【品牌分析局】
今天解读羽绒服品牌——波司登
来源：视觉中国
摘要：数字化转型浪潮下，企业应该重塑什么？
介绍：
近期，受双十一购物狂欢氛围影响，我们特别关注美妆行业品牌的表现。 从2022年双十一天猫美妆品牌总销售额排名来看，国外一线品牌实力强劲。 排名前两位的欧莱雅和兰蔻是欧莱雅集团旗下的美容品牌，雅诗兰黛是雅诗兰黛集团旗下的品牌。 排名第四的Olay玉兰油和排名第八的SK-II同属宝洁集团。 第五、第六名是我国国产品牌——珀莱雅和薇诺娜。 国货的实力不容小觑。
来源：未来痕迹
在专门做美容品牌的公司中，宝洁的表现会比较特别，因为“宝洁”属于“快速消费品行业”，是全球日化行业的巨头。 美容行业是他们唯一的业务。 宝洁的家庭护理分支业务目前分为美容、美容、保健、织物和家居、婴儿和家庭护理（婴儿、女性和家庭护理）五个主要业务板块。
宝洁公司成立于1837年，即清道光十七年。 已有185年的历史。 是全球最大的日用消费品公司之一，也是财富500强企业。 公司拥有70多个品牌，涵盖10大类，销往全球180多个国家和地区。
说到宝洁旗下的日化品牌，大家肯定不会感到陌生，比如：飘柔、潘婷、玉兰油、海飞丝、佳洁士、舒肤佳、帮宝适、汰渍、蓝波、吉列、玉兰油、SK-II等等，因为这些产品可以说是高频度的出现在我们身边的各个角落。 即使你自己不使用它们，你也一定会发现你周围有人在使用它们。
图片来源：dbaplus社区
其丰富的产品业务线、高知名度的品牌影响力、悠久的企业历史和管理文化，都让我们想要更深入地了解这家全球化企业。
案头研究中，根据宝洁最近五年财报数据，2022年财报中，宝洁净销售额达到801.87美元，约合人民币5402.2亿元。 在保持了过去十年的持续增长之后，同比再次创下历史新高。 增长处于5%的中个位数，较2021财年略有放缓。2021年至2022年，面对国际形势动荡、疫情反复等艰难复杂的背景，宝洁依然稳步前行，跨越了5000亿大关，实现超预期增长，难能可贵。
来源：未来痕迹
大浪过后，依然保持着王者的地位。 宝洁集团持续增长的秘诀是什么？
接下来，本研究将从以下维度入手，拆解宝洁集团的成功、面临的问题及其数字化历程，让您对宝洁有更全面的了解。
1、宝洁公司的成功之路，全球日化帝国的巅峰之路
宝洁公司经营的行业是快速消费品行业，其全称是“快速消费品”。 所谓快速消费品，是指消费频率较高、消费速度较快、单价较低、需求范围较广的产品。 比如我们日常经常使用的洗发水、牙膏、剃须刀等都属于这一类。 商品。 与快速消费品对应的一般是耐用消费品，如家电、家具、汽车等，其使用寿命相对较长，需要较大的一次性投资。 基于快消品消费频率高、单价低、需求广的特点，快消品在销售方面具有三个非常重要的特点：
最终，这三个特征造就了快消品业务的主要竞争特征：即注重品牌营销和销售渠道竞争。
基于此，你会看到商家利用各种广告营销方式轰炸消费者，让大家形成品牌印象，产生一定程度的品牌忠诚度，进而持续影响后续的多次购买。 只有将自己的产品和品牌植入消费者的大脑中，才能获得持续的成功。
同时，由于快速消费品的单价较低，消费者在消费时普遍追求便利，因此商家建立广泛的销售网络非常重要。 尤其是在幅员辽阔、资源丰富的中国，从一二线城市到四五线城市，各地的超市、百货、便利店甚至街头小贩都是快速消费的重要合作伙伴商品巨头。
其实简单来说，快消品行业的本质就是：精神上的可用和物质上的可用。
这也是Bryon Sharp在《品牌如何成长》中提出的品牌成长理论的核心。 对于企业来说，品牌营销的目的是让消费者记住它，良好的销售渠道的目的是让消费者购买。
品牌成长的两*法大**宝，品牌营销和布局分销渠道，正是宝洁这个巨头公司曾经擅长的。
1、宝洁公司的品牌营销
关于宝洁的营销案例有很多，但从广义上看，宝洁的品牌营销非常擅长以下两个方面：
首先，找到细分市场，对品牌和产品进行精准定位。
广告大师罗瑟·里夫斯在20世纪50年代提出了USP理论（独特销售主张），强调产品的特殊效果。
宝洁的品牌营销重点是开发功能诉求点，突出品牌最大的独特性，并加强品牌之间的区分，以覆盖更广泛的客户群。
例如，象牙皂大力宣传其纯白色和浮水特性，并围绕这些特性推销其产品。 广告中通常会提炼出简洁明了、传播性强的短语来极致概括品牌的最大特色，比如不断强调飘柔“洗发水和护理”、海飞丝“去屑”、潘婷“护发专家”、沙宣“专业清洁”、保障“杀菌效果”等
定位明确后，宝洁的营销就开始了：用全年铺天盖地的广告策略，不断触达顾客的头脑和心灵，做饱和营销。
《从小连锁店到超市的诞生》一书中曾提到一个概念：电视这一新媒体的诞生，对大企业打造民族品牌有很大帮助。 由于电视的存在，广告可以到达全国数百万家庭，从而使宝洁等公司能够打造全国品牌。 民族品牌非常适合在大型超市销售，因为大型超市覆盖地域范围广，消费者背景复杂，需求难以预测。 与街边小店可以非常本土化、定制化不同，民族品牌此时更能满足大家的共同需求。 而电视营销正是宝洁过去几十年来最擅长的事情。
而且，宝洁公司的广告往往是全年进行的。 一般品牌都会在产品上市期或销售旺季之前进行广告宣传，但几乎每天我们都能在电视上看到宝洁产品的宣传。 这也让消费者进一步认同宝洁的产品，成为宝洁的固定消费群体，持续为宝洁贡献收入。
这就是宝洁在品牌营销上的强项，而真正让宝洁多年站稳脚跟的另一个重要能力就是多年来建立起来的销售渠道。 这些分销渠道网络就像毛细血管一样，渗透到消费者出现的每一个地方。
2. 宝洁公司的分销渠道
首先，宝洁的分销体系非常广泛和深入。 内部分为经销商、批发商、大型零售商和大型连锁店等，经销商还有一级、二级、三级甚至更多级别。 可以说，在家乐福、沃尔玛、大润发等大型超市，或者三四五线城市的街边小店，都可以找到宝洁的产品。
此外，宝洁公司与其供应商有着非常密切的关系。 据了解，宝洁与沃尔玛常年深入、密切合作，合作开发了许多先进系统，如持续补货系统、信息管理系统、客户关系系统、供应链预测系统等。如果你在沃尔玛拿起一瓶洗发水，POS收银系统会将记录的交易数据直接传输到宝洁的后端系统。 这样，宝洁就可以实时掌握各种数据来安排生产、促销、物流等环节。
最终，这个广泛、深入、紧密相连的渠道网络使宝洁旗下的各个品牌能够接触到各个角落的消费者。 这也让宝洁公司在全球和中国都取得了巨大的成功。
3、宝洁的多品牌战略
在其悠久的发展历史中，宝洁始终将产品创新视为自己的生命线，并依靠产品创新来开拓不同的市场。 进入20世纪，宝洁公司凭借技术创新开发出众多跨代产品。 头部自有品牌矩阵在此期间基本建立。 结合不断优化的品牌和营销策略，迅速抢占市场先机。
资料来源：中信证券
除了打造新品牌外，宝洁强大的研发实力也保证了现有品牌不断拓展有竞争力的产品线，并围绕首发热门产品充分延伸，最大化内部覆盖的同时保证品牌之间互不影响，助力宝洁这棵大树绿叶越来越茂盛。
1980年至2006年，在深度全球化的进程中，宝洁建立了全球研发网络，研究中心分布在美国、欧洲、日本、拉丁美洲、中国等。第一款含氟牙膏，2000年之前陆续推出含氟配方牙膏、防牙垢牙膏、波浪刷毛牙刷、牙龈护理牙膏、深层美白牙膏等，持续把握口腔护理潮流。
除了自有品牌的扩张和升级，宝洁还擅长通过并购扩大品牌版图。 目前，公司仍保有70多个品牌，覆盖10个品类。
来源：宝洁官网
2001年底，宝洁公司以49.5亿美元收购伊卡璐； 2003年收购Wella Europe，进军欧洲护发市场； 2005年，以570亿美元的天价换取股份收购了吉列，创下了当时全球最大的并购案。
宝洁公司还收购了我国本土日化品牌“熊猫”。 北京日化二厂的“熊猫”洗衣液品牌在20世纪90年代初就已闻名。 然而，与宝洁公司合资六年后，“熊猫”洗衣液几乎退出市场。 就连福建著名电池品牌南孚电池，经过漫长而复杂的资本运作，也成为宝洁公司的资产。 它与吉列的金霸王一起组成了宝洁公司的电池业务。 但在南孚电池的标签上，人们却看不到“P&G”的标志。
2021年至2022年，为了发展美容护理业务，宝洁也在收购大量小品牌，如护发品牌Nou、平价素食护肤品牌DermaGeek、纯美品牌Aio、天然护肤品牌FarmacyBeauty、北美益生菌护肤品牌Tula Skincare、护发企业Ouai。 其中，FarmacyBeauty是一个DTC品牌，可以帮助宝洁触达更多年轻消费者。
为什么大公司热衷于多品牌战略？
资深业内人士表示：“消灭竞争对手、收购渠道、补充自有品牌。国外品牌收购国内日化品牌就是为了以上三个目的。欧莱雅收购小护士就是为了收购渠道，把卡尼尔带入中国市场。”而德国拜尔斯道夫收购舒蕾是基于其渠道以及对自有品牌的补充。”
无论宝洁热衷收购品牌的真正原因是什么，我们都可以看到一个现象——由于成本的逐渐上升和零售渠道模式的快速转型，日化企业的利润空间正在被压缩。 只有那些注重品质、议价能力高的品牌才能持续发展，品牌才会越来越集中。 超市里看似琳琅满目的产品，实际上都是几家大公司生产的。
宝洁集团凭借强大的品牌营销+渠道覆盖+产品矩阵，能够不断深入各圈层人群，让消费者随时买得起、用得上。 这似乎形成了一个密不可分的商业闭环。 宝洁集团多年来保持良好增速，引领全球日化快消品市场平均增速，成为全球日化行业巨头。
2、王者受挫，快消品行业传统竞争优势开始失效。
然而，王者的成长之路并不总是一帆风顺。 历史财报显示，宝洁自2012财年净销售额761.18亿美元以来，一直表现疲软。从2013财年净销售额739亿美元到2017财年651亿美元，其整体业绩呈现持续下滑的态势。近五年来一直呈上升趋势，2018年后业绩才开始回升。
来源：数字时代
如果我们将宝洁公司的业绩与同期其他快速消费品巨头的业绩进行比较，我们也会发现惊人的相似之处。 2014年至2018年期间，各大快速消费品巨头均出现下滑。
快速消费品巨头业绩下滑。 是什么原因？
事实上，宝洁等大型快消品企业的困境最终可以归结为以下三个原因：
过去，传统快消品集团如果从规模优势出发，无论如何拓展品牌、渗透渠道，本质上都是以利润为导向，是“以生产者为中心”的模式。 这意味着品牌在“货”方面很强，但对“人”和“场”的反应保守、滞后，导致品牌无法快速跟进和适应消费者和环境的变化。 品牌与消费者之间的这种矛盾在2013年至2017年最为明显。
1.触达消费者方式的变化
事实上，很多人并没有意识到，在互联网和电商时代到来之前，像沃尔玛、家乐福这样的大型超市，像屈臣氏这样的专卖店，除了是零售商之外，还扮演着“帮扶”的角色。你开阔了视野。” 角色。
很多消费者去这些地方不仅仅是为了买东西，也是为了看看“那里有什么新的好产品”。 有些人会让自己尝试新产品并使用不同的产品。 产品在货架上的摆放位置、包装的颜色、是否有折扣和促销等都是非常重要的决定因素。 这就是像宝洁这样的公司最擅长的事情。
来源：互联网
然而，在电子商务时代，消费者获取产品的方式突然多了。 电商网站的货架理论上是无限的，所以以前大型快消品公司的方法已经行不通了。
此外，电视作为过去品牌营销的主要渠道，其影响力正在慢慢下降。 各种电商平台、小众购物APP、微信微商、各大视频网站娱乐节目等——品牌可以投放广告的地方越来越分散。
刘强东的一篇文章叫《第四次零售革命即将来临》，他在文中这样分析：“未来消费变化的趋势之一就是场景多元化。未来我们将从‘1’ “到正无穷”这个时代，一个人将面对无数的屏幕、无数的场景、无数的入口，今天的流量中心将变得不重要，真正重要的是以客户为中心。对于零售来说，未来一定是*界无**的—— “随时随地。当购物入口变得极其分散且多变时，坚持单一平台的零售商将非常脆弱。”
这段话正好描述了宝洁这样的大企业在新时代面临的第一个问题，就是触达消费者方式的改变。
2、品牌优势崩溃
宝洁于1988年登陆中国，凭借强大的广告能力，旗下海飞丝品牌迅速成为中国家喻户晓的品牌。
到了20世纪90年代，宝洁旗下飘柔、玉兰油、潘婷、舒肤佳、蓝波、汰渍等品牌逐渐走进中国千家万户。 当时中国消费者可供选择的产品品牌很少，大家都愿意选择宝洁旗下的各种产品。
但在互联网和智能手机时代，消费大幅升级的大趋势，让世界尤其是中国人对宝洁旗下的各种大众品牌越来越不感兴趣。 因为任何人都可以在各种电商平台和APP上找到各种小众品牌的推荐和购买渠道，购买各种国外产品。 即使是偏远县城的年轻妈妈，也可以通过微博、微信、各种妈妈社区了解各种母婴品牌，并通过各种渠道下单。 对于这些人来说，飘柔、潘婷、舒肤佳等曾经代表的高档、体面、时尚的产品早已不复存在。
但对于宝洁来说，转型确实困难重重。 主要原因是，作为一家年营收60至700亿美元的公司，让品牌过于小众、垂直化并没有多大意义。 宝洁的重点始终是大众市场，也只能是大众市场。 比如，收入一亿美元对于小品牌来说可能是一个梦想，但对于宝洁这样的大佬来说，基本上就失败了，是一个会被砍掉的品牌。
事实上，从2014年开始，重新担任宝洁CEO的雷富礼就宣布将在两年内将宝洁旗下200个品牌减少到100个左右。 从2014年开始，全球广告公关机构数量逐渐从6000家精简到3000家； 2015年，一半以上的子品牌被砍掉，而70至80个大品牌被保留。 其中，被淘汰的主要是近三年销售额增长率低于3%、年销售额低于1亿美元的非核心品牌。 甚至还有宠物食品品牌Lams，年销售额在10亿美元左右。 这样，宝洁公司就可以专注于打造和营销为其贡献大部分利润的核心品牌。 这就是宝洁的品牌困境。
3、销售渠道网络崩溃
所以最终，在营销和品牌的双重变革下，宝洁赖以生存、最值得炫耀的销售渠道网络开始出现问题。
我们前面提到，宝洁拥有像毛细血管一样遍布全球的销售网络。 在鼎盛时期，宝洁拥有 300 多家经销商。 这些经销商分为一、二、三级，金、银、铜牌，覆盖从一线城市的大型超市到四五线城市的街头小摊。 它们也是宝洁触达所有人最重要的法宝。
然而，当这些大公司的营销优势和品牌优势被削弱时，一些现象开始出现：
例如，人们越来越频繁地通过手机进行网上购物和获取信息，而线下商场购物的频率却大大减少。 2014年，全球移动用户在线时长首次超过PC网站用户在线时长，各类社交平台日活跃度也呈现爆发式增长。
超市虽然仍是日化产品的主要销售渠道，但所占比重正在逐年下降。 以家居清洁品类中份额最大的洗衣液为例，2015年至2019年，线上洗衣液销量翻了一番，渠道份额也从26.5%提升至32.4%，逐年提升。
资料来源：申宏万源研究部
面对线上电商的迅猛增长以及对线下超市利润的冲击，宝洁这样的大公司不得不开始关注线上电商业务。 但当时，他们对消费者变化的反应并没有那么快，转型前各个利益相关者都放慢了转型的步伐。
显而易见，大公司的电商业务与传统渠道的业务在一定程度上是对立的。 电子商务的发展在一定程度上影响了传统经销商的利益。
如果线上大量消耗线下业务，这会让很多经销商非常不满。 例如，耐克近年来一直在推广一项名为DTC的业务，即“直接面向消费者”。 包括常见的耐克线下直营店，以及耐克自有的电商等等。 但这是耐克犹豫了很久并下了很大决心之后才开始做的，因为DTC实际上侵犯了耐克大大小小的经销商的利益。
此外，随着宝洁旗下各个品牌的光环逐渐褪去，许多本土品牌开始崛起，不断挑战宝洁的地位。
比如，近十年来，无论是立白、耐思、蓝月亮这样已经比较大的国产品牌，还是汉书、相宜本草这样的后起之秀，都在全国市场，尤其是三、三线市场上占据一席之地。四线城市。 对宝洁公司这样的国外大公司影响很大。 对于本土品牌来说，他们更能渗透到当地，与经销商的关系也更好。
国金证券发布的研报显示，在家庭清洁护理品类中，2019年宝洁和联合利华仅占据8.6%和7.3%的市场份额，二者合计市场份额并不如第一名。 立白市场份额为16.6%； 在衣物清洁和家居品类中，其市场份额仅排名第三或第四。
资料来源：国金证券研究报告
更重要的是，像宝洁这样的国外强势品牌，原本要求其经销商是独家代理。 也就是说，一旦代言汰渍洗衣粉，就不能代言立白等其他竞品。 以前宝洁公司强大的时候，这还是有可能的。 然而，随着本土品牌越来越强，国外大品牌产品的利润越来越薄，更多“不守规矩”的本土经销商也开始挑战这些规则的底线。 代理不同品牌。 而宝洁和联合利华只能视而不见。
最终，所有这些因素加在一起，使宝洁公司的整体业绩跌入低谷。 在这个由盛转衰的故事中，我们看到零售业近十几年来发生的一系列变化：消费者日益分散，传统销售渠道开始失灵，电商、海购兴起，消费者的品味和观念也在逐步升级。
3、启动数字化转型，开启新的增长征程
整个快消品行业在2014年之后开始大洗牌，面对旧增长模式与新消费者的不匹配，品牌必须积极寻求转型，寻找新的增长机会。 观点。
我们发现，欧莱雅、NIKE、GUCCI、宝洁等行业巨头均在2014年左右推出了数字化转型战略，并在随后几年取得了不错的成绩。 这并非巧合。
通过数字化转型，传统企业从“以生产者为中心”的模式转变为“以消费者为中心”的模式，更好地迎合年轻一代的需求，更好地满足消费者多元化的购物场景，创造新的品牌增长机会。
因此，在第四次工业革命下，宝洁利用数字化转型，再次步入数字化时代的节奏。 宝洁（捷克）拉科纳工厂和宝洁（中国）太仓工厂两大数字化工厂入选世界经济论坛WEF与麦肯锡咨询联合评选的“灯塔工厂”（Lighthouse Factory） ”和“全球化”。 4.0” 演示器）； 内部系统的工作方式、研发测试、用户研究等一系列方面都实现了数字化改变。
来源：宝洁官网
六年前，宝洁中国真正启动了数字化转型的进程，希望通过业务流程、商业模式、企业文化的变革，推动宝洁中国的品牌建设和业务增长。
宝洁中国的愿景是成为中国领先的数字化转型和大数据实体公司。 在这一愿景下，数字化转型成为公司品牌建设和业务增长的重要抓手。
1. 业务流程变更
在业务流程转型方面，宝洁认为应采取三步走。
以宝洁公司的广告计划为例。 需要考虑品牌、地域、人群、广告平台、业态等多个维度。 每月的广告计划可以实现数千万种不同的广告组合。
过去依靠人工经验制定计划，只能考虑预算、暴露等几个维度的流程指标，无法最大化投入和产出。 之后，基于大数据和人工智能的媒体策划能力，一线决策者可以从数千万种组合中找到最优组合，显着提高媒体广告的品牌触达和转化效果。
2.商业模式的变化
在商业模式的数字化转型中，宝洁重点关注三个方面：一是新产品和新服务，二是新触点和新渠道，三是新供应链。
在新产品和服务方面，宝洁利用大数据获得更精准的消费者洞察，颠覆了以往一对一的用户调查模式。 新产品方面，欧乐B推出了内置智能工具的iO电动牙刷，可以通过实时指导和刷牙定时器帮助用户监测和控制口腔健康。
在新接触点、新渠道方面，宝洁打破了无法与消费者建立直接接触的困境。 它花大力气通过媒体、产品、货架等接触点与用户建立互动，并通过招募会员等方式建立长期联系。 。
在新型供应链方面，宝洁不仅专注于传统的To B供应链，还建立了To C供应链。 这种To C供应链有效减少了传统模式下“工厂-宝洁中国配送中心-经销商仓库-电商中心仓库-配送仓库-消费者”长供应链中的中间环节。 不仅为经销商节省了成本，更重要的是提高了供应链的效率，为消费者提供更好的服务。
据了解，宝洁已形成一体化、多业态的柔性供应链体系，实现体系的创新升级，提高全社会的商业效率，实现成本降低20%、效率提高30%。
3.企业文化变革
企业文化变革也是企业数字化转型最重要的一环。 如何让企业的每一位员工拥抱数字化，是支撑数字化进程的首要任务。
从企业文化变革和推广的实践来看，宝洁利用数字科技节等方式进行传播。 活动中将邀请众多数字领域大咖分享最前沿的应用。 还将通过创新之旅等活动带领员工前往不同的地方。 创新中心可以更直观地了解数字化转型的具体应用，培养具有数商的数字人才。
来源：宝洁官网
六年来，在宝洁中国全面数字化转型的支持下，宝洁（中国）太仓工厂建成了宝洁第二家“灯塔工厂”，也是亚洲第一家熄灯工厂。 其创新的端到端供应链规划部门，端到端供应链War Room，生产部门Light-Out车间，透明的配送中心和工厂内的其他部门帮助工厂实现了全方位的数字化。
从结果方面，P＆G Taicang工厂在提高生产效率，降低产品转换成本和改善服务方面取得了良好的进步。
巧妙的结论
作为一个了不起的案例，宝洁的多品牌策略值得从所有想要变得更大，更强大的中国品牌学习。 上海Jahwa集团和Yixian电子商务等新兴集团等传统的传统公司正在战略性地实施多品牌策略。 但是到目前为止，还没有一个能够在国内产生影响的人，更不用说获得跨国的可见性了。
此外，巨人队的渠道优势也使新的国内品牌很难竞争。 所谓的频道功能并不是指品牌拥有多少渠道，或者它是否涵盖了全国各地的超市和便利店，而是指品牌和频道之间的“深入”合作。
作为每日化学药品之王，P＆G的嗅觉并不是不敏感的，但是它在世界各地庞大，从决策到执行，从保护股东的利益到尝试产品创新，以及迅速变化世界，它很难像新来者一样。 他自由穿梭，但毕竟仍然太慢了。 但幸运的是，国王正在唤醒，并开始进行数字化转型和各种公司战略调整。
随着快速发展的消费品行业的数字化成为全球浪潮，抓住了做现在的机会并捕获新一代的互联网居民已成为公司增长的趋势。
在数字化转型的过程中，企业可以通过建立系统的和以过程为导向的数字才能和组织结构来真正帮助企业实现快速绩效增长，并形成具有可重复使用数据和更响应响应的“数据驱动增长”企业飞轮。
通过P＆G组的兴衰以及其数字化转型和勘探过程，我们发现数字化转型不仅涉及某些链接的数字化转型，也不像在线移动所有离线业务一样简单。
这是企业从公司文化到业务流程和业务模式的全面转变。 这也是一个过程，需要在新技术革命的出现之前进行长期和持续的努力。
在数字化的浪潮中，公司应重塑消费者关系。 通过改变与消费者的沟通方法和服务关系，我们可以真正实现以消费者为中心的目标，并最终实现与时代和更好地发展品牌的目标。
最后，宝洁集团能否继续在数字时代创造新的才华，保持其作为每日化学帝国之王的地位，并带来更多的创新和发展？ 我们都将继续关注并拭目以待！
参考：
宝洁公司的财务报告多年来，P＆G官方网站信息快速移动消费品巨头P＆G的数字化在“想要的一切” | Digital Time Krypton的收入首次超过5000亿元人民币：P＆G继续增长，但美容问题仍未解决| 未来跟踪消费者零售摘要：查看P＆G | FMCG行业的两个本质 Zhang Xiaoyu为什么P＆G可以在中国保持垄断地位？ 特别是每日化学产品？ | 时代杂志的10,000字拆除欧莱雅：一个百年历史的美容帝国的数字探险| 增长黑匣子增长盒传统企业数字化转型的模型：P＆G过去五年来技术架构的发展| DBAPLUS社区