阳光城集团自2015年制定3+1+X战略布局以来，不断通过并购来发展壮大自身。

通过对阳光城集团2015年至2018年进行的连续并购活动进行详细解读，总结了其进行并购活动的动因，然后 通过股权结构、市场反应、财务效应及非财务效应等方面对其连续并购经济后果进行分析，得出如下结论。

1.内外动因推动连续并购持续进行

阳光城集团连续并购活动是多方面的动因推动下产生的，包括 自身的产业状况、所处的行业环境、国家政策影响及当前的企业战略 等等。

通过分析，我认为其连续并购的动因可以分为内部动因和外部动因两个方面。

从公司内部来看， 阳光城集团的战略规划是推动连续并购活动的最主要原因 。

阳光城集团2015年的全国化战略布局，旨在将房地产业务布局到全国经济发展的重点区域及战略城市；希望在实施战略的同时大范围获取土地资源，增加公司土地储备；进而产生企业品牌效应，提升营业收入。

要完成其战略布局，最快速有效的途径就是连续并购。

通过并购目标城市的行业内公司，一方面可以快速打开当地市场，另一方面可以获取当地土地资源。连续大范围地并购活动可以帮助阳光城集团快速打开全国房地产市场，急速扩充其土地储备，加快完成战略布局。

2.外部动因主要可以归纳为政策导向和市场竞争导向。

近年来国家宏观货币政策收紧，导致房地产行业有大量小规模企业面临资金困难，期望被并购；同时中央经济工作组会议鼓励房地产企业通过兼并重组提高产业集中度；各地方政府也逐步提高了开发主体的资格限制；

一系列政策的实施，无形中加强了阳光城集团连续并购的信心。

房地产市场较高的利润率导致了行业内企业过多 ，而随着房地产行业的深入发展，行业内品牌效应逐渐显现，这促使着阳光城集团通过连续并购快速扩张规模，成长为一家全国化品牌企业。

连续并购经济后果较好

通过对阳光城集团连续并购的股权结构、长期市场反应、财务效应、非财务效应分析 ，综合各类数据指标，认为阳光城集团连续并购活动的经济后果较好，对企业发展利大于弊。

1.股权结构稳定

阳光城集团通过保守的筹资方式以及单一的并购支付方式，保障了大股东股份不被稀释以及控股股东对公司的控制权稳定， 虽然这种方式一定程度上给企业带来了财务风险，但有利于公司股权稳定。

2.长期市场反应不明显

阳光城集团的连续并购活动并不能获取较好的长期市场反应。初期交易额较大的并购活动的确引起了较好的市场反应，但 随着并购活动越来越频繁，市场反应回归理性，基本恢复到了行业平均水平 ，更大规模的并购活动也没有带动出较好的市场反应。

3.财务绩效稳中有进

阳光城集团实施连续并购活动期间的盈利能力和营运能力趋于稳定，连续并购初期的大量并购活动分散了管理层的工作精力，短时间内大量的房产库存涌入企业，导致企业的盈利能力和营运能力有所下降；

随后其加大公司管理费用， 通过调整公司管理结构、整合子公司销售渠道，使集团营业收入跟上了资产的增长速度 ，止住了盈利能力和营运能力的下降颓势，并开始稳步提升。

成长能力方面，随着阳光城集团连续并购的持续进行，企业规模及业务范围快速扩张，其成长能力也稳定在高水平，各项数据指标都是同行业平均水平的2-3倍。

偿债能力一直是房地产行业的硬伤 ，阳光城集团也不例外，尤其是其进行连续并购活动后，偿债能力并没有提升。

4.战略布局完成，协同效应产生

从非财务效应方面来看，阳光城集团在其战略指引下进行的连续并购十分成功。

一方面，其通过连续并购获取了大量资源，增长了土地储备，扩大了业务面，完成了全国化的战略布局，成为了一家全国化的品牌企业。

另一方面，其实施的“五圆”发展模型保障了企业通过连续并购快速扩张发展时， 对并购获取的各子公司管理模式、产品、销售渠道及战略的整合 ，使其各项指标健康发展，产生了良好的营运管理协同效应。

总体来说，阳光城集团的连续并购行为推动着整个集团公司快速扩张发展，企业规模扩张的同时公司积极地进行内部管理，保证了企业的获利能力及营运能力。

虽然连续并购导致企业偿债能力较弱， 但是整体来看，这一系列的并购活动对公司发展是有利的，产生的经济后果是较好的。

连续并购的不足

阳光城集团实施连续并购计划并不是一帆风顺的，实施过程中也有一些不足， 根据对其连续并购经济后果的分析，将不足之处总结如下。

1.负债率过高，财务风险较大

阳光城集团连续并购活动的主要对价支付方式是现金支付，其中80%的现金都是通过长短期借款及发行债券筹资获得的，导致其资产负债率常年保持在80%左右的高水平，长期偿债能力不足。

同时其流动负债占总负债的70%左右 ，大量筹资获取的资金都用于支付并购对价以及开发房产项目，导致公司短期偿债能力较弱。

虽然其大部分资产是易变现的房地产库存，但也不能避免国家政策的变动导致库存减值及无法变现，财务风险增大。

因此，积极创新并购的支付方式以及筹资方式是现在阳光城集团迫在眉睫的工作。

建议阳光城集团资金筹集的方式上，在保证控股股东控制权稳定的前提下，可以通过增发股票来筹集连续并购所需的资金；在并购支付方式上，以现金支付为主导，以股票支付、资产支付为辅，进而缓解其财务风险。

2.营运准备滞后

阳光城集团连续并购活动的营运准备工作是滞后的。

2016年阳光城集团的并购活动进入了高发期，达到了16次，而其营业收入、管理及销售费用增长率却在2016年均有不同程度的下降，2017年才开始大幅度增长。

这一现象说明，阳光城集团在2016年进行高频率并购活动的同时，并没有做好充分的营运准备， 涌入企业的大量人员、销售渠道、房地产等资源并没有得到合理的安排处置 ，导致了其当年营收出现负增长。

2017年阳光城集团开始实施的“五圆”发展模型在保障企业快速扩张发展的同时，对各子公司包括管理模式、产品、销售渠道及战略加强了整合，产生了良好的营运管理协同效应，保证了以后年度连续并购后期管理运营以及资源人才的整合工作顺利进行。

然而2017年实施有效的营运措施并不能掩盖其2016年营运准备的疏忽， 如果管理层能够前瞻性地在并购前做好营运准备，将为公司减少损失，带来更多的效益。

启示

阳光城集团作为此次房地产行业并购潮中的典型代表，可以说是整个行业的缩影。从整个行业来看，此次并购潮是土地供给制度、分税制、调控政策、产业周期等多方面因素共同作用的结果。

根据对阳光城案例的分析，对房地产行业企业的连续并购提出合理建议。

1.依从战略实施连续并购

从战略出发进行连续并购，更有利于企业密切追踪到更好的目标公司，也更有利于企业对前景的预测以及对并购后的整合。

房地产企业连续并购失败的一个重要原因就是盲目并购 。这样的并购往往考虑的因素比较单一，没有考虑到更长远的发展或者企业自身的需要，仅根据眼前利益或者局限在被并购方某几点的优势就轻易进行并购，这样的并购对公司自身的发展具有极大的危害性。

房地产企业实施连续并购要从自身发展出发，从公司发展战略入手，综合考虑每一个被并购方是否有利于企业未来的发展、是否符合自身发展的需要，被并购企业的所属区域房地产行业发展前景如何、并入后能否实现两者的优势互补、能否给企业带来长期绩效等因素。

2.降低企业负债率，防范资金风险

企业并购中，存在着很多风险，其中筹资风险就是极危险的风险之一。 尤其是房地产企业并购金额较高，而连续并购涉及的资金尤为巨大，并且资金需求会随着连续并购进行持续上升，筹资风险随之而来。

我国大部分房地产企业的并购主要采用的是现金支付， 但是现金支付存在很大的局限性 ，一方面短时间内筹集和支付大量现金，会影响公司资产流动性和偿债能力，带来财务风险；另一方面是现金支付已经无法满足房地产企业日益增多的并购数量和并购规模，将会一定程度限制企业发展。

因此，积极创新支付方式，就显得尤为重要。在资金筹集方式上， 可以选择“现金+发行股票”的方式来筹集连续并购所需要的资金，这样可以大幅度降低现金支付带来的财务风险 。

3.注重并购后的资源整合与协同

并购后的资源整合工作是房地产企业健康发展的保证。特别是在公司进行规模性连续并购的时候，大量人员、土地资源、管理结构涌入公司，一旦整合不到位，就容易导致公司畸形发展，拖累整个公司经营。

因此房地产企业在进行连续并购的同时，要特别注重并购后的整合工作。

一方面要进通过行文化战略整合，使并购双方在发展战略上保持一致，促进双方的共同发展；另一方面要注意房地产库存、销售渠道等方面的资源整合，加强对这些资源的有效管理，减少因资源混乱导致的销售滞后，以增强企业的销售能力；最后要加强公司治理、完善管理机制、对被并购公司进行合理监督。