一、前言
三年发展靠机遇，十年发展靠战略。战略是企业持续健康发展的航向标。战略赢是大赢，战略输则是大输。企业坚持战略引领，才能行稳致远；企业坚持战略赋能，才能永葆组织活力。中国电建集团海外投资有限公司（简称“电建海投公司”或“公司”）从成立之初就高度重视战略管理工作，坚持战略引领，推进战略赋能，通过打造战略赋能体系，推动企业高质量发展。
电建海投公司是中国电力建设股份有限公司（简称“中国电建”）重要骨干控股子公司，是专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的法人主体。公司于2012年7月成立，注册资本金54.1亿元，主要从事海外电力能源项目投资业务，包括：水电、火电、风电、光伏等海外电力能源项目的投资开发、施工建设与运营管理。截至2022年8月，公司资产总额约514亿元人民币，在建及运营电力项目总装机411.82万千瓦，在18个国家和地区设有各层级39个全资及控股子公司、9个参股公司和1个代表处，共有员工1,177人。
二、海外电力投资企业战略赋能实施背景
（一）服务国家战略，践行“一带一路”倡议的需要
“一带一路”合作倡议提出以来，广大中央企业积极开拓国际业务，成为践行“一带一路”合作倡议的中坚力量。随着全球政治经济形势持续发生深刻变化，呈现逆全球化（单边主义零和博弈为标志）、慢全球化（以放缓节奏有限合作为标志）、新型全球化（以开放包容深化融合为标志）并存发展趋势，全球政治经济形势由复杂向错综复杂持续演化。“一带一路”合作承压而上，逆风前行。作为“一带一路”建设的主力军，广大中央企业树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚持服从服务于国家战略，牢牢把握正确方向，坚持战略引领，保持战略定力，强化战略赋能，激发内生动力，持续推动“一带一路”高质量共建走深走实，成为“一带一路”逆风前行的推动者、引领者。
（二）贯彻集团战略，推进国际业务转型升级的需要
全球众多知名企业开展国际经营的成功实践告诉我们，中国建筑企业要想在国际市场站稳脚跟，就必须集中优势力量，发挥企业整体实力，打造自身核心竞争力，不断推进国际业务转型升级。面对复杂多变外部环境，中国电建审时度势，科学研判，注重做好顶层设计，结合“一带一路”走深走实的新格局与行业变革的新机遇，制定了“国际业务集团化、国际经营属地化和中国电建全球化”三步走战略，抓改革促发展，调整体制机制，优化组织结构，强化资源配置，深化战略管理，强化战略执行。为构建国际承包和海外投资“协调发展、两翼齐飞”体制机制，加快推动国际业务转型升级，于2012年成立电建海投公司。这是中国电建以投资引领编队出海、实现集群发展的的重大战略举措，是中国电建强化战略引领，推进战略赋能，推动国际业务转型升级、高质量发展的必然选择。
（三）落实自身战略，推动海外投资高质量发展的需要
战略为企业指明前进的方向。在竞争激烈、内外部环境不断变化的海外电力能源投资市场，只有坚持正确的战略方向，企业才有可能不断获得成功。战略制定是第一步，战略执行是关键。如何将战略从束之高阁的文件，转化为具体行动，是企业重点关注的问题。电建海投公司自2012年成立伊始就坚持战略引领，致力于建设成为境外电力能源投资的领先企业，努力打造中国企业海外绿地投资标杆。为确保企业战略规划落地，公司采取组织变革、绩效激励、思想赋能等方式破解战略执行的关键障碍，为战略的有效落地提供良好环境。通过充分运用平衡计分卡考核工具，扎实推进部门与子公司年度任务的全面完成，进而推动企业中长期战略目标的最终实现。以战略赋能激发内部潜能，确保电建海投公司在竞争中不断发展和超越。
三、海外电力投资企业战略赋能的内涵
管理学“赋能”，概念接近“授权（Empowerment）”，咨询界的“赋能（Enable）”，翻译为“他原来不能，我帮助他能”，两者共同的含义是都是要借用资源去改造组织，驱动组织。这里定义的战略赋能取两者之间，即通过战略的“知”与“行”为公司带来真实的价值创造，赋能公司高质量发展，简单来说就是“化战略为动能”。“知”是对事物的认识、理解，“行”是指实际行动、践行。通过目标赋能和方向赋能，汇聚共同目标，使公司战略可“知”；通过组织赋能、绩效赋能、成长赋能与思想赋能，从组织、绩效、成长与思想四个方面打造战略高效实施的良好环境，从而达到战略可“行”。通过打造“六位一体”
实施体系使得战略实现从“可知”到“可行”的战略赋能过程。
图1 海外投资企业战略赋能实施体系示意图
战略可“知”。 公司战略传统概念是由美国哈佛大学教授波特提出的，他认为“战略是公司为之奋斗的终点”。他强调公司战略的计划性、全局性和长期性。现代概念是加拿大学者明兹伯格提出的，他将战略定义为“一系列或整套的决策与行动方式”。现代概念更强调应变性，竞争性和风险性。对于大部分企业来说，战略是传统概念和现代概念的组合。使战略可“知”，首先要制定正确的战略方向，其次要在组织内进行目标共享、统一思想。包括：一是坚持目标赋能，即为企业树立全局化、长远化的愿景使命、战略目标、战略定位。用发展目标与企业愿景去引领、感召广大员工，实现同心同向。二是坚持方向赋能，即公司根据市场开发团队的反馈，不断重估和调整业务方向与市场布局，打造战略敏捷性组织，与时俱进、顺势而为。
战略可“行”。 包括：一是坚持组织赋能，通过打造以项目中标为目标的市场营销团队、以投产发电为目标的建设运营管理团队、以适应新能源开发新模式为目标的战略敏捷性团队，不断推动组织变革。通过组织赋能增强团队战斗力，解决战略管控力的问题。二是坚持绩效赋能，即通过平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，使公司每个业务单元与个人都有明确可落实的绩效目标，并且通过奖励阶段性成果赋能员工，解决战略执行力的问题。三是坚持成长赋能，创新是支撑企业发展的内生动力，通过构建“对标、复盘、创新”为一体的“三融体系”，深化组织学习，推动员工成长；坚持用全球视野、改革思维、创新方法推动企业进步，解决战略竞争力的问题。四是坚持思想赋能，为战略的顺利实施提供理念与价值观土壤，解决战略凝聚力问题，包括以*党**建赋能把稳思想之舵，以理念赋能凝聚思想共识，以文化赋能培育共同价值观。
四、海外电力投资企业战略赋能的主要做法
（一）坚持目标赋能，解决企业战略“感召力”问题
坚持顶层设计，聚焦发展目标。 在推进企业改革发展中，电建海投公司注重顶层设计，突出战略引领。成立之初，根据中国电建集团总体战略导向，在总结海外投资业务经验和深度研究市场的基础上，研究制订了中长期发展战略规划。2020年，电建海投公司在全面总结“十三五”基础上，立足于发展实际，制定了“十四五”发展战略，进一步优化了企业愿景、使命。在规划中，确立了将“建设以海外投资开发与资产运营为主，具有全球竞争力的卓越海外投资公司”作为新的战略目标。以“开发绿色能源，投创美好未来”作为公司使命，以建设具有全球竞争力的卓越海外投资公司作为公司愿景 ， 并形成“123456”总体发展思路，即：围绕高质量发展一大主题，聚焦能源电力和水资源与环境两大领域，坚持“三者定位”（海外清洁能源绿色环境的优质开发者、项目属地经济社会发展的重要贡献者、中外多元文化交流融合的积极推动者），打造“四大平台”（海外投资平台、海外融资平台、海外资产运营管理平台、全产业链升级引领平台），落实“五大坚持”（坚持战略引领、坚持问题导向、坚持底线思维、坚持复盘理念、坚持管理创新），提升“六种核心能力”（投资开发能力、项目融资能力、建设管理能力、运营管理能力、资源整合能力、风险管控能力）。
坚持群策群力，擘画发展蓝图。 公司聚焦战略引领，加强战略谋划，充分利用“年度战略研讨、两级业务研讨、全员头脑风暴”成果，完成公司战略规划编制工作。公司战略规划采取以内部为主、外部咨询公司为辅的规划编制方式，通过自上而下与自下而上相结合的编制过程，在公司各层面达成统一认识。运用头脑风暴、行动学习等群策群力的方式，激发和汇聚整个公司的智慧来设计业务、推动变革，解决业务开展过程中的各种问题。将业务规划、市场规划、职能规划列入战略规划编制的重点内容，让战略规划内涵更加丰富，做到可落地、可执行、易转化、可考核，致力于让美好的愿景转化为扎实的行动指南。为有效解决咨询机构对公司了解深度不够的问题，公司充分调动内部优质资源，专门成立战略规划编制工作组，择选优质力量加入编制工作，提出专业意见和智力支持，公司战略部门、咨询机构和职能部门高效协同，密切联系，及时沟通反馈，集思广益。公司领导定期听取编制工作汇报，对编制框架、环境分析、企业愿景、使命、经济指标等予以指导。
坚持目标共享，上下同欲者胜。 《赋能》一书中指出，组织赋能需要做到目标共享。电建海投公司战略规划发布后，注重全面做好战略的逐级宣贯。通过召开战略宣贯会、年度战略研讨会、临时性战略推进部署会，以及各部门、各子公司召开的战略务虚会，达成战略共识，实现目标共享，强化目标感召。与此同时，紧跟国家战略导向，坚持正确方向，服务国家战略，落实集团战略，切实履行职责使命，强化与集团总部的沟通，确保战略定位清晰。
（二）坚持方向赋能，解决企业战略“引领力”问题
坚持战略与时俱进，快速应变市场环境。 正如麦克里斯特尔等人在《赋能》一书中所说：世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境。当前新能源逐步替代传统能源是大势所趋。对于海外电力投资企业来说，如何在传统能源投资优势基础上衍生培育适应新能源市场的核心竞争优势，是关系企业未来发展的大计。电建海投公司坚持战略赋能，在不确定性中把握战略方向、寻找战略机会。为确保企业战略与时俱进，保持旺盛的生命力，电建海投公司坚持每年召开形势与战略高层研讨会。会议通过思维碰撞、头脑风暴方式，研判形势，明确思路，统一思想，做好战略迭代。
坚持发挥长处与把握机遇相结合，不断优化调整业务方向。 电建海投公司成立之初，核定的经营范围包括电力、有色金属等矿产资源的特许经营以及基础设施项目的投资等等，范围广泛。经过探索和实践，公司不断总结和反思自身优势劣势，聚焦熟悉和擅长的领域，聚焦“懂水熟电”的核心优势，不断调整优化发展战略，果断放弃非主业非优势行业，专注从事海外电力能源项目投资。2016年，公司调整发展战略，充分发挥集团全产业链一体化优势，进*火军**电市场，成功投资开发了巴基斯坦卡西姆燃煤电站，打造了了中巴经济走廊的标杆示范项目。公司海外电力能源投资由单一水电拓展到“水火并重”发展。在战略引领下，公司相继在印尼、孟加拉、缅甸实现了燃煤燃气火电项目的成功突破。2018年，随着海外电力投资市场竞争加剧，优质水电资源日益减少，大型火电项目开发难度增加，公司因势而变，调整战略重点，大力开拓风电、光伏等新能源业务，专门组织召开新能源战略研讨会，明确新能源业务发展目标、模式、路径与措施。在战略指引下，公司一举拿下澳大利亚牧牛山风电项目，成功进入澳洲新能源市场。至此，公司从“水火并重”发展进入“水火风光并进”的新格局。
图2 电建海投公司十年业务发展历程