5月1日 未来的竞争拼什么？
我更相信，未来企业家之间的竞争，再也不靠谁先掌握政策，谁先有货币，谁有更多的资本，或者是谁有一个叫李刚的父亲。未来企业家之间的竞争，不是文凭的竞争，而是信用的竞争，谁信用越好，谁越会成功。
未来企业家的竞争，也不是北大、清华之间的竞争，这儿在座的有多少北大、清华毕业的，又有多少是像我这样的，从同样优秀的、伟大的杭州师范大学（类似的学校）毕业的，中国的经济是靠我们这些“杭师大”的人支撑起来的。中国今天还做不到精英管理。成千上万你我这样受过初等、高等教育的人，我们在影响这个世界，我们将会真正创造无数的就业机会。今天美国遇到的问题，三年以后将成为中国的问题；今天美国需要解决就业的问题，中国三年以后同样会碰到就业的问题。解决就业问题已经不能再期待国企，也不能期待外企，而是期待真正的以中小企业为代表的、掌握互联网技术思想的网商群体。
——马云2012年在杭州第九届网商大会上的演讲
背景分析
2011年是马云和阿里巴巴的大考之年，一直把诚信挂在嘴上的马云，也遭遇了史上最严峻的诚信拷问。
反思淘宝、阿里巴巴2011年的经验时，马云称：“这是信任危机的时代，也是信用值钱的时代。”“真不容易，这世界谁都不容易，所有人面临的挑战远远超出大家的想象。今天的企业家容易吗？不容易。今天的地产商容易吗？跟那时候的富农也差不了多少。今天的老百姓容易吗？也不容易。今天的国企容易吗？不容易。民企容易吗？不容易。外企容易吗？也不容易。这个世界谁都不容易。”
马云的诚信竞争力分为两个层面：第一是打造诚信体系，前面已经提过；第二是打造支付体系。但是，支付体系更加复杂，银行不做支付，该怎么办？如果要等银行做，马云估计要等5年时间。“再等5年，中国的电子商务跟海外的差距会越来越大。2004年在国际网上，光是中国供应商提供海外的采购已经超过了100万美元。单子越来越多的情况下，电子商务（支付体系建设问题）不解决，后果很严重。”阿里巴巴跟四大银行合作，推出“支付宝”，首先在淘宝上试点，成功后又推出阿里巴巴支付宝。
会员在支付宝上谈生意，满意可以付款，不满意，收款方就退钱。阿里巴巴会在中间做担保，客户如果赔了钱，阿里巴巴承担其中的损失。“当然有人说，赔一个亿，你赔得起吗？我们阿里巴巴当然赔得起这一个亿，但我马云还没有傻到被你骗一个亿。”
行动指南
诚信和支付是电子商务最难的两关，攻克了它，也就攻克了客户的心。解决好客户的大难题，你才能真正进入他们的心。
5月2日 没有狮子，羚羊也活不久
有人经常说某某公司又要挑战淘宝了，某某公司打败了阿里巴巴，挺好。但能打败我们的，不是他们，而是我们自己顽固的思想。我自己觉得商场不是打败了对手你就赢的，因为打败了一个对手还有另一个，对手太多了。所以我个人觉得我们要花很多时间去想想生态系统、土地、水，还有生物多样性。各类竞争者在这儿，竞争让你完善，让你成长。
你问我喜欢不喜欢竞争？我喜欢竞争，一听见竞争，我浑身快乐。竞争比的是什么？比如何比对手更加快乐地完善自己，以及如何让对手越来越火，越来越不爽。生气的人一定不会打架，会战者不会怒。
今天，学会和竞争对手相处才是最厉害的。商场犹如一个生态系统，狮子去吃羊绝对不是因为恨羊，而是不得不吃。打败对手，绝不是你多么强大，而是对手故步自封，不愿意完善自己，从而使自己失去了未来。我们也是一样，如果被对手打败，就必须反思是什么导致失败。是技术不如人，我们就必须完善技术；人员素质不如人，我们就必须提升员工素质。
要有生态思想，跟对手共赢，大家一起玩。没有狮子，羚羊们也活不久，所以不要恨对手。
——马云2011年在杭州第八届网商大会上的演讲
背景分析
马云所说的“学会和竞争对手相处”，并不是和竞争对手温情脉脉地竞争，相反，淘宝在百度推出C2C服务“有啊”后，发动了强悍的进攻。马云强调的是，要向竞争对手学习，在学习中成长。早期，淘宝就是靠向eBay学习，后来又打败了eBay。当然，要选那些高手、强手做真正的对手，才有进步的空间。
马云认为，竞争是一道甜点，你不能把竞争当主菜去做。“往往是竞争越多，你的市场可以做得越大。但是如果你今天想办法灭掉竞争对手的话，你只是一个职业杀手，你甚至最后都不知道自己在干什么。一个优秀的竞争者可以让你学到很多东西。你要尊重竞争对手，只有这样你才可以得到提升，只有通过竞争才可能提升。”
行动指南
服务的最高境界是没有服务，竞争的最高境界就是超越竞争。
5月3日 只做长江里的鳄鱼
eBay首轮失败了，但淘宝也没有赢。eBay是自己扭了腿，我所知道的数据是：淘宝每天在网上发布信息量是400万，而eBay易趣是每天25万。我们的交易量在每天900万以上，而eBay易趣从9月17日以后急剧下降。我们的访问量是一天4000万，而eBay易趣是一天1000万。
eBay的目标是18个月消灭我们，但是我们活下来了。阿里巴巴是长江里的鳄鱼，我们和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。我们对员工和对团队的理解远远超过eBay。最近我听说eBay在搜索我的一举一动，但是没有用，因为我一直在变化，我今天说的明天就可以不承认。我们在本土战场上作战，现在的战场在中国，这是长距离和短距离的作战。不要认为进入WTO（世界贸易组织）后一切都是外国的好，我们不一定输给老外。就像在农村，吃3块钱一碗的面就可以了，而你吃了300块是你傻。他们投了700亿在中国市场，我一个亿有什么办不到？
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
马云是一个本土杀手的典型案例。在新兴市场，越来越多的跨国强手铩羽而归。雅虎和eBay在中国市场上望而却步；许多西方汽车制造商试图在印度建立业务，却步履艰难；日本电气控股有限公司（NEC）和日本松下电器产业株式会社退出了中国的手机市场；日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。
波士顿咨询公司提供的一份“本土杀手”报告，揭示了“马云们”共同拥有的六大秘密*器武**：
1. 适应本土需求；
2.设计创新业务模式克服本土挑战；
3.使用最新科技；
4.受益于低成本劳动力并且克服技术人才的短缺；
5.快速扩大规模；
6.保持长期超高速增长而不出现内耗。
行动指南
要想成为竞争强手，先成为一个“本土杀手”。只有先搞定本土，才能搞定全球对手。
5月6日 能找到泰森打拳是福气
阿里巴巴没对手是很痛苦的，于是到处找，这个也是对手，那个也是对手，弄得自己很累。但是淘宝有对手，淘宝的对手是eBay，我们认为eBey是伟大的对手。
你打拳碰到泰森，可能会认为很倒霉，其实，你能够找到世界一流的对手，我认为是一件很好的事，如果你打球碰到乔丹，那是一辈子的幸运。所以我觉得淘宝能够向eBay这样的对手学习，那是福气。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
“在战争中学习战争”，这是毛*东泽**的理论。马云也擅长这一套，寻找世界一流的高手做对手，换个角度看，也有一些意想不到的好处——树立一个激动人心的愿景，在竞争中向世界一流靠拢。
马云虽然高调地宣称要挑战eBay，但是，在具体战术上，他却非常谨慎。2003年2月，马云和高管召集了十来名阿里巴巴的员工，他们谈话的主题是：公司有一个秘密任务需要他们去完成，如果愿意去做，那么就在桌上这份文件上签字；如果不愿意去做，那可以离开办公室。但不论是否愿意，都必须承诺保密，如果签了这份协议，那就必须秘密地与一个团队工作一阵子，甚至连家人也不能告知。所有的人都签署了那份文件，而这个秘密任务就是创建淘宝网。
行动指南
能够找到世界一流的对手，学习它，挑战它，是一件很好的事。
5月7日 一流的实施+三流的Idea
阿里巴巴不想做捣蛋鬼。我们的使命是帮助，帮助那些中小企业成长、发展。当然我们要收一些费用，我们不是非营利性机构。
你说的对，美国控制了信息产业的许多资源，芯片、中央处理器（CPU）等，那又怎么样？难道我们就坐在这里抱怨吗？是谁的错呢？我们可以一年又一年地坐在这里抱怨，但抱怨不会给我们带来任何改善。
所以让我们行动起来。今天我们在网上有那么多事要做。可以做信息专家，可以管理世界上所有的商业信息。
让我们从现在开始一点一点做事，这比写一篇鸿篇巨制来抱怨强。当然我们也需要有人写东西抱怨以让我们保持清醒的头脑。
作为一个商人，我喜欢采取行动。就算一个不完美的行动也比坐在这里抱怨强，我不喜欢抱怨。在阿里巴巴公司，我们喜欢说：“不要抱怨，如果你要抱怨，拿出建议来，要不就闭嘴。”
——马云2001年回答网友提问时的话
背景分析
马云的竞争观的养成大概分为三个阶段：创业期，发展期，大公司期。在创业期，马云所有竞争策略的核心就是“活着”，所以，行动力就变得格外重要。
马云的哲学是：多做少说，把事情做好。孙正义跟马云有一个相同的观点，当面临两个方案，一个是“一流的idea（想法），三流的实施”，另外一个方案是“一流的实施，三流的idea”，他们共同的选择是“一流的实施，三流的idea”。
行动指南
多做少说，把事情做好，“一流的实施，三流的Idea”远胜于“一流的Idea，三流的实施”。
5月8日 只抓一只兔子
看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。所以阿里巴巴有一点不会改变：永远为商人服务，为企业服务。我们不是为投资者而建网站，也不会因为媒体的批评而改变方向，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP了，而改变我们的方向。我们只做B2B。
对于机会，我绝大部分时候都说No。CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说No。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
——2001年马云妙语录
背景分析
2001年，“转型”是一个热门词汇。这一年，国内网站的总数首次减少了2万个，变成了24万。不过，许多业内人士依然坚定地认为，门户网站的清洗远未完成，资本还将继续参与清洗。新浪、搜狐、网易等老门户网站自2001年以来开始了走出单纯门户网站的努力，纷纷以各种方式寻求新的发展——新的广告形式、新的收费项目以及结合传统企业。
他们都在寻找新的兔子。2001年8月2日，纳斯达克市场上几支中国概念股每股的股价分别是：新浪网1.64美元、网易0.90美元、搜狐1.40美元、中华网2.61美元；当天，美国在线（AOL）为46.08美元，Yahoo为18.29美元，Amazon为12.50美元。反观马云，仍是紧追电子商务这只兔子不放。
行动指南
一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。
5月9日 谁笑到最后，谁笑得最好
我们认为，B2B是很大的市场，靠一家两家根本做不好，所以在中国我们的战略很清楚，就是利用国际资本抢占海外市场，同时利用国际资本培育中国电子商务市场。要培育的话，靠一家两家也不可能，20家、30家还差不多。就像中国的网络市场，无论是新浪还是搜狐都起到了培育的作用，因为有三家中国互联网的门户才会有这么热闹，只有一家怎么会起得来呢？但是好与坏的标准是“谁笑到最后，谁笑得最好”，谁能够扛住各种各样的打击，谁才能够生存下去。
——2001年马云妙语录
背景分析
“谁笑到最后，谁笑得最好”的反面例子就是易趣。2001年8月1日，易趣开始由全面免费转向全面收费，成为国内第一家如此“决绝”的公司。邵亦波笑着发表言论说：“值得庆幸的是易趣还没有上市，所以我的压力会相对小很多。互联网的发展没有春天、冬天之分，所以我从来就不觉得现在是什么互联网的冬天。”
事实证明，邵亦波并没有笑到最后。
行动指南
谁笑到最后，谁笑得最好。真正能够扛住各种各样的打击，并生存下去，才是真正笑得最好的。
5月10日 商业模式的三个“S”
一个好的赢利模式要有三个“S”：strong（非常强劲），scalable（可拓展），sustainable（可持续）。这三点，我认为现有的互联网模式都还不能做到。
把一个好的模式过早地告诉别人，在网络形势这么复杂、竞争这么激烈的情况下，只有很蠢的商人才会这么做。阿里巴巴不会告诉别人我们怎么赚钱，但是我告诉大家我们现在在赚钱。就算今天我们不赚一分钱，我们靠现在的资金活三年也没有一点问题。我们按照现在赚钱的速度活5～10年没问题。我们将不断推出各种增值服务，我们200多名员工天天考虑的问题不是怎么赚钱，而是如何为用户提供真正有价值的东西。只有真正有价值的东西才会让我们的会员付钱。我们的会员都是商人，商人是很公平的，只要你的产品有价值，他是会付钱的。
——马云2001年在第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲
背景分析
2001年，电子商务企业都在想办法强化自己的竞争力。美国新经济杂志《红鲱鱼》认为，B2B的前途在于：如果B2B真正发挥出潜力，那么当检验员扫描产品上的条形码时，与之相关的供应链——从生产线到运输包装箱以及发货人，都将得到因之而发生的数据变化。与此相关的公司立即就知道该产品已被售出，应该赶快补货。
相较于大部分公司的“技术路线”，马云选择的是一条“商业路线”，这也是其赢利模式三个“S”的核心。
行动指南
你的赢利模式要非常清晰、可拓展、可持续，最关键的是，不要轻易把自己的模式告诉别人。
5月13日 真正厉害的竞争之道
如果阿里巴巴网站上的中国供应商生意没有成功，丢脸的不是这些供应商，是阿里巴巴。我收了你的钱，你没有做成生意，阿里巴巴的员工比你要难过。所以我们有专业的服务队伍研究客户，研究国外买家的心理，研究如何做好服务。我们只提供3000家是因为我们不推很多服务，我们只推好的服务。你们的问题就是我们的问题，我们的宗旨是和中小型企业一起成长，只有你们成长了，我们才能成长。
——马云2001年在第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲
背景分析
竞争战略和长跑比赛有点类似，你是追求短期的速度，还是追求长时间的速度。马云也讲过一个跑马拉松的故事：跑马拉松时，路边有很多牛奶、汽水，你可以边喝边跑。你是等喝饱了再跑，还是喝一口只要能跑下去就继续跑？要知道，等你拿到冠军以后，奖金可以买50吨、100吨汽水。“你傻乎乎地坐在那儿喝牛奶，然后就跑不动了。所以你今天让我去做这种事情的话，那我们阿里巴巴就跟一个开小店的人没什么区别，我们的心大着呢。”
行动指南
真正厉害的竞争之道，是站在顾客的角度考虑问题，而不是站在赚钱的角度。
5月14日 生意越难做越是机会
中国的经营者很聪明，但有很多企业在管理上并没有做好。温州中小企业家应该抓紧时间，抓住管理企业的机会。小企业靠经营，中企业靠管理；大企业靠做人。做人有三点：眼光、胸怀、实力。眼光有多远，胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过：“生意越来越难做，越难做越是有机会，关键是眼光有多远。”眼光只看到一个城市，你能做一个城市；眼光能看到全国，你就做全国；眼光看到海外，你可以去海外。所以说，中国的公司有很多很多的机会，有很大的发展空间。阿里巴巴立志做一家80年的企业，立志去做一家让中国人骄傲的企业，当我们真正去研究微软、IBM的时候，我们发现这中间涉及管理的内容太多了。
——马云2001年在温州会员见面会上的演讲
背景分析
管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）曾说过：“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时，它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”
关于竞争战略，马云有个简单而明确的说法：小企业靠经营，中企业靠管理，大企业靠做人。
两种说法的字面意思不同，但背后的商业逻辑却出奇地相似。
行动指南
生意越来越难做，越难做越是有机会，关键看眼光。竞争有时就是一种软实力。
5月15日 Yes理论
创造价值和赚钱哪个重要？我们说：“Yes，都重要。”这就是我们的“Yes理论”。如果创造了价值没有钱，你这个价值根本不是价值。创造了这个价值，结果没人来付钱，这就是垃圾，你不是在给社会创造价值，而是在制造垃圾。所以说，我们中国很多人都一样，不仅是中国，全世界都一样，要么极左要么极右。人家问我：“你喜欢能干的员工还是听话的员工？”我说“Yes”，意思就是他既要能干又要听话。因为我不相信能干和听话是矛盾的，不可能能干的人一定不听话，听话的人一定不能干。这种员工要来干什么，不听话本身就不能干，对不对？
——马云2003年接受《财富人生》节目访谈时的话
背景分析
马云的“Yes理论”也是一种辩证思维，也就是说在思考问题时，不要极左也不要极右。有时候，换一个思路看待难题，或者倒过来看问题，角度变了，解决难题的方法也就出来了。
行动指南
看问题时，不要忽左忽右，有时候，中庸的态度也是一种解决问题的方法。
5月16日 易趣Vs淘宝：经典之战
易趣和淘宝的竞争，大家可以关注一下，我觉得这是在互联网商战上很经典的案例。双方都在使用各种各样、合法合理而且非常有智慧的办法进行较量，我们没有打口水仗。我觉得这是一种竞赛，这个竞赛背后实际上是eBay和阿里巴巴的竞赛。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
身材瘦小的马云，年轻时却好打抱不平。曾有人问他：“你这么瘦怎么打得过人家？”马云说：“打架的关键不在于个头，而在于出其不意，要快。”
这就是马云竞争战略的第二阶段。如何在发展期开展竞争？马云的策略是，以逆向思维出奇制胜。
2003年7月马云推出个人电子商务网站——淘宝网，与eBay竞争的核心理念就是出其不意。这一年，eBay易趣甚至采取了广告封杀策略，几大门户网站在2004年都与易趣网签了独家的排他性协议，即在当年如果接受易趣的广告投放，就不能接受同类网站的广告。马云和淘宝网的高层想出了被他们称为“反围剿”、“农村包围城市”的推广策略，利用户外的路牌广告以及其他平面媒体、电台、电视、地铁、公交等进行推广，特别是采取了个人网站联盟来进行推广，效果甚佳。2004年过后，大网站纷纷开始接受淘宝网的广告投放，淘宝网甚至争取到了与MSN的独家合作，而在之前，MSN都是选择与eBay合作的。历经一年，易趣对淘宝网的封杀彻底失败。
行动指南
以弱胜强，有时候，取胜的秘诀就在于出其不意。
5月17日 亚马逊的模式落后了
对亚马逊的模式我表示怀疑，它已经落后了。我不知道它在中国能否活下来，它的赢利才5％～6％，跟中国的大商场没什么区别，电子商务的利润如果就这么一点点的话，算什么电子商务？亚马逊能活下来，还是靠当时所融的那么多钱，来建立前端、后端的整套体系。放眼全世界来看这个体系，除了亚马逊拥有这么大的资金活下来，其他什么地方有这样的模式存在？
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势，另一方面，也要善于发现对手的软肋。马云瞄准的就是这些强手的中国软肋，并根据这些软肋调整自己的竞争战略。比如，对B2C的王者亚马逊，马云认为其5%左右的赢利缺乏竞争力，对C2C的王者eBay，马云认为其软肋是收费的模式和用户体验，他对这些软肋发起强烈进攻。
这让我们想起日本手表和瑞士手表的竞争。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”的竞争中屡处下风，后来将目标转向石英表市场，就取得了决定性的突破。
行动指南
与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势；另一方面，也要善于发现对手的软肋。
5月20日 打败大象靠蚂蚁雄兵
中国顶尖企业和国外企业竞争还有很大的距离。我认为中国可能取胜的不是这些顶尖企业而是我们的网商，中国13亿人口的蚂蚁雄兵才能战胜这些企业，而不是那些中国大企业。今天的大企业我看很难，明天的大企业我看也很难。
我在世界各地考察以后，发现我们的文化、我们的思想跟欧洲文化都有差异。欧洲文化本身是诞生大企业的，中国的文化可能就是诞生中小型企业的。我认为将来的希望在于中小型企业。
我认为成为一流企业应该是一个结果，而不是一个目标。任何东西把它作为目标，你会越做越累。如果我今天告诉你明天的销售额要达到10个亿，你肯定想死，天天生活在失败中。我说你做这件事，可能会得到10个亿，你会盼望这个结果，而不会把结果压在头上。中国企业要走自己的特色之路，如果我们不发挥13亿人口的优势，不发挥中国民营企业、家族企业优势的话，我们永远打败不了大象。
——马云2004年在杭州第一届网商大会上的演讲
背景分析
2004年6月12日召开的首届网商大会，也是马云竞争战略的一个转折点，即如何打造与大公司的竞争模式，马云的策略是，开展基于生态链的竞争。“网商”这个新发明的词汇，就是马云对于生态链竞争通盘考虑的一个产物。
这一年，马云甚至选出了十大网商，他们分别是：广东格兰仕集团公司海外部经理沈朝辉、浙江省云和县和信工艺品有限公司总经理何彬、贵州味美食品工业有限公司销售经理刁鹏、江苏弘业股份有限公司副总经理伍栋、赛科国际贸易公司总经理赵银柱、浏阳文家市玩具烟花出口厂进出口部经理贺建武、网络个体经营者丁楠、吉林省汪清县复兴农场场长宋学哲、宁波海曙天虹气球有限公司董事长李春根、辽宁迈克公司康剑。他们代表的是一股庞大的草根力量，这一年，中国将近1100万的中小企业中，有1/4的企业已经开始应用电子商务，随便把这个比率升高一点，都是一个巨大的生态链。
行动指南
小企业也酝酿着巨大的生产力，关键在于，你是否能找到最合适的引爆点激发它。
5月21日 钱不是万能的
一个月过去了，eBay易趣还没有找到自己的漏洞，如果再找不到，他们的业绩就可能大大下滑，淘宝将会大大发展。eBay易趣虽然追加了1亿美元资金，但用钱解决问题，问题只会越来越大。1亿美元“toomuch”（太多了），他们说要在中国发展电子商务用的不是钱，我倒有一点慌，因为创新的东西是怕的，用钱我倒不怕。
——马云2005年“炮轰易趣”的话
背景分析
2005年，马云当选为《财富》杂志年度商人，一个重要的当选理由就是马云战胜了易趣。马云在谈到易趣和淘宝的竞争时说：“Game over（游戏结束了）。”
2005年，马云向《财富》杂志介绍，经过两年半的发展，淘宝网的交易量占到了80%左右的市场份额（据易观国际的报告，淘宝网2005年第三季度的市场占有率为57%，而易趣网为34%），每天的访问量超过9000万，有5万家钻石用户，大大超越易趣。业界认为，淘宝的制胜*器武**主要在于完全免费，但孙彤宇却认为：“我们的优势主要在于贴近客户，为客户提供好的服务，免费只是我们的一个手段，它可以帮助我们了解客户。”马云和他的团队认为，一家公司在客户心中的地位，决定了它在行业中的位置，他们从客户那里吸取到了最强大的力量。
马云认为易趣犯了大错误：“易趣的做法有点情绪化，为了证明收费是对的，就拼命去证明。”本来没有淘宝的时候，易趣收费是合理的，而淘宝出现后，易趣仍然坚持收费，并认为收费模式才是对的，这导致了客户大量流失，最终只能守着剩下的一两千家钻石级收费用户。马云认为，之后如果易趣再实行免费的话，对那些忠诚的钻石用户又是一种伤害，易趣不可能这么做，因此中国市场将重演日本市场的一幕：本土团队管理的雅虎日本于2002年3月把易趣赶出了日本市场。马云在接受《财富》杂志访谈时甚至说：“我的精力已经很少放在淘宝，有两个多月没去了。”
行动指南
靠钱堆起来的竞争门槛，对一般的挑战者很有效，但对那些不按常理出牌的人就不太有效。因此，要成为一个打破常规者。
5月22日 “易趣认为我们很愚蠢”
我们推出“支付宝”的时候，易趣的人认为很愚蠢，因为他们三四年前尝试过，失败了，就认为这条路是不会成功的。对我来讲，不在乎谁尝试过，只在乎这个东西管不管用。管用的话，再失败也要重新来。去年外界认为我是个杀气很重的人，其实不是。但据我们在eBay易趣在美国的内线人士透露，他们今年所有的动作都将针对我们，人家有钱，没有办法。
去年9月17日，eBay易趣和美国实现对接。但很遗憾的是，他们在错误的时间做了一件正确的事情，这是“死亡之吻”。进出口业务不是那么好玩的，这完全是一个理想主义者的行为。
——马云2005年“炮轰易趣”的话
背景分析
在eBay易趣和淘宝的这场战争中，我们看到了一个起伏如过山车般的竞争故事，这也让我们重新审视一个问题：什么是真正的竞争策略？先看看eBay易趣，它的竞争策略可圈可点，几乎所有的招数都用上了，使尽全力封杀淘宝这个对手，但是，它似乎忘记用户了，这显然不合eBay的公司精神。
再看看马云，马云的竞争策略是忘掉竞争对手。他说“我们不为竞争而生存”，淘宝永远不会为竞争而去设置产品，而是为了市场去设置和建设产品。如果因为竞争而去搞一个东西，竞争结束后这些东西就会全部浪费。
行动指南
商业竞争不同于打架，天天打架、把对手打得满地找牙却事情没有做好，你反倒输了。不要赢了一场战役，却输了整个战争。
5月23日 高明的竞争是树立愿景
我讲这话是给公司员工树立一个愿景，我的原话是这样的：在2001年互联网的冬天，我们公司告诉所有的同事坚持到底就是胜利；到2002年，我们认为光活着不行，必须要在发展中赚一块钱，这个目标很明确，所以大家都为赚一块钱努力；到2003年，我们说目标是一天收入100万，到年底我们确实做到了；今年，我们希望一天赢利100万，这也是一个目标，这是我们自己公司内部的一个目标。从2005年开始，我们希望能够每天向国家交税100万，因为我们觉得办企业第一步就是要做到依法纳税，只有做好这个才能做好其他。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
美国前总统乔治·布什创造了著名的词语——“愿景”（theVisionThing）。管理学者迈克尔·沃特金斯认为，在制定战略方向时，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的一个关键要素（另一个要素是奖励）。一个有效的愿景宣言，可以提供一幅鼓舞人心的未来蓝图，让员工想象完成组织使命和目标后会是怎样的情景和感受。它明确了员工和企业之间的感情联系。更为重要的是，一条正式的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还是企业员工之间达成共识和共同承诺这一过程的产物和象征。
马云常常采取高明的竞争策略——基于愿景的竞争，有时候甚至树立一个遥不可及的目标，却不可思议地实现了它。
行动指南
要记住，除了钱，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的另一个关键要素。
5月24日 一定要重点突破
在这几场比赛中，尤其是在做队长的这一场里，我觉得你存在一个问题：面面俱到。其实做战略最忌讳的就是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源集中在一点上突破，才有可能赢，面面俱到那就什么都赢不了。所以我想给你一个建议，讲话也好，做队长也好，要明白我的出发点在哪里，进攻点在哪里，这才是真正的战略要素。
——马云2007年在《赢在中国》节目中的点评
背景分析
马云非常强调把进攻集中于一点，进行重点突破。早期，淘宝遭受eBay广告封杀时，马云就采取“农村包围城市”的策略。在一次内部讲话上，马云说：“我们就到农村去，到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。”在广告投放上，淘宝选择那些垂直网站和个人网站做重点突破，反倒产生了极大的效果。
行动指南
做战略最忌讳的是面面俱到，一定要重点突破才有可能赢。
5月27日 最好的商业模式是“收税模式”
现在我们可以探讨一下商业模式。全世界最好的商业模式是什么模式？有很多人说是银行，但我认为是收税模式。企业不管怎么弄都要缴税，你看看美国最厉害的公司创造的GDP（国内生产总值），跟美国总体的GDP相比只是一点点。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
马云经常会发表一些奇谈怪论，如果不理解他的商业逻辑，就只会把它当作好玩的信息而已。马云有段时间经常讲“收税模式”，背后的逻辑就是建立一个健康、可持续的生态系统，这样自然会获得巨大的收益。
与“收税模式”相对的是“卖水模式”。就像当初美国西部出现淘金热时，淘金者不一定都能赚到大钱，但“卖水”的服务机构大多赚到了钱。互联网上，有不少公司就是通过“卖水”赚到大钱的，比如卖基础电信设备、卖分类广告等。但是，“卖水模式”和“收税模式”还是有巨大的不同的，“卖水”是傍上一个巨大的机会，“收税”则是建立一条庞大的产业链。
行动指南
你的商业模式更接近“淘金模式”，还是“卖水模式”，或者是“收税模式”？请冷静地想一想。
5月28日 阿里巴巴能被复制吗？
阿里巴巴是不能被复制的。如果被复制该怎么办？阿里巴巴的模式可以复制，但你拷贝不了阿里巴巴的团队和它犯过的错误，你拷贝不了马云的东想西想、客户的信任和机遇，这些都没办法拷贝。但这不等于说没有公司能超过阿里巴巴。将来可能有100、200、1000个电子商务网站诞生。你可以做一个跟我长得一样丑的人，但是内涵不会一样。在中国电子商务市场上，我希望有更多的网站去创新、去开拓。阿里巴巴还是一个工地，如果大家要复制一个工地，5年之后再复制可能迟了一点。阿里巴巴绝对不会去取代传统商场，电子商务不要去取代任何人，不要去取代任何产业，电子商务的机会在传统企业，传统企业的希望在于电子商务。
我可以说，30年以后，整个商业活动都会在电子商务上进行。20年以前，我跟我外婆探讨过，我说20年以后几乎每家都有彩色电视机。今天你看看，电视机根本不是高科技。30年以后，人类的商业活动都会在网络上进行。所以今天你投入进去时，不要老想着去取代什么。
——马云2005年与深圳网商交流时的话
背景分析
在战略管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）看来，至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
马云经常说的一句话是：“人家可以拷贝你的模式，但是拷贝不了阿里巴巴的血泪史。”这种无法拷贝的力量更值得关注。“我们招的每一个员工最基本的要素是他愿意服务，这些东西别人很难模仿。所以人家说有的人开饭店很赚钱，有的人就是永远开不好，这个没办法。”
行动指南
如果你的竞争力很容易被复制，就要小心了，你要重新审视一下自己的竞争战略是否真正具有竞争力。
5月29日 免费战略
1999年成立的时候，我们比较凄惨，我是在湖畔花园自己的一个三居室的房子里面创业的，我们1999、2000、2001年都是免费提供服务的。
前面三年我们采用了免费战略，到目前为止，阿里巴巴一直是这么做，今天淘宝也是这样，前三年免费。为什么要免费？我希望跟客户一起去创造一个真正有价值的东西。
外面的评论说，阿里巴巴三年一分钱不赚，不知道在搞什么。员工也是不知道在干什么。前三年我们免费，是因为我们花了很多时间在做基础，我们想做一个由中国人创办的最好的公司。
——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲
背景分析
马云是把免费战略用到极致的商人，淘宝与eBay易趣竞争时采取的最重要策略就是免费。当时其他C2C网站的收费方式主要是三方面：第一，交易服务费。成交以后收取2%左右的服务费，不成交不收费。第二，登录费。在线上传的商品都需要0.1～8元不等的登录费。第三，推荐位费（橱窗展示位）。而淘宝是全部免费，这对于在互联网上做买卖的生意人来说，吸引力巨大。
但是，不要以为淘宝完全是靠免费战略制胜，免费的背后，是马云“客户第一”的价值观。在早期，马云频繁地与自己的会员进行各种各样的沟通，搜集各种各样的客户需求，为了一个问题，他可以在论坛里跟淘宝的会员聊到深夜。同时，马云建立了强大的服务支持，用免费的方式提供更好的服务，为以后的收费服务打下了基础。
行动指南
低水平的免费战略只是一时有效，高水平的免费战略才能征服顾客的心。
5月30日 谁先恼羞成怒就输掉了
我们的对手很喜欢以高价格跟我们竞争，他口袋里*弹子**多的时候，应该让他的*弹子**往墙上打。竞争永远是乐趣，如果你发现竞争是一种痛苦，你的策略一定错了。每个企业在竞争的过程中都不要痛苦，竞争是一种给予。做企业是一种游戏，这个游戏是你跟公司的员工团结在一起想的策略。
竞争场上谁先恼羞成怒谁就输掉了，做企业的目的不是为了竞争，做企业的目的是为社会创造价值，同时把自己的企业越做越好。这世界上永远不要想垄断，永远不要做垄断，也做不成垄断。信息时代谁想做垄断，谁就会倒霉，免费的目的不是为了杀对手，免费的目的是培养客户，了解客户，培养真正的市场机制。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
不妨看看慧聪与阿里巴巴的PK。
阿里巴巴曾通过媒体文章《慧聪新品涉嫌抄袭阿里巴巴》表示慧聪网于2004年3月2日推出的两款产品——“买卖通”和“资讯通”涉嫌抄袭。面对这样的指责，慧聪恼羞成怒，投入了巨额的广告费发动广告*攻反**，甚至在短短数月之内，以惊人的速度开始扩张其杭州分公司，还将办公地点选在了阿里巴巴总部的斜对面，其中的挑衅意味不言自明。慧聪的强烈反应与阿里巴巴的泰然自若形成了鲜明的对比，乃至网络上之后又爆出了“慧聪网抄袭阿里巴巴竟是慧聪自我炒作的圈套”的质疑。
显然，太着眼于对手的竞争策略，最终并没有取得太好的效果。
行动指南
把竞争当作乐趣，多用点智慧，少用点流氓手段，你的商业人生也将从此不同。
5月31日 竞争者的四个问题
遇到竞争者，一般是有四个问题：第一，你看不见；第二，你看不起，觉得根本不是自己的对手；第三，你看不懂，你什么都用过了，最后还是不行；第四，你就是跟不上。
请在座的所有的总经理首先都关注一下你的竞争者：你有没有找到你的竞争群体？谁是你的竞争对手？第二，你能否看懂它？能不能跟上它？要高度重视竞争对手，永远要向竞争对手学习。选择竞争对手的一个最主要的原则是选择优秀的人做你的竞争者，不要选择无赖做你的竞争者。你能够把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手，把他打成专业的，而你自己变无赖的时候麻烦就大了。中国企业今天要记住，我们不要害怕国外企业，淘宝的案例给了中国企业一个很大的启示，就是说中国企业完全可以挑战世界一流企业。淘宝第一期投资是1亿人民币，我们的对手eBay当时市值700亿美元，难怪投资者听说我要跟他们竞争都以为我疯了，说我是狂人，但是我觉得这是种学习嘛。我坚信一点：中国电子商务市场一定比美国大，因为中国有13亿人口，中国要让3亿人上网大概要5年时间，而美国的总人口只有2.5亿左右，要让3亿人上网，哪怕从现在开始生孩子，20年以后还生不出3亿来。所以我觉得电子商务是中国人的时代。
——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲
背景分析
如何迎战竞争对手，马云认为很多人是输在轻敌上。他提出了有关竞争战略的四句真经，指出了企业在竞争中最容易犯的四个错误：看不见、看不起、看不懂、跟不上。
正是靠着这个竞争策略，阿里巴巴独霸江湖，淘宝战胜了eBay。简而言之，真正的竞争力是一种组织的集体学习能力。
就像普拉哈拉德（C.K.Prahalad）对于竞争优势一词的解读：“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时，它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”
行动指南
把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了。如果你把一个无赖当对手，只会越来越麻烦。