新年已至，新程待发，不平凡的2020如白驹之过隙般眨眼而过。作为打工人的我们，亦将进行述职。
近日，多位客户与咨询同业者在准备年终总结的过程中，不可避免的要去梳理2020年的工作成果，但是，在梳理咨询成果时，如何进行咨询成果描述，如何判断咨询成果的有效性却成为了述职总结的难点之一。而各知识平台《咨询是做什么的》、《咨询公司只制定战略而不管执行》、《咨询的价值》、《什么样的公司需要做咨询》等话题与文章不断涌现，体现了广大利益相关方对咨询行业的认知仍未有一个清晰的了解。
之前发文了《管理“新政”为何无法实施？ 》与《与众不同的集团体系化建设 》等文章，对咨询的落地进行了简要的描述，因此，本文不再对咨询的落地方法进行赘述，将以一个管理咨询顾问的视角对“管理咨询”进行介绍。
麦肯锡
中国的咨询业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治”。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。
经过不断的实践与客户能力的提升，管理咨询早已不能维持“我只提供方法，你负责执行”的清高，能够辅助或者使组织直接执行落地成为争夺项目的重大卖点。只提供方法而不负责执行的结果，就像“信则灵，不信则不灵”的时弊。其实，咨询公司并没有特别的灵丹妙药来负责咨询成果的执行和落地。执行层面的事情本身就是企业每天的日常工作，要论技术能力或对现状的熟悉程度，咨询公司不如每天战斗在第一线的企业和人员。因此，如何执行和落地需要双方或多方的协同，确保利益相关方对咨询成果得到一致认可，共同完成价值共创。
那么，咨询无法落地的具体原因有哪些呢？我们认为，可以主要有以下几个原因：
1. 中西方管理的差异：由于西方管理学的成功实践，目前中国市场上仍有不少的的咨询方法、最佳实践直接照搬西方管理经验。企业管理理论根植于其本土的管理实践而来，而中国是在引入、移植西方管理理论中前进的，难免在借鉴吸收时忽略管理样本变化所带来的决策模式、管理环境、管理思想、人文文化和差异与变化。导致在理解与执行咨询方案时，无法与企业的能力及需求进行匹配。
2. 客户是上帝：理想方案、现实方案、过渡方案是三类常见的客户要求的意见，实际上，其要求也是在不断变化和多次反复中前进的。甚至由于客户公司内部权力的斗争，咨询成果中需要根据个别客户的期望进行调整。
3. 意外的人事变动或政策变化：由于我国现有的组织和人事管理特点，国有企业及其参股控股的企业都是如此，人事任免取决于政府红头文件，升迁去留不是企业完全决定的，很多企业的改革进行到中间或者触动到了上面的一些利益，位子就悬，这样的情况导致了许多改革夭折，管理变革也就无法落地了。另外市场化的民营企业变革中，意外的人事变动也是导致改革失效的原因之一。
4. 相关方能力的不足：由于本土咨询发展较晚，市场竞争力有限。拥有各种奇巧淫技的咨询公司不胜枚举，而客户在选择咨询公司时，由于资金或自身能力等因素，无法聘请一流咨询公司，导致咨询成果没有落地性。对待此类问题，我认为甲乙双方存在不同的问题。
项嘉豪（北宙咨询） —— 一个致力于推动质量、IT管理与信息安全管理落地实践的年轻人。
编辑｜Viola
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