A 采购按职能类别一般划分：
一、战略采购。二、日常采购。
战略采购认识
这个职能存在的意义区别于日常采购。战略采购顾名思义，是站在公司的战略角度出发的，几乎包含了供应商的寻找以及开发（Sourcing），供应商考核体系的建立与执行，供应商管理3大块。
1、供应商寻找以及开发。这个其实是很难的一个职能，虽然现在的信息发达，寻找相应的供应商相对过去要容易很多，但是在庞大的信息面前进行甄选，只是浏览信息是远远不够的，一般需要深入供应商去了解，供应商的软、硬件实力，产能规划以及负荷能力，服务的客户等，如果有可能还需要了解供应商的下级供应商等，这是为了综合全面的评价这个供应商是否适合我们自身企业的项目发展，如果相关领域的知识没有了解，很容易露怯，也很难发现可能存在的问题以及风险，所以最好要有一定的专业背景，如果实在没有，前期就自己加把劲做足了大量的调研分析以及准备工作吧。这个环节如果没做好，简直就是后面血泪史的开端啊。这个关节直接影响到新的供应商是否准入的关键，也关系到企业未来后备供应商以及供应商结构。
2、供应商考核体系的建立与执行。这个体系一般如果你不拿出来用的时候，说明你整个的采购流程完全没有问题，但是，这种情况几乎是不可能出现的，也就是说，就算给你钱了，你也不见得就能保质保量并且准时的买了东西，更何况你还要进行成本控制（这个下面会说）呢。任何采购动作，某一个环节都有可能造成后续的问题出现，所以，为了加强供应商管理，我们需要建立考核体系并严格执行。此处承上启下了，开发供应商的时候，需要进行供应商审核，一项一项的列明，那些符合要求，那些不符合，这其中的硬性要求以及可容忍项目以及整改措施等等，这些事在开发的时候用的考核体系。那么在执行采购过程中，出现拖期以及质量问题怎么办，如何来处理以及分析解决上述问题，就要有标准，标准就是供应商考核体系。建立在客观的数据基础之上，全面的评价供应商的工作成果，比如，某一限定时间内，有多少次交货不及时，出现质量问题的比例，信息反馈及时与否，处理问题的结果等等，把几个供应商的情况都以数据图标的形式反馈出来，很快就能分析出很多信息，A供应商常年交货不及时，质量也不稳定，信息反馈不及时等等，那么我们这时候要综合考虑，A是否有不可替代性，还是由于人员变动等其他客观因素，综合评价之后可能就会考虑缩减其订单，并有一定的惩罚措施等，严重的甚至将其踢出供应商体系，但是由于缩减或者踢出了A，我们可能需要重新开发新的供应商，那么A将有可能作为后备供应商以备不时之需。要知道，任何考试或者规则，都不是为了考试和规则本身出现的，而是为了检验以及避免未来可能发生的隐患以及风险。在这个过程中，这个体系特别重要，它体现的是一种考量与评价供应商的标尺，他间接决定了公司供应渠道的稳定性。
3、供应商管理。这个其实包括的内容比较多，但是我个人更倾向于把它们合并在这个模块里面说。其实前面两个部分的内容跟这一部分特别紧密，在开发过程中，询价议价以及谈判都在这个环节里面得到执行。这里面涉及到质量、交货期、价格等一系列的采购要素，询价议价这个就不用多说了，成本控制是必须的，但绝对不是你价格低就一定能取胜的，要综合考量其他采购因素，简单的说，B的交货周期以及交货质量的稳定性都比A要好，但是B的价格略高，那么我也愿意接受B，因为面对A供应商，由于他的交货以及质量问题，导致的公司形象信誉等隐性损失，以及处理这些问题带来的问题和风险的花费，可能远远超过采购A的成本。同时这个环节对于时间节点控制要求也很高，必须时时掌控供应商的进度以及计划，以便应对突发事件。同时对于仓储、物流等都要有整体的把握，断货是经常会出现的，但是关键是断货之后如何及时的补货，这个至为重要。同时这部分还包含了供应商关系往来，有时候还需要培训供应商，以及订单执行过程中遇到的各种各样的问题，也需要这部分给予支持。这部分直接影响到企业供应渠道的稳定性。
日常采购认识
这部分我习惯的称之为执行采购。因为前面大量的工作战略采购都已经完成的差不多了，把已经准入并且经过重重考核的供应商交给你了，甚至可能这个供应商供应哪些产品都已经敲定了，那么根据需求，就由这执行采购来下订单并执行订单啦。当然，这部分也不仅仅就是下个订单就完事，生产过程中出现了问题，也是需要这个部门予以支持的。时间节点控制没做好导致交货不及时时有发生，战略这时候真心不爱管这事啊，你们就自己搞吧，当然，搞不动了战略肯定也会过来帮忙。
战略采购和日常采购大致工作职责认识：
战略采购工作职掌:
1) 采购单价之决定
(2) 核定采购订单分配比率
(3) 主导新供货商的评鉴
(4) 主导合格供货商绩效评估与管理
(5) 竞标、议价、合约签订与管理
(6) 采购单价/标准单价建立与维护
* 厂商报价单(包括单价、材料Lead Time、最小订购量、单位包装)之制订与发行
* 单价记录单(Cost Pattern)之发行与归档
(7) 采购单价及付款条件变动时之系统及时维护
(8) 异常付款确认与会签
(9) 协助工厂必要之材料(或材损)状况处理
(10)总公司采购开发员协助开立L/C作业
(11)合格供应商导入之前期作业, 并依循供货商管理办法
日常采购工作职掌:
1) P/R作业: 材料请购书制作
(2) P/O作业: 采购订单制作、发行、归档
(3) 材料交期确认、控制与跟催
(4) 参与新供货商评鉴及合格供货商绩效评估及回馈供货商日常表现。
(5) 材料入库、退库处理
(6) MDR（日最低需求量）跟踪与归档。
(7) 月结对帐、Invoice传递及付款申请单
(8) 材损过高时之供货商扣款
(9) 执行与导入合格供应商，并依循供货商管理
B 传统采购与战略采购发展历史趋势认知：
战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。一方面通过对供应商生产能力及市场条件的了解，帮助公司战略性地将竞争引入供应体系以降低采购费用；另一方面通过协助公司更加明晰了解内部需求模式，能有效地控制其需求。
战略采购包括以下几个重要原则
1、考虑总成本：总成本不是单一的采购价格，而是包括从产品定价，到材料交付、储存、使用，转化成相应的产品，直到产品被客户接受或被投诉的整个过程中各项费用支出的总和；
2、把谈判转变为商业协商：与供应商的谈判不是对手间的谈判，而是一个商业协商的过程，是基于对市场充分了解，并符合企业自身长远规划的双赢沟通。总成本分析、供应商评估、市场评估为这一过程提供事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商的进程和主动权；
3、建立双赢基础上的合作伙伴关系：双赢理念一般很少用在采购中，多数喜欢我方为刀俎，他人为鱼肉；但双赢理念在战略采购中是不可或缺的因素，要想建立长期稳定的合作伙伴关系，必须坚持双赢的原则；
4、以制衡为基础的合作：企业和供应商都存在一个相互比较、相互选择的过程，如果对供应商所处的行业、供应商的经营战略、运作模式、竞争优势等有充分的认知，就可以帮助企业发现机会，在互赢的合作中找到平衡点。
战略采购的实施方式
1、集中采购：通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本；很多集团化发展的企业，通常在采购上出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响了采购优势，可以通过平台化采购等方式进行解决；
2、扩大供应商基础：通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争，可以帮助企业寻找到最优的资源，保证资源的最大化利用，降低采购成本；
3、优化采购流程：以实现战略采购为目的，制定合理的流程，把流程作为采购工作的依据和过程控制的工具；
4、统一产品和服务：在采购初期就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。
从传统采购到战略采购是发展趋势
那么战略采购有哪些区别于传统采购的特征呢？总结下来，主要有以下几点：
1、确定供应商时关注点的变化：传统采购基本只关注采购单价，往往忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响；战略采购则更多的关注采购总成本，将单价视为总成本的一部分；
2、供应商数量的变化：由于传统采购更多地关注采购单价，往往采取多家竞价的方式确定供应商，因此供应商的数量众多；战略采购强调高度集中采购，供应商数目减少甚至单一；注意这里的单一供应商是指企业在与多个供应商交往的过程中，选择其中一个最优的供应商，建立长期合作的关系，实施高度集中的采购，这样反而有利于降低风险和成本，提高质量和服务水平；
3、与供应商关系的变化：传统采购供应商的转换非常频繁，企业与多数供应商的交易是短期的、简单的买卖关系；战略采购将供应商视作合作伙伴，致力于长期合作；
4、采购部门角色的变化：传统采购被视为事务性工作，采购只是被动地执行需求部门提出的要求；战略采购强调采购的专业性，并要求采购主动参与，或者说早期参与，早期参与到日常业务需求的确认中，广义的早期参与还包含了供应商的早期参与。
从执行采购到战略采购的转化
要实现从执行采购到战略采购的转化，重点需要做以下几个方面的工作：
1、选择和评价供应商。在制定选择和评价供应商的标准时，首先要把支撑企业战略的指标作为重点指标，其次考虑质量、配送、服务等其他指标；企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群；
2、帮助供应商提高业绩。由于选择供应商时对业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要指标，而在其它方面不能完全符合要求，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。这些努力包括：①与目标供应商进行面对面的沟通和交流；②实地帮助供应商解决技术、经营等困难；③培训供应商员工等；
3、建立买方和卖方长期交易关系。战略采购认为：①供应商是买方企业的延伸部分；②与主要供应商的关系必须持久；③双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。在这种观点的指引下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系；那么怎么建立这种关系呢，可以通过签订长期合同、建立高度的信息共享模式、共同对与交易有关的资产进行投资等方式来实现；
4、采购整合。将战略采购实践和公司目标整合起来，整合的内容包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司战略决策相协调
总之一个优秀的采购人员，可以为公司培养起一批优质供应合作伙伴（供应合作伙伴相较于普通供应商，可以提供更好的资金、技术及后期服务等支持，甚至可以共担风险共付盈亏）。可以通过采购的杠杆效应，为公司创造收益。在市场竞争越来越激烈的今天，越来越多的企业也开始愈发重视供应链的管理和成本控制。公司的采购管理流程也愈加规范，这也对采购人员对公司系统流程的熟悉程度提出了要求。