心理学有一条定律叫转向攻击（displaced aggression），也叫移置性攻击，延伸的大意是，一个人如果不幸福，对别人不可能友善的道理。
这个定律同时也是在表达人为自己的一种掩藏于外表后的恐惧感，寻找出口的过程，这种恐惧感包括表现焦虑（performance anxiety）、痛苦、焦躁及更广泛范围内各种其他社会恐惧。最后的结果是，人在愤怒或遭遇挫折时攻击无关的人或物的现象。
我们讨论过用户的需求，广义的分类就两种：愉悦、恐惧。人一辈子孜孜不倦的追求广义的愉悦，对无时不刻逃避和抵御广义的恐惧，这是人性，本质上人是一种追求确定依赖性的猴子。
图01：人的需求
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
作为保险公司，其产品和服务也是符合这两大类分类的，因此企业一定要首先要去找自己在这两大类别中的位置。
转向性攻击这一原理放到保险行业也同样适用：代理人对客户的态度。如果代理人生活或工作并不幸福，那么他对客户也无法做到真正的用心。说白了就是代理人会把隐藏在内心深处的某些东西用其它方式转移给他的客户，如果他内心充满幸福和爱，转移过去的应该是这部分，反之亦然。
肯定有代理人说，我再苦再累，面对客户的时候笑容满面啊，不管你信不信，你的笑容并不真诚。
一、用户口碑源于何处？
如果心理学的转向攻击是对的，那么在现实的保险服务行业，这其实是一个消极反馈闭环的开端。
1、消极反馈闭环
我们看一下这个消极反馈闭环是如何形成的：
（1）第一步：代理人不幸福导致这个群体无法用心服务用户，也就是无法传递幸福感给用户（心理学：转向攻击）。
（2）第二步：消费者得不到优质服务，从而对企业和代理人口碑下滑，进而影响消费者的消费动力（口碑与心理账户）。
（3）第三步：这个结果直接反馈到保险公司经营业绩上：由于消费者消费积极性不够，支出降低，从而影响险企的收入，企业增长下降，股价受挫。在这种情况下，企业必然会内部改革，最直接最有效的动作就是进一步压缩对代理人的福利（虽然代理人也没什么福利），美其名曰利差损转向利差益，这样在成本上的反馈最为直接，你看京东取消一线配送员的基本福利就是这种玩法，企业够大，大到小时候赖以生存的能力不再对生存构成足够威胁。
图02：代理人眼中代理人的待遇
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
我们曾经给某大型寿险公司做数字化平台规划的时候，选择平台核心能力的时候，就问一个问题：哪个能力消失会让企业瞬间倒闭？管理层给的答复就是他们的核心竞争力。
（4）第四步：由于福利被进一步压缩，代理人队伍的幸福感会持续下降，消极反馈闭环正式形成。
图03：消极的反馈闭环-从代理人的幸福感说起
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
2、口碑公式
这个消极反馈闭环中，起点很特殊，这也是我们总在讨论的先有鸡还是先有蛋的问题。用户对保险公司的直观体验其实就一个，我叫口碑公式：
图04：用户口碑公式
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
对，我们在《错误的保险教育，正在毁掉保险业存在的根基 | 代理人变革（六）》一节中已经讨论过这个问题了，而且使用了更为专业的理论模型。就是用户认知、满意度和代理人保险教育曲线模型。
图05：用户认知、满意度和代理人的保险教育曲线（错误教育）
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
从营销学的角度讲，用户的认知教育（保险教育）其实就是管理用户预期的过程，你可以把预期抬的很高，也可以把预期降的很低，但最终一定要在成交、口碑之间取得一个平衡，你才能有这一单生意的前提下，为下一单生意做好准备，这是口碑存在的意义。
3、管理用户预期很重要
举个例子，现在30分钟送菜（包括外卖）上门服务基本成了到家服务的标准，但是为什么有的到家服务送菜送饭的时间上，比同类型的竞争对手快，但是在美团、饿了么上的评价（口碑）反而更低？
归根结底，在产品质量相同的情况下，就一件事出了问题：预期管理。
在一线城市的用户，应该都使用过每日优鲜、京东到家等送菜和水果上门服务，企业在竞争过程中，为了和对手之间展开差异化竞争，从而在消费者“潜意识层面”获得更多的优势认知。
典型的做法就会使劲宣传自己配送的快。前面讲了，零售业的用户体验之道就四个字“多·快·好·省”，送的快就符合这个用户体验之道。
为此，企业在建立配送队伍的时候，一般会把“30分钟到达”作为核心的一项指标。实际上，如果不是雨雪天气，5km范围内实现30分钟到家是一个大概率事件。
概率思维（可阅读这篇：《查理·芒格的100个思维模型》）告诉我们，大概率事件并不能代表小概率就一定不会发生。再结合网络效应，小概率风险会引发更大的负面效应。
所以说，往往是小概率会影响用户的口碑，特别是老用户的口碑。因此每日优鲜在早期投放时，测算了配送时间，发现他们的30分钟准达率约90%，但雨雪天气这个数值会大幅度下降，这时候你如果是每日优鲜CEO徐正，让你决策，对用户宣传的广告中承诺送达时间选多少好（切记，行业都在说30分钟）？
最后的实际情况是，每日优鲜选择了1小时。道理非常简单，30分钟和1小时都是企业给用户的一个预期。企业配送队伍的极限大概率（90%）是30分钟，约99.9%的是60分钟内能送到。我们计算下用户满意度的分数：
图06：两种不同的承诺下的用户口碑
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
（1）在第一种情况下（上图淡蓝色公式），企业实现了他对用户的承诺，做到了真正的致良知。这时候用户会觉得你30分钟内送到是理所应当的。
这种情况下，企业的用户预期管理大致是这样：90%符合预期，10%没做到企业承诺。
（2）在第二种情况（上图中的黄色公式），用户会产生“哇塞”时刻，就是惊喜的时刻，这种情况下他会记住企业的服务，会去主动传播。
这种情况下，企业的用户预期管理大致是这样：90%超越预期，10%符合预期。
人作为追求社交货币和确定依赖的猴子，超越预期就会传播，传播就会形成积极的口碑。你会选择哪个方案？
当然，还有一种情况，我们必须重视：当企业定了一个30分钟送达的较高的战略挑战的时候，这个战略行为会驱动企业寻找更高效的解决方案，全员目标都集中于此，例如是否10分钟能送到，5分钟能送到，或者用户下单能送到？如果能，那么选择第一种情况，会直接形成高效的差异化竞争优势的同时，也会给用户带来“哇塞”时刻。
图07：哇塞时刻的诞生
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
上面这些是理论部分，也是大前提，代理人在保险销售和需求分析的时候，为了企业长远计，可以有所保留的宣传。在这个前提下，我们继续讨论心理学的转向攻击对代理人服务客户的影响。
4、幸福感来源所引发的思考
如果没有幸福感的代理人就无法为用户创造幸福感，那么代理人的幸福源于什么？什么样的代理人具备幸福感？
如果一个行业或者一家保险公司，真正重视他的NPS，那么，代理人的幸福感就应该是每一个传统保险公司要思考的问题。
如果一个行业，或者一家保险公司，要进行数字化升级与转型，那么对代理人幸福感的“改革”也势必是企业改革的重心！
二、你想得到什么，就设计什么
管理学有句名言是说，你考核什么就得到什么，而机制设计理论就是反过来应用这一点：你要得到什么，就设计什么。
1、机制设计理论
作为机制设计理论的开创者，著名的经济学家里奥尼德·赫维茨（Leonid Hurwicz）在90岁的时候，因为这一开创性的贡献获得了诺贝尔经济学奖。
图07：里奥尼德·赫维茨
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
赫维茨的机制设计理论概括为一句通俗易懂的话的话，就是我们前面说的那句：你要得到什么，就设计什么。
所谓机制设计，就是信息不完全的情况下，如何设定一套对应的规则，来达到特定目标。对应的，所谓机制设计理论，如何让人在行动过程中，透露真实信息，并据此得到设计者期待的结果。现在的这套理论的最早框架的提出者就是里奥尼德·赫维茨。
这里面最重要的两个原理是激励相容原理与显示性原理，都是由赫维茨解决的。
2、激励相容原理
所谓的激励相容原理，是指在存在道德风险的情况下，如何保证拥有信息优势的一方按照契约的另一方的意愿行动，从而使双方都能趋向于效用最大化。说白了就是，没有人可以通过损害集体利益去实现自己利益的最大化。个人的利益和集体的利益是一致的，每个人努力为实现自己利益的目标工作，得到的结果也是集体利益的最大化。
换个角度，一个机制或者政策，要达到设计目标，必须让个人理性与集体理性相容。也就是，必须达到“主观为自己，客观为他人”的效果。否则不论政策设计的初衷是什么，都会落空。著名的经济学作家徐瑾曾为此举例说，比如在计划经济时代，为了保障工业发展，而压低农产品价格。这样一来农民缺乏激励，产量也会下降，这就是激励不相容。反之，农村的包产到户，则是体现了激励相容。
放到保险行业，例如每年开门红，为了冲业绩，保险公司会加大奖励力度和考核力度，*管双**齐下，从而促进代理人出业绩，这个时候你可以理解险企和你之间的激励相容的。但是一旦过了这几天，所增加的奖励和考核内容都会去掉甚至加强监管，代理人积极性会因为多加的监管而受限制，也就是激励不相容。
当然，在这种情况下，有些小聪明的代理人，就会把过去一年的经营，都放到这几天变现，这就会导致业绩在开门红后断崖式下跌。保险公司也看到了这种情况，所以开门红后会立马跟上其它的激励措施，来防止业务断崖式下跌，这就让新的激励相容出现，无限循环创造业绩一波波增长。
知识的延伸：里奥尼德·赫维茨创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标实现一致化。
如果一类企业抱怨比较多，就会被归为激励机制的缺失或扭曲一类，例如典型的论资排辈、岗位僵死、固定工资、平均福利等，企业鼓励员工的行为就会从服务用户，变成片面地追求高学历、高职务、高职称，忙于应付各种考核，把相当一部分精力放在满足这些指标上，而忽视了实际能力的培养和发展。解决这类问题最直接的方式是要设计合理的激励机制及手段，要将劳动贡献与报酬直接挂钩，淡化资历、学历、职称等对收入的影响，破除惟学历、资历、身价等条条框框，不拘一格选拔人才、使用人才、培养人才。
我们在前面一节《破除千万保险代理人困局一：持续把服务做细腻，积累个人的行业口碑 | 代理人变革（十）》中讨论的考核比例，例如50%业绩，50%文化；或者33.3%业绩，33.3%NPS，33.3%文化等等，都是一种有效的方式。还有一种考核手段，是从货币角度出发的，也就是激励手段中要将个人的收入更多的以货币形式来展现，抑制或者弱化非货币的收入，例如前面提到的学历学位等等这方面的动机。当然，货币化只是激励的大前提，也是员工幸福感保障的前提，后续的心理激励部分也要同步跟上。
除了考核以外，还要有治理体系，来管住一切，管好一切，也就是管理层更为重要的工作：抓好管理。
考核与管理一起，使个体与集体两个目标达成基本的一致性，两者的价值观“相容”才有机会双赢甚至多赢。
根据BCG和阿里研究院发布的《未来平台化组织》这个报告，随着90后甚至00后步入职场，追求个性化、自我兴趣和工作相匹配等具备时代特色越来越鲜明，追求自我驱动力和企业发展高度匹配的大趋势下，代表着企业内部欲望机制的新一代员工的自我发展诉求，也在急速颠覆企业旧有的组织模式和激励机制。
要知道，变革的力量其实就两点：外部环境、内部欲望。
外部环境我在《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》和《破除千万保险代理人时代困局：从经营客户入手，自我范式革命，数字化赋能成就未来 | 代理人变革（十一）》详细的描述了范式革命给企业带来的巨大挑战。而内部欲望的范式革命，挑战和外部环境的范式革命同样巨大。这一部分，组织篇还会展开详细的分享。
3、显示性原理
所谓现实性原理，就是在信息不对称情况下，每个人只知道自己的意图与情况。对别人的意图与情况只能靠猜测。这时，需要设计某种激励机制，诱导相关的人，暴露出真实信息与意图。在一个经济活动中，如果每个人在日常生活中，传递出来的都是假信息、假意图，事情就没法做了。想要高效地做事，解决信息的真实显示与传递很重要。显示性原理就是用来解决这个问题。
讲一个故事你就会明白这个原理，是关于古代犹太王国的国王所罗门（Solomon）的，叫“所罗门王智断争子案”。
有一天，两个女子为争夺一个婴儿，争打着到了所罗门王宫殿。所罗门王问两位女子具体原因：原来她们都是*女妓**，住在一起，同时怀孕，同时生了两个男婴（相差三天）。不同的是，其中一个男婴被他的母亲因为在睡觉的时候一个不小心，一翻身给活活压死了。出事后，她没有声张，而是用死去的孩子换回了活着的孩子，来了一个狸猫换太子的手段。
活着孩子的母亲醒来后，发现死去的孩子不是自己的，就跟死去孩子的母亲要，最后争争吵吵的闹到了所罗门王的宫殿。而且两个女子身边所有人都无法决断孩子的归属，他们千里迢迢过来就是为一个公平的结果。
在这种情况下，如果你是所罗门王，你该怎么决断？
所罗门王说：“把孩子抱过来，给我看看。”
孩子抱过去后，所罗门王发现，孩子太小，根本无法从容貌上辨别，在公元前 971~公元前 931年这个时间段，根本没有基因检测等技术。
这时候所罗门王拔出来刀，然后对着两个女子大声说：“既然无法辨别，我现在就用这把刀，把这个孩子从中间劈开，一分为二一人一半，非常公平。”
这时候一个女子很快说：“大王英明。”
而另外一个哭丧着吼到：“求求大王不要杀我的孩子，孩子杀死我也活不成了，一定要杀的话，还不如让孩子归她算了，我不要了，我不打这个官司了。”
所罗门一看这两个女人的表现，就对第二女人说，孩子是你的。
这就是所罗门王利用“现实原理”，通过策略让两个人暴露真实目的的过程。
实际上生活中这样的例子非常的多。所门罗王这个例子中，如果不这样神操作，我们还可以让他们竞价拍卖，谁出的价格高，孩子归属，而且第二名的价格一定要在拍卖结束后作为罚金，同时给第一名作为对出价第一名的补偿和对出价第二名的惩罚。这种方式同样可以让参与者暴露出各自的目标，防止骗孩子的女子明白所罗门王的意图而假装悲伤。
这就是现实原理的精髓，当然，你也需要注意区分现实原理，现实性偏好理论等等。
4、现实情况
放到现实的商业环境中，你看到的各种行业的种种现象，除了历史周期关键要素的限制（例如技术要素）以外，都是机制设计的结果。随着全球一体化的演进与加深，不同的机制之间还要相互作用，这进一步增加的演进的不可预测性。
三、行业文化
学过管理学的人都知道，研究组织文化的非常的多，但研究行业文化的却寥寥，一般意义上学界对行业文化的定义是指行业内企业和员工共同遵守的行业道德规范。例如保险行业的文化，就是保险行业企业和员工共同遵守的行为道德规范，保险行业之上你可以认为有金融行业的行业文化等等。
如果再深挖下去，最后的指向都会归结到生产力上面，特别是这个行业的生产力。
1、行业文化与生产力
行业生产力与什么有关？人、资源（工具）与目的，也就是劳动者，劳动资料和劳动对象，简称生产力因素，其中工具是生产力发展水平的客观尺度，是划分经济时代的物质标志。
在《保险业1000万代理人面临的两大困局：模式升级与范式革命 | 代理人变革（九）》一节中我们说的外部环境的范式革命，也就是不同工具导致经济时代发生了巨大的迁移，例如生产效率提升了数万倍。
2、行业文化与社会文化
行业作为生产力的直接组织者和参与者，在生产经营活动中产生的行业文化，相对于社会文化是超前的，往往最先反映时代的新观念、新思想、新气息。
一种优秀的行业文化形成以后，对于外来的优秀文化仍具有很强的吸收接纳能力，兼容并蓄，最后形成新的文化。
3、行业文化的构成
一般行业文化的内核包含各种价值因素、信念因素、心理因素、道德因素、历史遗留的某些东西，以及，从国家机器和文明的角度来看，一般最终形成的文化中，一定要在文明的基础上演化而来，并包含顶层的某些意志。
4、行业文化的表现形态
当然，作为一种行业文化只是作为一种特定的观念、认识和群体意识，存在于特定的人群当中，它具有无形、看不见、摸不着的形态，但却被全行业的人共同遵守，作为一种道德规范存在，默而不宣。
5、行业文化的作用
具体而言，行业文化的作用可以从三个层面来看。
一方面是宏观层面的，由于它本身反映着某些顶层的意志，例如金融行业的国家监管特性，这方面的作用也尤为突出，例如保险行业的文化就充当着经济稳定器，家庭润滑剂等等作用。
第二方面中观层面的，它是可以强化企业管理，甚至替代一部分企业管理，像某些约束力作用，激励的作用，协同功能的作用，维系功能的作用，优化与增加的功能等等。
图08：行业文化的作用
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
第三方面，对于底层微观层的具体执行者而言，例如底层工作者，保险代理人等等，行业文化还是他们的职业标签，工作标签，事业标签甚至是人生的标签。如果是终身的保险从业者，好的标签会让相关人员受益终身，较为负面的标签会让他终身“低人一等”。例如，银行的行业文化特性，会让很多人终身受益，至少目前是。我们父辈那一代，政府工作者或者央企的行业文化特性，也会让他们在邻里亲朋眼中一直受益，这种利益很多时候不但包括货币方面的，还包括面子、精神等等方面非货币的成分。
但目前看，保险代理人，这个标签在老百姓眼中的标签较为负面。
6、保险业的行业文化
回到保险行业，行业文化非常鲜明。宏观上稳定国家经济，家庭风险等等；中观层面，对传统寿险企业的管理也起到了极大的作用，例如代理人的模式就是受到行业文化的极大影响，哪个代理人如果接受不了无底薪分佣的模式，保险行业就容不下他/她，这似乎已经成为一种共识，共识到企业不愿意去改变，最后，对一个个弱小的代理人，他们根本是无能为力去改变，最后都变为被动的接受者。
微观层面就更不用多说了，每个人都有深切的体会。我一个给保险公司做数字化转型的，从不卖保险，也因为转发的文章中包含太多“保险”被大量好友屏蔽。后来我问一个屏蔽我的哥们究竟什么原因，他说：“我特么最反感卖保险的了，你干啥不好，非要去去卖保险？！”
哎，屏蔽我的朋友们，你是不是对我有所误会啊~
行业标签，也就是行业文化，给我们带来的困扰可见一斑，更何况代理人队伍。
四、为什么每一个代理人都活得如此卑微
那么，到底行业文化和心理学的转向攻击，经济学的机制设计理论、激励相容原理、显示性原理等等有什么关系？
1、你设计什么，就得到什么
前面说了，赫维茨的机制设计理论概括为一句通俗易懂的话的话，就是我们前面说的那句：你要得到什么，就设计什么。保险在国内复业四十年，实际上就是顶层机制最终的反应结果。
虽然我们现在无法考证到底顶层在一开始之初，是否设计了当前这一整套行业机制，但四十年的持续迭代，所形成的的全套机制，就切实反应到了实际情况中，就是我们今天看到的保险业。
2、机制决定代理人的幸福感
在《什么是真正的保险营销员？|代理人变革（三）》和《从量变走向质变，六个方面重塑保险代理人模式|代理人变革（二）》这两节中，我们讨论过，一个成熟的职业，他的行业内外的称谓应该是高度统一的，但是代理人模式下的1000万代理人群体，确实是非常奇妙的出现了三种不同的称谓。
图09：各方对“代理人”的价值定位
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
在政府机关，例如保监会和中国保险行业协会，对代理人模式下这1000万人的称谓叫“保险营销员”，企业眼中，他们叫保险销售人员，用户口中，他们是卖保险的，保险推销员。
为什么会有这种现象，这其实是一种不同角色对行业文化中，代理人这部分的加工再生产后的意志体现。从消费者的角度看，卖保险的和保险推销员两个称谓，都带有典型的语言*力暴**的暗示。
在心理学的转向性攻击一词的讨论中，我们说过，从代理人到消费者的广义“恐惧”的传递，它的大致路径是这样的：代理人-->消费者-->行业（含代理人）。实际测量中，这个路径要比这个复杂的多。
这就是代理人为什么不幸福。
一方面，行业在机制的设计中，无底薪+分佣模式、杀熟+熟人增员等等，都是行业文化，文化的底蕴中就没有设计任何关于提升代理人职业归属感的内容。
例如，小王是北京这种超一线城市的代理人，文化底蕴中是否明文规定，要让小王这样的人，通过自己的努力，在北京活得和大多数总部员工、或者再不济像狼厂、鹅厂技术员一样甚至更好的体面生活？门清的人都懂，没人会给你这个承诺，行业不会，保险企业不会，经纪公司不会，连银保监、中保协这样的官方机构也不会。
不管你怎么努力，你依然在老百姓的眼中、口中、心中就是一个卖保险的。（PS：多么让人难过~）
究其原因你应该明白，要么是没看到这么做的意义（利益），要么是没获得这么做的动力（压力）。
第二方面，幸福和业绩之间，看不到较强关系。或者说，就算行业做到了让代理人幸福，但幸福感怎么衡量，就算能衡量了，它能给我多大的口碑，这个口碑又能给我带来多少保费？
从管理层的意志来看，与其将业绩交给“莫须有”的虚的东西，不如简单粗暴的通过增员实现业绩增长来的痛快。
实际上，之所以这么说的人，是因为没明白真正的借假修真的内涵。
在《保险教育为什么重要：借假修真，教育为假，企业增长为真 | 代理人变革（七）》这一篇中，有人私下反馈说我说的这些太虚，代理人和很多管理层看不懂。借假修真简单的讲，其实在传统的企业中，早已有之：你可以理解组织、文化都是“假”，业绩是“真”。既然所有的企业核心目标是业绩增长，为什么要费尽心机设计符合的组合和打造相应的文化呢？
这就是借假修真的一种现实应用的体现。
第三方面，中国保险市场的红利。国人对保险的无知，恰恰成为行业的红利。现如今我们看到每年近四万亿（2018年行业原保险保费收入38016.62亿元）的原保费收入，有相当一部分一定来源于用户的无知。
这种消费无知获得的业绩，是有毒资产，它会毒坏行业的根基。迟早会爆发，或者一直体现为一种慢性毒药，例如口碑一直在稳步下滑就是一种中毒的症状体现。
所以，代理人不幸福，在这里面，他们其实是非常弱小的一个群体，他们无法提升对用户的服务能力，更多的是系统的原因，也就是我们需要的是服务老百姓的系统能力。
3、代理人的幸福感决定了用户的NPS
NPS是Net Promoter Score的首字母缩写，翻译过来就是净推荐值，又称净促进者得分，亦可称口碑，是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。
2003年，市场推广咨询师Fred Reichheld在哈佛商业回顾上发表了一篇文章《你需要提高的唯一一个数字》，引发了商业世界的热议。在保险行业，平安的用户体验部门2016年发布了一个叫《中国金融行业用户体验及NPS白皮书（2016）》的资料，从此后NPS便在保险业受到极大的重视。
NPS目前可以算是最流行的顾客忠诚度分析指标之一，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。
用NPS来衡量，其实算是一种通过NPS倒逼行业去寻找代理人背后幸福感提升的关键原因。如果行业和险企真的将NPS看做非常重要的核心KPI，但险企的NPS一直无法提升，会持续倒逼企业反思，如果反思时间过长也有可能导致NPS领先的企业弯道超车，最后落下倒闭的命运。
如果老百姓的满意度取决于代理人，代理人的幸福感是根本因素，最后其实就是代理人的幸福感决定了用户的NPS。
五、改革的重心：机制、文化、组织，最后才是it系统
如果没有符合时代的机制，文化，组织，直接贸然开始大规模投入it系统的建设，其实就是管理层用点上的改进（勤奋）来麻痹企业经营中的系统化问题，这是最大的浪费。
1、从点说起：区分升级还是转型
《保险业数字化升级与转型200讲》这个，您看下我们的标题，也就是说企业要区分清楚到底是“数字化升级”还是“数字化转型”。保险公司如果花个几百万，找中科软、软通、易保买个烟囱，然后不断修修补补，或者项目招标，做公众号、小程序甚至原生的app（2C+2B），把保全的所有一切都搬上去，这是什么？
这其实就是前面说的管理层用点上的改进来麻痹企业经营中的系统化问题。
按部就班的做核心系统的升级，做公众号或app把保全业务搬上去，都是数字化升级，点上的折腾。这些都不是数字化转型。
2、数字化转型
所谓的转型，就是这一节《破除千万保险代理人时代困局：从经营客户入手，自我范式革命，数字化赋能成就未来 | 代理人变革（十一）》中反反复复提到的第一曲线到第二曲线的过程。
例如，2019年初，中国平安更新了自己的LOGO，从原来的“保险·银行·投资”转型升级为“金融·科技”。
图10：平安LOGO变迁史
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
从金融业务这个第一曲线平安要跨越非连续找到增长的第二曲线“科技”。
图11：中国平安在网络时代选择的第二曲线
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
且不论平安是否能成功，但平安从金融到科技，这个叫数字化转型。从底层来看，技术和金融都属于工具，生产力这一类。当然，个人认为如果平安要把科技变为第二曲线，持续下沉少不了。
普通情况，例如利用数字化技术，从保险到大健康生态，这个叫数字化转型。再例如，利用保险险资优势，大量投资优质资产，最后成为一家投资驱动的公司，这个也算转型，如果这个过程都是利用数字化技术实现的，就是典型的数字化转型。
3、转型必然要同时机制、文化、组织等全面开启
我们假定，如果平安真的在进行数字化转型，那么像平安如此大的体量，怎么衡量其转型成功或者评估其转型成功的潜在可能性？或者你是投资者，想买平安的股票，不考虑国内股票市场的政策性因素，从长期持有、价值投资的角度，你买平安的股票前，要先做什么方面的研究？看人才增长率？看人均利润增长率？看利润增长率？看销售额增长率？看交易额增长率？
科技的投入，前期看这些估计都不够，而且平安体量这么大，内部企业之间利益输送，财务报表只能体现平安是真的很大，再没有别的。
我的答案很明确：
图12：是否能成功的衡量因素优先级
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
也就是机制和文化最重要，其次才是组织，最后是业务治理的部分。所以，你如果要买平安的股票，先研究机制和文化，接着看组织，最后才是业务反应的财报。
4、为什么机制与文化如此重要
组织结构，其实最终反馈就是一张图而已，业务的增长，目前保险公司给出的答案非常简单粗暴：增员就成。但为什么很多企业，天天在调整组织结构，天天在学毛学，天天在做管理增员做销售，但为什么还是很快就消失了呢？不知道大家是否记得当年“千团大战”（上千个团购公司的竞争）中，领头羊并不是现在存活下来的美团，而是管理层天天学毛学的、以销售能力著称的拉手网，诸如此类的商业案例非常之多。保险公司因为有银保监的政策兜底，牌照就像免死金牌一样，这种情况下，因为市场红利的存在，保险公司的收入源于红利，而不是充分的市场竞争。
当然，我并不认为存在完全的市场化，也就是我的态度偏“左”。市场有序运转离不开政府在其中发挥的作用，但阶段不一样，政府的效用不一样。目前传统保险业的政府作用都集中在工业时代的整体特性之上，网络时代肯定面临更新更高的挑战，局面将完全不一样。除了政策外，对保险行业构成威胁的就是PEST-CC模型。
图13：数字化给保险业带来的危机（PEST-CC）
来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》
PEST-CC模型如上图，但同时，范式革命带来整个系统化风险发生概率的变化，这个要比PEST-CC里面具体内容颠覆性更大。
这时候，大的范式发生我们还在用旧思想、旧模式，旧文化、旧机制去约束新的生产力和生产工具的话，会发生什么？就像我们现在将火箭的引擎装在20世纪最先进马车上，企图它能载人飞向外太空一样。
5、机制设计带来的文化输出，是内部欲望的外部化
前面很多人讨论过，企业转型的动力其实有两大部分：外部环境、内部欲望，很多时候内部欲望比外部环境的力量更大。也就是说，如果外部环境发生了范式革命，内部欲望一定会受到极大的影响，甚至跟随着发生范式革命，但绝大多数都是内部欲望驱动外部的变革的。
企业的数字化转型，也一定是内外部同时转型，且高效协同的产物，机制设计带来的文化输出，是内部欲望的外部化。
本文转载自李有龙——银保数字化未来《保险代理人变革12》
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