韩寒在电影《后会无期》中说过“听过很多道理，却依然过不好这一生”，这大概也是不少企业搞管理变革运动的真实写照。基于过往经验来看，凡是从集团层面自上而下推动管理咨询项目，不仅遇到的阻力会大，而且推行落地也难，因为这里面要综合考虑和平衡的因素比较多：体系化与差异化、长期布局与短期速赢、传承与颠覆、局部试点与全面推行、关键少数与绝大多数等等。管理理念往往都是听起来很好，执行落地可能会一地鸡毛。为什么管理是企业永远的蓝海？把虚的东西做实、洞察人性、知行合一，何其难也！
同样的道理放在我们今天探讨的话题上——“人才战略规划与落地”，它也存在这个问题。人才战略是一个高大上而又比较火的新管理实践，因为一谈到“人才战略”，我们大概就很容易将其关联到华为、万科、龙湖、阿里、京东、字节跳动、小米等标杆企业的优秀实践；近些年，一些管理专家也推出了“人才战略”、“人才供应链”的管理理念和解决方案。按理说，企业“照葫芦画瓢”也能有个大概的实践成效了，然而你会发现：能否做好“人才战略规划与落地”这件事，真的是“成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的原因”。所以我提笔想跟读者交流这个话题时，并不想再谈“成功实践与方*论法**工具”，而是想是不是复盘“人才战略规划与落地”对大家更有参考价值，这是我的初衷。
基于业务战略构建人才战略是个基本逻辑，所以在探讨“人才战略”之前，有必要先就“战略规划”做个简单的理念共识。因为近些年来，关于“战略规划”的探讨与争论不绝于耳。其中关于战略管理在企业内部的实践场景，一直存在着战略是“想出来的”还是“打出来的”不同观点。阿里巴巴CEO·张勇说“清晰的规划是课本上讲的，在今天，以今天往前看，战略很难被清晰的规划……战略是打出来的”；《反脆弱》的作者·塔勒布也说“战略规划使公司无视选择权，因为他的行动方针已经过于僵化以至于无法把握稍纵即逝的机遇了”；当然也有很多公司认为“战略不需要规划么？战略落地肯定要解码成必须打赢的仗啊。而且我们的业务必须要有中长期的目标，对于我们而言，要投资一项新业务必须要看清楚”……
公说公有理婆说婆有理，听起来都对！但我更倾向于站在提出者的角度去分析和思考这些观点的业务背景和原由。这是一家之言，但我想是不是可以这么去解读：说战略管理“需要想”的公司，大概是线性增长的B端重资产公司。这类公司往往习惯了内生式增长的稳定状态，当其决心要发育“种子业务”时需要很谨慎地看得远一些，对市场要有更远的洞察和判断，并关联到客户、市场、产品策略的调整，乃至商业模式的重新设计。而这一切都需要较大的资金、人力投入，不可谓不需要“战略规划”；而认为战略管理是“打出来”的公司，则可能是指数增长的C端或B端互联网、软件行业的轻资产公司，这些类型的公司围绕用户需求打造“口碑、快速迭代、重ROI”的业务或商业模式，并通过大数据分析实时支撑商业决策并及时应变调整。
在这种情况下，商业模式是最重要的。战略规划的角色则更多的是用来明确业务选择方向和对经营目标形成共识。因为越靠近销售一线或直面用户，就越贴近如陈赓将军所说的“枪声一响，作战计划作废一半”的现实挑战，所以路径规划大致清楚，过程快速复盘迭代更符合这类公司的战略管理理念，应该说消费互联网公司“战略是打出来的”的观点是务实的。
通过对比分析2B、2C企业对不同战略模式的选择来看支撑他们商业成功的底层逻辑，我们也会发现：在开放性竞争的市场环境里，无论何种类型的企业都回避不了一个基本条件——“先有人，再成事”！因为实际上脱离了“能人、行家”团队，别说战略规划了，基于存量业务打造“组织能力”都是一种空谈。
基于如上关于战略管理模式的思考，并结合过去的项目经验，我认为企业在制定“人才战略”时要留意以下三种类型的思维模式和执行动作：
01
人才战略是一号位的事情，一号位才是人才战略的首席执行官
“老板再忙，也要又当官，又当娘，老板不抓谁能抓？HR是打助攻的，老板指哪我们打哪。只有一号位重视，人才战略才能落地”。比如，如果刘强东不亲自抓管培生，管培生计划在京东也不见得成为人才管理的经典成功案例。我想这话有一半是对的。人才战略确实是一号位要尤为重视的，但这也只是个共识而已，更重要的是HR能否作为主导者为一号位设计可执行的方案。公司大了以后，HR起码应该做到两个准备，才能跟老板谈人才战略的落地动作：
1、基于存量的人才盘点，让老板看清楚手中到底有多少牌；
2、面向未来的组织能力打造，让老板了解到增量人才在全国乃至全球的布局。之后，我们才能谈存量人才管理和增量人才获取的策略。
02
公司业务战略规划重在谈清楚业务，人才战略是人力资源部的事情
我们不止一次的见过优秀的业务规划，PPT里永远不乏清晰的市场洞察、客户策略、产品策略以及业务设计和年度重大关键任务。但这些年来，我却很少见到面向未来、面向业务、面向组织能力打造和有针对性竞对分析的人才策略，可见的大概是分配任务式的用存量人才去打增量业务。“在需要重点突破的核心业务方向上，要集中优势兵力和资源快速把业务做出来”是一句正确的废话，具体怎么做？我认为：
1、人才战略要落地性强，必须下沉到产品线或业务线战略而非停留在公司层面。应基于市场、客户/用户、产品和研发策略，思考如何打赢竞争对手来制定差异化的存量人才管理和增量人才获取策略；
2、公司层面的人才战略应关注“两端”人才队伍的打造。尤其对战略业务、种子业务而言，必须从公司层面去布局“顶级牛人”的引进，并综合考虑技术开发、产品研发、人才成熟周期等因素，将人才培养前置到大学实验室和组织诸如创新创业大赛等多种形式的人才圈地活动，提前发掘和获取人才。
03
招聘是人才战略执行部门的责任，与人力资源其他部门关联不大
这可能是在执行方面见得最多的一种状态。招聘的确可以是人才战略制定的组织者，但如果没有人力资源全体系联动去配合落地，人才战略最终落脚点估计会是“别谈那么高大上，还是业务要人，招聘赶紧补人”，把人才战略等同于人才招聘，且把人才获取的执行责任全部推卸给人力资源部门。我认为：
1、人才战略落地的关键点绝对不仅仅是“获取”，还有“吸引、保留”，薪水高低是吸引人非常关键的因素，甚至于必须针对“两端”人才设置差异化的激励模式，因为它向候选人传递了这些岗位的明码价值和公司对其的重视度；画饼和领导力则是人才保留的核心要素，因为事业愿景的牵引力总能给人以盼头；直线领导的人格魅力则是部门氛围或者凝聚力的核心所在，所以人才战略不可能是一个招聘部门的责任，事关组织与人才发展、目标激励和员工关怀等等；
2、人才获取的责任和角色，一定是自上而下的，各级干部首先是第一责任人。因为HR的人才圈子往往是通过猎头、内推和寻访去获取的，但实际上“将军识别将军，专家识别专家”，市场上的特优人才在哪儿、水平到底怎样、该怎样获取，只有业务主管才理应清楚，否则只能说明其对市场洞察不足，对团队建设空谈重视。
以上是我多年来在甲乙方工作中对“人才战略规划与落地”的复盘感悟，我也稍有偏颇地认为：人才战略是“打出来的”，我也宁愿把人才战略等同于人才战争去看待和执行。当然，首先我希望这些经验性的观点能对读者有参考价值，其次关于这个问题的探讨肯定不是一个句号或叹号，在此欢迎广大读者留言交流。
