现在我们看组织KPI的基本内容有哪些，表现的形式是什么？
实际上组织绩效的基本内容和表现形式，在形式上其实很简单，就是一张表。通过上图可以看到，组织KPI的管理分四个部分：
第一部分就是平衡计分卡四个维度的牵引点和对应的KPI指标，以及它对应的权重。
第二部分就是目标值的设定，
第三部分就是来检查完成的情况。今天我们主要是侧重在第一个点，就是指标的设计这个话题。
第一部分指标设计这个话题主要分享几个要点：
第一点就是组织KPI的组成部分。我们一般是通过平衡计分卡的四个维度来进行呈现，所以从客户层面，财务层面，运营层面和学习与成长，这四个维度来进行衡量。
1、牵引点
在这个部分最重要的是什么？就是你能不能有效的把你的牵引点固定出来。为什么要强调牵引点的固定？其实就是讲你的组织KPI能不能对准战略诉求，就是战略诉求不知道如何识别出来。
我们可以举个例子说明一下，比如说在华为，2012年以前基本上处在高毛利时代，所以当时是以快速规模扩张为主，这时候对销售额的牵引来进行规模的快速扩张和市场份额的获取，成为当时的一个主要诉求。但是当发展到一个新的阶段，规模到了一定程度，再继续去追求规模的快速扩张，有可能会埋下地雷，比如说可能回款回不来，比如说资产的运营效率可能上不来，比如说可能没有现金，规模上去了但是不见得有现金流，比如说利润会持续的下滑等等，这样一系列问题就来了。
所以2012年以后，华为公司在战略诉求上，在牵引点上就开始导向有效增长。那我们怎么去理解有效增长？就是第一要有利润，要有利润的现金流，要注重避免重资产运作，这个就成为当时在财务方面的诉求。所以就从2012年以前的销售额转向了2012年以后的收入贡献毛利，贡献利润，回款现金流和净资产运营效率等等这些指标的转变。通过这个例子我们就能明白KPI在设计的时候，在财务层面你的牵引点要往哪个地方转变。
从这个角度讲，一定规模以上的企业，比如说你到了100亿，200亿以上，财务的控制就注重一个铁三角的平衡。这个铁三角就是规模、利润、现金流。这个平衡掌握好了，我们在考核的时候会设计的对，不然的话就会出现偏差。而KPI就具有很强的行为导向，你设什么样的KPI，就会牵引组织和个体什么样的绩效行为，如果这个平衡没掌握好，行为就会出现重大的偏差，就容易出问题，这是我们在讲组织绩效KPI第一部分的时候需要注意的地方。
第二个需要注意的地方，就是关于权重的问题。权重也好，指标也好，指标名称也好，这个时候一定要注意差异化，首先权重的大小总分只有100分，那这个时候KPI指标的个数的设计一定要聚焦战略诉求，所以数量不能太多，一般要控制在10个左右，最多不要超过15个，像华为的早期管理水平比较差，我们当时搞了二三十个指标，这个时候指标太多，总分是一百分，单个指标的平均权重就很低，这个时候很容易出现一个问题，就是会给大家的绩效行为带来一个暗示，这个暗示就是这项指标可能不重要，那我就不会去关注它，每一项指标权重都很低，这个不重要，那个不重要，那这个时候战略目标就实现不了，所以一定要追求精简，要对准聚焦，然后数量精简，一般控制在十个左右。
第二，权重的分配是10%好还是15%好，还是20%好，取决于这个时候你更侧重牵引哪个指标，你越是牵引重的，那这个指标的权重就会倾斜，这是第二个要注意的点。
第三，在组织KPI设置和权重分配的时候，有两个很关键的要素需要注意。第一个，不同的部门在涉及到KPI的时候，一定要考虑清楚这个部门的责任定位是什么，比较讲究的说法就是这个部门的独特价值是什么。举个例子，比如说这个部门是个收入中心，还是个利润中心，是一个成本中心，还是费用中心，还是个效能中心等等，那不同的责任中心的划分就意味着它们的价值体现是不一样的。
怎么去定义这些东西？有这样的说法，离客户越近的部门、组织就是收入中心，往后走，它就开始往利润中心，再走是研发体系。
有的公司把研发体系可能定位成是个成本中心，定位成一个投资中心、创新中心和收入中心，所以不会把它定成是一个成本中心。为什么这样？这里是有讲究的，当你把研发定位成一个成本中心的时候，很有可能会把你的研发组织走向一个收敛体系，为什么？因为当你定位成成本中心的时候，组织KPI的设计、考核和牵引的时候，就特别关注的是成本的节约，这个时候它可能就没有了未来，就会把研发走向收敛。
所以对部门的责任中心的划分是我们在进行组织KPI设计的时候，首先要进行区分，如果没有区分对，那有可能就考核错位。比如说，我们经常听说的华为铁三角，就是组织运作上的铁三角，就是系统部下面的客户经理、产品经理、交付经理形成了铁三角。面向客户进行冲锋的时候，我们定位的是收入中心，那收入指标、回款指标，以及直接可以控制销售费用这些指标，就是我们对责任中心划分，定位在收入中心的这样一个考核指标，在财务层面所对应的这个衡量指标。再比如说代表处定位的是一个利润中心，那利润中心我们常见的一些财务层面指标就会有销售额，就是我们讲的订货，销售收入，销售毛利，贡献利润，应收账款，比如说DSO、ITO以及财务的健康度，现金流的管理等等，这些指标就开始纳到对应的利润中心的考核，财务维度上去了。这就是第一个要注意的，部门责任中心的划分。
第二个需要注意的是什么？就是你的产业周期。一个健康的企业，一定会是销售一代，开发一代，储备一代，预研一代，一定是这四个产品的周期构成。也就是说，我们的产品结构上就会考虑怎么样拿下当下的粮食，种下明天可以采粮食的东西，还有后天要打粮食的东西。这个时候产业周期的不同产品，不同的产业进入市场的考核、牵引的方向是不一样的。比如说你的新产品进入市场的时候，你的考核就不会用销售收入规模去进行衡量，更多的是考虑新产品进入市场的收入占总收入的占比去进行衡量。但是这里需要注意一个问题，我们接触好多企业，发现有研发部门的话，通常都会考的是新产品开发计划的完成率，而不是像华为这样考新产品收入占总收入的占比的考核模式。
这二者之间的区别是什么？就是当我们用新产品的开发计划完成率进行考核的时候，容易出现以自我为中心，技术为导向，而不会是一个市场导向，客户导向，当你用新产品在市场上形成的收入占总收入的占比，尤其是用它的持续提升来进行考核，建议研发的时候，那就一定会把研发的行为导向客户需求，导向客户的价值主张，导向对客户的需求的满足，提升客户满意度，这就是我们说的市场导向。这就是在这里需要注意的两个点，第一个就是部门的组织责任中心的划分定位，第二个就是产业周期。
我们在做战略解码和组织KPI管理的过程中，扣紧组织KPI用的是什么方法。最近这几年，随着整个中国企业管理的改进，现在用平衡计分卡的这个方式和方法，在全国已经算是比较普及了，很多企业都用的是这种方法。平衡计分卡在很多企业里面运用的过程中，包括华为在早期运用的过程中，我们发现在运用上有个问题，这个问题是什么？就是大家的焦点定到了计分上，忽视了平衡两个字，而平衡计分卡这个方法，它核心的点就在平衡这两个字上。它不只是一个绩效管理的工具，它更重要的是一个战略平衡管理的工具，包括它的理念，具体平衡计分卡的思想、意思是什么，也就是说它的四个维度，财务维度、客户维度以及运营层面和学习与成长，四者之间的关系是什么，它们是如何体现平衡这两个字的，这个是今天要分享的重心。
首先我们简介一下四个维度的含义。财务维度一般是用来描述组织的财务目标，通常是销售收入、利润率、现金流，这就是我们说的财务层面的铁三角。那财务层面铁三角的获取又从哪来？谁给你的钱，一定是客户给你钱，那客户凭什么给你钱？一定要回答这个问题，那客户凭什么给你钱？所以在客户维度就必须要描述我这个企业，我这个组织，我这个二级部门所承载的目标客户以及对客户的价值主张是什么，必须要有清晰的认知。通常在这个维度上我们会对准客户满意度的提升，对准市场目标，对准战略目标的管理，对准客户的价值主张设计相应的指标来牵引整个组织来面向客户，使客户的满意度不断提升，客户才会愿意今天为你买单，明天愿意继续买单，后天能够进一步给你买单。
那客户选择你的理由是什么？这个时候就会落到我们的内部运营层面上了。内部运营层面，通俗的讲就是你如何通过各个组织和内部的流程，尤其是主业务流程，去构建你的企业的核心竞争力，成为被客户选择的理由，这就是内部运营层面特别关注的。比如说华为对客户的价值主张的理解是，To B的业务，对运营商的业务我们要高质量、低成本和快速响应，那质量、成本、风险管理等等这些指标要素就成为内部运营层面要重点去关注的，重点去关注考核牵引的学习与成长维度回答的是什么问题？回答的就是你在内部运营层面需要去构建这样的核心竞争力。那我的组织和团队、内部的流程上，如何去构建相应的能力来实现核心竞争力的提升，要回答的是这个问题。
所以通常是在人力资本，组织资本和信息资本这几个方面去进行考核和牵引学习与成长的能力的逐步提升，这就是我们说的要打造你的核心竞争力。通过你的组织，团队，核心的能力以及低成本流程的运作能力的打造，来构建核心竞争力。
从这个意义来讲，学习与成长这个维度，它实际上是一个企业的无形资产，内部运营层面是这个无形资产的外显。客户维度就是通过这样一个外显，能让客户感知到我们的竞争力在哪里，成为选择我们的理由，最后愿意给我们掏钱，最后实现财务的成功。