你懂吗？
一、HRBP如何落地？
HRBP已经不是一个新鲜词汇了，但我们除了知道腾讯三支柱，其他落地的案例似乎鲜有见到，HRBP既然这么有价值，为何不能落地。首先我们应该弄清楚HRBP与COE、SSC的之间的关系和价值，才能明白。
三支柱
HRCOE负责顶层体系设计，HRBP负责业务协同，HRSSC则是共享服务中心。简单讲，要想实现HRBP，前提就是你SSC把你的日常事务给承担了，COE给你制定了规范的制度和流程，HRBP不需要为这个操心了，但很多企业盲目设置HRBP，其实连SSC都没组好，更不用说COE了。我建议SSC这个由企业来做，COE完全可以采用外包的方式，由专业机构来做就行了。另外，HRBP从业者的素质甚至应该高于COE；要避免传统自上而下的管控，要足够重视HRBP所反映出来的人力管理痛点，确实将HRBP岗位的价值发挥到极致。
二、OKR
OKR定义：即目标和关键结果（Ojective and Key Results），OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。OKR最初由英特尔首创，随后被谷歌和摩托罗拉在内的大公司广泛应用。
OKR本质其实是目标管理而非绩效考核，它所强调的重要一点就是不能和绩效考核挂钩。我认为以OKR的出身来讲，它只适用于高科技的互联网公司。它在谷歌应用成熟完全依赖于谷歌的文化。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德，更加人性化。
谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。如果你没有谷歌的文化，我看你就别用了。
谷歌文化烙印
三、OD
OD是组织发展的简称，组织发展（Organization Development）是当下企业最火的一个词。个人认为OD在一定程度上是HRBP和COE的结合体，这样理解起来获取更简单。
很多企业看到别人有这个岗位，也想设立，但不知道这个岗位到底是干啥的？根本就不知道这个岗位起什么作用？我来通俗的归纳一下：
- 根据公司战略，设计公司专属的组织构架并根据战略不断调整
- 创建跨部门的合作机制
- 人才管理包括人才的测评、培养设计，确保人才供应链可持续
- 组织文化管理
- 不断优化制度和流程
OD
总之一句话，你真正懂了再用，否则会“四不像”