很多人见到日事清的名字，第一反应是海尔集团张瑞敏的日事日清工作法。
项目管理在国外发展了这么多年到今天，回头再看张瑞敏毫无疑问是目光长远的。1984年他从政府手里接下几近破产的海尔集团，并且砸坏第一台有质量问题的冰箱的时候，国内根本没有“项目管理”“效率”这些概念。甚至于到2017年的今天，项目管理的概念仍然没有被确切落实到中国大多数企业家的实干簿里。
中国人向来重视实干而轻视管理，在这一层面上来说，张瑞敏无疑是一位走在世界制造业前端的企业家。
而作为基于在效率提升领域无人不晓的理念“GTD”“PDCA”与“四象限”管理法理念建立而来的日事清，不仅是现在国内SAAS（Software as a service）行业的先锋，更加担负着效率提升理念布道师的责任。
效率，不仅仅是在最短的时间寻求更多的产出，更是在增值过程中减少干扰，科学生产，将失误与浪费降到最低。可惜，国内的，无论是知识分子还是制造业从业者都少有意识到这种类似于“形式感”的仪式，对他们自己的价值，以及对社会的价值。
今天，我们说一下，在20世纪80年代，张瑞敏的OEC管理法是怎样拯救海尔，并且让它走向世界的。
张瑞敏任职后不久，一位客户写信给工厂抱怨冰箱故障，张瑞敏的野心与行动力第一次展现。他叫人把冰箱从生产线下下来拖到仓库，当时只有400多台冰箱，但是查出了76台冰箱有质量问题！他让人把他们全部拖到大街上排列，并且拿起锤子亲手砸了第一台劣质冰箱。
不久之后，公司起步重组，建立了与德国制造公司Liebherr的合资企业。当时的德国制造不必多说，海尔也因此开始了它在质量上精进的生涯，并且改名为青岛利勃海尔。
这是海尔的第一次改造，先进的项目管理技术的产生，与德资的支持不无联系。为了提高质量，张先生开始在工厂推行并培养以绩效和问责为导向的思维方式，那个时候，“绩效”这个词，在中国也并不常见。发展到今天，它似乎变成了变态老板压榨员工的代名词，而在那个百废俱兴的时代，这个词显得那么时髦，让人振奋。
张先生的改革采用了最惯常的做法——从质量管控开始。80年代中期，在于日本的合作中，张先生使用一个名为“Overall，Everyday，Control and Clear”（OEC）的系统，第一次在中国的企业中，将工资与绩效联系起来。每天，工人使用纸和笔跟踪质量结果，他们的工资直接与结果相关。写到这里，我不免揣测，这跟日本丰田汽车的“看板”（日事清的理念之一）是否也不无联系。
这给了公司一个简单有效的手段，在“每一天，每个人，一切流程”中建立目标和控制成果，鼓励员工不断挑战他们之前的表现。
OEC的三个子系统：
目标设置，控制检查和清除，激励系统
目标设置：
每年12月，海尔总部通过考虑过去的绩效，根据市场需求预测、集团长期目标以及每个部门对具体市场开发需求的投入，为每个部门设定明年的指导方针和目标，并且提交一份关于年度指导方针和目标的分部行动方案，也称为“部门管理账户”。
包括：年度目标，具体目标，行动计划，最后期限，责任部门，质量标准，评估方法和频率
此外，每个员工完成一个名为“员工管理账户”的日常活动控制结算账户。它包括：任务项目，评估标准（基准，过去期绩效和本期目标），价值观，负责员工的名字，每日实际结果，评估结果，实际薪酬和评审。
总体原则是：为了跟踪绩效，将每个工作分配给特定员工，并明确描述工作的监督经理、负责员工、员工的合作伙伴和质量检查人员。生产中的每一块玻璃都要与为它负责的雇员相关联。
控制、检查和清楚：每日清算程序
这个系统就更有意思了，如果你读过我的《丰田的精益生产》那篇文章，你会发现二者有相同的气质，甚至相同的内容。这个系统包含生产现场的6S日常程序和OEC日常清算程序。
6S来自五个日语的缩写词语seiri（丢弃不必要的），seiton（安排工具按使用顺序），seisoh（保持工地清洁），seiketsu（保持自己清洁）和shitsuke（跟随车间学科）和海尔增加的英语单词“safety”。
这几个S的内容，我就不再赘述了，感兴趣的读者可以回头翻阅《丰田》的相关文章。
激励系统：
海尔的激励政策开放而且公平。公司采用3E卡给生产工人积分，获得积分越高，就可以获得更高的工资和奖金，这样一来，管理层和员工都知道每日的公司为什么是这样的。
此外，公司还使用质量检查券提供额外奖励。
海尔从一家几乎破产的公司到一个全球品牌已经走了很长的路，我们不难看出，先进的生产理念虽然是个老套的词，但是经验证明了他们的行之有效。
日事清从一个OA软件公司到SAAS行业先锋的转型是顺应社会发展规律的，并且经过长时间的蛰伏和成长，已经成为了一座宝库：
设计理念PDCA，
灵感收纳箱GTD，
日程安排四象限，
计划看板和甘特图，
一键生成工作日志，
日事清走了很长时间的路，才发现SAAS行业在美国企业中已经如火如荼。