟苏宁员工一条平行线，主线推销苏宁会员产品。
这波操作让原来的狼性团队直接丧失掉动力。
哪有人在被降薪的情况下还能动力满满的去拉动业绩，这不纯纯韭菜么。
更为重要的，是合并经营后商业模式的冲突。
家乐福的商业模式是以生鲜为主，其他为辅的模式提高客单价，有引流有转化的模式。
而苏宁并购后，直接将生鲜，服装，家电进行分割，单独模块运营。
为什么说冲突呢？
因为家乐福的消费人群大多是冲动消费，看见这个新鲜直接就买了，看见这个特价就买了。
占到便宜之后再去看其他商品， 也会更加容易产生购买行为。
而苏宁家电的价格高昂，消费者大多是 理性消费，决策时间长，并不会冲动消费。
于是在生鲜分割之后，直接断了家乐福的盈利模式，也带动不了苏宁电器的销售额。
原因也很简单，因为苏宁当初看重的只是家乐福的租金和现金流，根本不是家乐福的商业模式，怎么会把家乐福的员工，盈利模式看在眼里呢。
三、重获新生还是就此陨落
最后再说一下家乐福今年的策略，其实线下零售依旧有很大的发展力。
2023年2月份，家乐福中国执行总裁张奎明确了家乐福"近场零售服务商"的定位，将加快从大卖场到社区品质生活中心的转型变革。
家乐福将不仅是超市，更是一个聚焦3公里以内，以社区商业、社区服务、社区亲子为主的社区品质中心。
说到聚焦3公里以内的社区零售，盒马鲜生一定是第一个强大的对手。
盒马鲜生是线上线下一体化的新零售。
早在2016年，盒马鲜生就已经定义了新零售概念。
盒马执行总裁侯毅认为，门店的本质是流量收集器，它是交易的起点而不是终点。
线下门店的任务，就是收集流量，把方圆3公里内的人群，通过非常好的体验，吸引到门店来，然后将他们转化为线上会员，在线上完成购物。
在盒马消费，就必须要安装一个盒马APP，而且只接受APP付款。
这样就把消费者都引流到了线上，用户离开盒马线下店之后，也能在手机上下单。
另外，在策划初期，阿里巴巴CEO就给盒马确定了4个要求：
1、线上收入大于线下收入
2、线上每天的订单要大于5000单
3、3公里半径内，实现30分钟送货
4、线上线下一盘棋，满足不同的消费者需求
这其中，就包括了家乐福要进入的3公里半径圈，而盒马鲜生总裁侯毅，通过自己的计算机技术优势，打造了智能悬挂链传送系统，极大增强了门店效率。
实现10分钟包拣，20分钟送货，30分钟到货的承诺。
家乐福要执行 “ 近场零售服务商 ” 这个定位，就必须提供比盒马鲜生更加符合消费者需求的差异化价值。
不过倒是不用太担心，最近网上流传着一些信息，随着经济降速，人们逐渐开始在存量的红海市场里竞争。
激烈竞争又被称为" 卷 "文化。
当卷文化占据主流时，越来越多的人发现阶层跃迁的困难，便逐渐开始逃离职场，追求像” 生命的意义 “的精神需求。
慢慢的会有人花大量时间去做自己喜欢的事，将开心、自由为目的，并且在社交平台上分享这些生活。
早在20年前，日本的年轻人就意识到这个问题。
很多人都开始宅家不工作，反正低欲望的生活成本也不高。
反正工作到最后一样是赚不到钱，不如趁早去做喜欢的事情，满足精神上的愉悦。
随着早阵子AI的跳跃式发展，有些人害怕机器人最终会代替很多岗位，其实倒是不用担心，毕竟政府是不会让人民饿死的。
AI是提升效率的工具，如果真的实现大量智能操作，那么实现阶层跃迁的机会就更少了。
有钱人一样有钱，勤奋的人一样勤奋，都是不变的。
最终那些本就优秀的人，加上AI的加持，只会变的更加高效，以少数的人服务大部分人，少数人得到大量财富。
而那些被AI取代出来的人力，时间，将会被更多人用在实现自我的精神需求上。
人们会有更多时间回归线下，去聚会，见面，约上好友去徒步。
所以为什么家乐福的社区门店还是有机会的，因为人们的消费场景，消费习惯即将又发生一次改变。
家乐福能不能抓住这次机会，还是未知。
但是传统的社区零售拼到现在，玩法几乎也没啥新花样了。
要想出圈，还是要有创新精神，像前几年采用的虚拟店铺，用AR/VR技术等创新方法，提供更加个性化和互动的购物体验。
又或者增加音乐表演、时装秀，展览等活动，提供更多的娱乐和文化体验。
这些都可以参照。
在此希望家乐福能顺利找到自己的生态位。
文章已结束，此时关上手机，安静让自己思考3分钟，思考得认知，实践得真知。
最后补充，如果觉得对你有帮助，记得做输出，不要只输入过过脑瘾，这里的输出就是思考后的行动，唯有行为，才有改变。